Модели менеджмента ведущих корпораций - Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

© McGraw-Hill, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Toyota: создавать людей, которые делают лучшие автомобили в мире

Toyota формирует людей Т-типа. Буква Т состоит из двух линий. Вертикальная линия означает, что сотрудники должны совершенствоваться в своей профессии, а горизонтальная – что они должны развиваться, осваивая смежные профессии. Чтобы подготовить профессионала Т-типа, требуется немало времени.

Кацуаки Ватанабе, генеральный директор компании Toyota

Принято считать, что Toyota – один из ведущих в мире производителей автомобилей. Прочитав эту книгу, мы осознали, что понимали миссию компании слишком узко. Выяснился удивительный факт: главная цель Toyota – создание людей, а автомобили – лишь побочный ее продукт! Может быть, это и есть «главный секрет» компании Toyota? Вот только последний ли? Сколько секретов компании уже было разгадано, однако новые «ноу-хау» обнаруживаются вновь и вновь. Тем не менее очевидно: эта книга открывает нам еще одну важнейшую грань концепции Toyota.

Первый вопрос, который возникает у читателя: зачем, собственно, учить людей на производстве? Неужели недостаточно школы, вуза, курсов повышения квалификации? Ведь на работе принято работать, а не учиться. Но, к сожалению, получается, что эффективная работа без обучения невозможна. Именно поэтому Toyota, как и другие японские компании, уже давно рассматривает обучение на рабочем месте как один из столпов системы менеджмента. Нам же важно понять причины подобного отношения японских компаний к этому аспекту, а заодно разобраться: что мешает российским компаниям внедрить подобный подход у себя.

С легкой руки доктора Деминга принято различать два, на первый взгляд, сходных, но по сути очень разных понятия: образование и обучение. Их различие в том, что обучение – это бесконечный процесс, который начинается с момента рождения человека и заканчивается с его уходом из жизни. Данный процесс никогда не бывает стабильным. Он всегда обновляется и развивается.

Образование же помогает нам думать, анализировать, принимать решения, искать аналогии – то есть познавать мир и ориентироваться в нем. Его роль в нашей жизни трудно переоценить. В нем участвует семья, учебные заведения, в которых человек учится в течение жизни. Кроме того, человек получает знания самостоятельно. Разумеется, уровень образования сотрудника и готовность его повышать имеют большое значение для работодателя. Правда, возможности оценить этот уровень весьма ограниченны. Работодатель может лишь убедиться в том, что человек окончил солидный вуз, а значит, приобрел некоторые фундаментальные знания. Также можно сразу определить степень заинтересованости в продолжении образования. Конечно, грамотное руководство всегда будет поддерживать в сотрудниках стремление к непрерывному продолжению образования в любых формах. Это дает компании креативных, нестандартно мыслящих людей.

Обучение – совсем другое дело. Это, как говорит Э. Деминг, «разовая возможность». Обучать «в теории» невозможно. Например, вы хотите обучить человека совершенно новому для него делу. В этом случае вам придется дать ему знания, выработать у него навыки и развить умения, необходимые для выполнения этого дела. При этом если вы будете обучать его плохо (либо потому, что сами не блещете мастерством, либо из-за дефектов методики и практики обучения), то новичок обучится «неправильно». И если в процессе обучения вы будете терпеливы и настойчивы, то у него выработаются устойчивые навыки неправильного выполнения данной работы. Он достигнет таким образом состояния устойчивости, и «переучить» такого человека практически невозможно. Кроме того, переучивание очень затратно для компании, а самому человеку доставляет психологический дискомфорт. В результате, если он работает слишком плохо, приходится искать его способностям другие применения. Вам не кажется, что такой подход слишком дорого обходится и работодателю, и работнику?

Как же повысить вероятность успеха в обучении на рабочем месте? В поисках ответа на этот вопрос Toyota обратилась, как обычно, к американскому опыту. Во время Второй мировой войны перед США встала острая проблема: квалифицированные рабочие были призваны в армию, и их места заняли новички; их требовалось обучить в условиях острейшего дефицита времени, причем так, чтобы при выполнении военных заказов свести брак к минимуму. Пришлось разработать специальную программу и в срочном порядке ее реализовать.

На самом деле были разработаны две программы. Одна – для менеджеров среднего звена: Management Training Program (MTP), а вторая – для внутрипроизводственного обучения: Training Within Industry (TWI). Обе программы сыграли важную роль во время войны, но к началу 1990-х годов были практически забыты в США. В Японии их ждала совсем другая судьба – к началу 1990-х по ним прошли обучение более десяти миллионов человек. И по сей день, как мы видим на примере этой книги, они популярны среди японских компаний. Министерство труда Японии выдает лицензии преподавателям, работающим по этим программам, и утверждает стандарты обучения. Вот как описывает внутрипроизводственную программу Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен»: «В рамках внутрипроизводственного обучения функционировали три стандартизованные программы для мастеров и бригадиров. Первая – «Обучение на рабочем месте» (Job Instructional Training, JIT) – предназначена для того, чтобы помочь мастерам осознать важность надлежащего обучения подчиненного им персонала, а также объяснить, как его проводить. Вторая программа – «Обучение методам работы» (Job Methods Training, JMT) – сфокусирована на том, как разрабатывать и внедрять новые методы совершенствования. В рамках третьей программы – «Обучение в сфере внутрипроизводственных отношений» – предлагался курс обучения, в котором рассматривались аспекты взаимоотношений между рабочими и мастерами, а также лидерство».

Что касается обучения руководителей, то в нем акцент делался на трех моментах: важности человеческих отношений и вовлечения людей; методах и ценности непрерывного совершенствования процессов и продукции и на пользе научно-рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй – делай – смотри».

В основу технологии обучения, внедренной во многих японских компаниях, была положена концепция стандартизованного процесса. Пока процесс не стандартизирован, нет возможности научить его реализации многих людей, причем одинаковым способом. Может показаться, что стандартизация процесса налагает ограничения на его непрерывное совершенствование. Но это не так. Напротив, только четко организованный процесс создает основу для дальнейшего совершенствования. Причем совершенствование возможно только после того, как процесс освоен. В ходе его освоения развиваются таланты сотрудников. В результате легко дается следующий важный шаг – непрерывное совершенствование в рамках концепции кайдзен. Когда процесс стандартизован, его можно разбить на шаги, чтобы систематизировать обучение. Примечательно, что этапы обучения обычно не соответствуют последовательности шагов в самом процессе.

Таким образом, Toyota уточнила и несколько улучшила американскую разработку. Выяснилось, что стандартизовать процесс не всегда легко. Пришлось определять, как стандартизация зависит от вариабельности процесса и от возможности подчинить его четкому алгоритму (анализируемости, как говорят в Toyota). В соответствии с принципом Парето, 20 % действий обес печивают 80 % успеха процесса, значит, именно эти 20 % составляют основу процесса, и отклонения от этой основы опасны для результата. Эти отклонения важно стандартизовать как можно тщательнее, то есть сделать типовыми. К остальным отклонениям не стоит предъявлять такие жесткие требования. Здесь используется трехступенчатая процедура. Сначала процесс разбивается на элементы. Затем начинается собственно обучение. Оно, в свою очередь, включает четыре этапа: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверка результатов. Наконец, разрабатываются планы обучения. Возникает цикл, похожий на цикл Шухарта – Деминга: сначала готовят будущих наставников, которым предстоит действовать непосредственно на рабочих местах, сочетая слово и дело. Причем сами наставники тоже делятся на категории – это производственные мастера, лидеры команд и тренеры-профессионалы. Всех их необходимо качественно обучить, и только потом они смогут приступить к обучению рядовых сотрудников.

Каждая операция состоит из ключевых элементов – моментов, критичных для ее успешного выполнения. Сочетая изучение самих операций с осознанием ключевых ее элементов и постоянно получая помощь и поддержку наставника, человек постепенно полностью овладевает операцией и становится мастером. В итоге раскрываются и проявляются его таланты. Но это еще все. Работнику помогают не только стать мастером в своем деле, но и освоить все остальные операции, которые выполняет его ко манда. Тогда он становится универсалом, многофункциональным производственным рабочим. Обучаясь сам, он учится обучать других, и в результате сам становится наставником. Это ключевой подход Toyota. На это уходят годы. И тем не менее такой подход оказывается и более быстрым, и более дешевым, чем все известные методики. Компания Toyota доказывает это на практике в течение многих лет. Отечественные компании эти доказательства не убеждают, а жаль.

Можно ли реализовать подход к обучению персонала, описанный в этой книге, в российских компаниях? Можно. Но при выполнении некоторых важных условий. О людях, работающих в Toyota, говорят, что у них «есть ответственность, но нет вины». Ищут не виноватых, а причины проблемы, которая вызвала то или иное затруднение. Поэтому в компании бытует поговорка: «Проблема – это отсутствие проблем». А почвой для подобного отношения к людям служит Производственная система компании Toyota (TPS), которую иногда называют Думающей производственной системой.

Нельзя сказать, что у нас в стране никто не думает об обучении. Есть компании, которые придерживаются сходных с Toyota взглядов на менедж мент. К их числу принадлежит, например, компания ЕmЕx, которая спонсировала издание этой книги.

Причем важно, чтобы взгляды были именно сходными, так как простое копирование не даст желаемого результата. TPS – Производственная система Toyota, или Думающая производственная система – известна всем, о ней написаны десятки книг, но их прочтение не гарантирует компаниям таких же результатов, каких достигла Toyota. Мы в компании ЕmЕx стараемся внедрять элементы TPS и других производственных систем, основной идеей которых является постоянное совершенствование. Книга, которую вы держите в руках, освещает самую важную сторону производственного процесса – создание Человека Компании. Именно человек, воспитанный компанией и проникнувшийся ее духом, двигает процесс вперед и постоянно его совершествует. А этот дух рождает вера компании и ее руководителей в людей, которые в ней работают. Руководители Toyota говорят: «У нас работают обычные люди, а не специально отобранные “звезды”». Мы считаем такую позицию правильной. Главное – обучаемость сотрудника и его желание учится. Именно эти качества служат залогом успеха и развития как сотрудника, так и компании.

Мы полагаем, что владельцам и топ-менеджерам многих компаний, которым попадет в руки эта книга, стоит воспользоваться изложенным в ней подходом и пересмотреть свои стратегии обучения персонала. Современная жизнь этого настойчиво требует.

Борис Копилевич, Михаил Кулябин, лидеры компании emex group,

Юрий Адлер, научный консультант

Благодарности

Мы оба постоянно узнаем нечто новое о применении дао Toyota в разных областях. В этой книге две части: одну написал Дэвид, другую – Джефф.

От Джеффа Лайкера

Когда мы с Дэвидом написали книгу «Практика дао Toyota» (The Toyota Way Fieldbook)[1], я думал, что работа над серией книг, посвященных Toyota, закончена. В одной из них рассматривали принципы деятельности компании, в другой – их применение. О чем еще говорить? Но Дэвид не мог оторваться от компьютера. Он считал, что о составляющих четырехкомпонентной системы можно сказать еще очень многое. «Практика дао Toyota» включала весьма обширный материал, и ряда вопросов мы коснулись лишь поверхностно. Дэвид предложил осветить ряд важных тем подробнее. Я был настроен скептически… и немного устал. И все же согласился продолжить совместную работу, при условии, что первую скрипку будет играть Дэвид. Как-никак он 10 лет учился у специалистов Toyota, как губка впитывая ценнейшие знания, и приобрел опыт, необходимый для глубинного понимания производственной системы Toyota.

И мы снова взялись за работу. Мы подписали контракт еще на четыре книги. Вы держите в руках первую из них. Мы поняли, что нам не удастся осветить все аспекты системы «Люди» в рамках одной работы. Углубившись в изучение строго регламентированного процесса подготовки и развития людей в Toyota, мы набрали материал для целой книги. Далее мы планируем написать книгу о культуре Toyota, где расскажем о философии компании и важнейших характеристиках системы «Люди». Кроме того, мы собираемся написать книги о процессе и решении задач в Toyota.

Разделение труда при создании этой книги было простым. Ее содержательное наполнение взял на себя Дэвид, моим же делом были концептуальная база, примеры из деятельности Toyota и компоновка материала. Мы решили указать свои фамилии в алфавитном порядке, хотя в первую очередь эта книга – детище Дэвида. Я отдаю должное большому опыту и глубоким знаниям Дэвида, которые он приобрел, работая в Toyota, а позднее занимаясь консультированием.

Я продолжаю изучать Toyota, посещая предприятия в Японии, Европе, Индонезии и США. Куда бы я ни отправился, меня поражает, как много внимания компания уделяет развитию людей. Миядэра Кадзухико, исполнительный вице-президент, который создал центр НИОКР Toyota в Европе, часами рассказывал о том, как развивал собственный инженерный талант и пытался ускорить процесс обучения в Европе. Эд Мэнти, вице-президент технического центра Toyota в Анн-Арбор (штат Мичиган) помог нам понять философию обучения инженеров и ее связь с поддержанием баз данных по ноу-хау. Я удостоился чести посетить Глобальный производственный центр Toyota в Японии и его подразделение в Джорджтауне (штат Кентукки). Экскурсию по этому центру организовал для меня Майк Хосеус, а познакомиться с ним помог Клифф Джонс. Я весьма признателен им, как и Карену Кэйтону, заместителю генерального директора, который устроил для меня экскурсию по Глобальному производственному центру Северной Америки.

Рукопись этой книги прочло множество людей. Они помогали нам выявлять ошибки и высказывали ценные замечания по поводу ее содержания. Прочитав уже отредактированную книгу, Майкл Бейль обнаружил массу ошибок, пропущенных ранее. Нашим самым суровым критиком был мой сын Джесс Лайкер. Он говорил, какие формулировки звучат «по-дурацки» или «фальшиво», и работая над ними, мы старались улучшить свой слог и быть честными. Джим Хантзингер, посвятивший годы изучению программы обучения в промышленности (TWI – Training Within Industry), любезно согласился прочесть то, что мы написали.

Я хотел бы выразить признательность своим родителям – Джеку и Генриетте Лайкер, которые помогли мне понять, что настоящий талант немыслим без упорного труда и целеустремленности. Я глубоко благодарен моей жене Деборе и детям Эмме и Джессу, которые помогают мне сохранять душевное равновесие, когда я занимаюсь изучением и распространением дао Toyota.

От Дэвида Майера

В любом проекте подобного масштаба участвует так много людей, что отблагодарить каждого персонально невозможно. На своем пути я встретил сотни людей, которые так или иначе повлияли на мой образ мышления и позволяли мне узнать нечто новое о развитии талантов. Я благодарен им всем.

Я благодарю компанию Toyota за то, что она дала мне возможность изучать свои методы и научиться обучать других. В Toyota считают, что любой лидер – прежде всего учитель, и мне по душе этот подход.

Я глубоко признателен тем, кто создал программу TWI и в первую очередь метод производственного инструктажа. Я использовал подобные приемы еще до начала работы в Toyota, и, осваивая производственный инструктаж, упрочил свои достижения.

В 1987 году мне выпала честь работать с Исао Като, мастером-тренером и знатоком производственного инструктажа. Като более тридцати лет обучает производственному инструктажу лидеров Toyota и отвечает за развитие тысяч сотрудников компании по всему миру. Он досконально знает предмет и уважает всех своих учеников. Он – воплощение философии производственного инструктажа.

Совместная работа с Джеффом Лайкером над книгой «Практика дао Toyota» доставила мне огромное наслаждение. Мне очень хотелось продолжить наше сотрудничество. Джефф привносит в проект концептуальное видение, и ему неизменно удается направить мои разрозненные мысли в единое русло. Кроме того, он всегда в курсе новейших разработок в Toyota.

Я искренне благодарен Марку Уоррену. Он – кладезь информации по программе TWI. Марк изучил TWI вдоль и поперек и снабдил меня оригинальными материалами 1940-х годов. Он оказал нам неоценимую помощь, дав критическую оценку рукописи будущей книги.

В процессе создания книги нам очень помогли специалисты, работающие в сфере здравоохранения. Мы весьма обязаны доктору Ричарду Кункле, а также Марку Грейбану и его коллегам за примеры из области здравоохранения и за то, что они нашли время прочесть рукопись этой книги и сделать замечания по ее содержанию.

Мне хотелось бы поблагодарить компании, которые дают мне возможность обучать людей методу производственного инструктажа и заниматься развитием талантов. Особая благодарность моим друзьям из Hoffman, Parker-Hannifin и MI Windows and Doors.

Мне помогали и другие коллеги, которые консультировали меня и делились своими идеями. Я благодарю за помощь Джима Уайта, Дэвида Джеймса, Билла Константино, Тима Шимчека, Джоди Бок, Билла Мартинсона и Фила Турека.

Эта книга не увидела бы свет без упорного труда сотрудников издательства McGraw-Hill. Спасибо нашему редактору Жанне Глассер, старшему выпускающему редактору Морин Уокер и всем тем, кто исправлял наши ошибки, делился своими идеями, работал над оформлением книги и выполнял вспомогательную работу.

Особую благодарность я хочу выразить своей матери Патриции Майер, которая оказала неоценимую помощь, вычитывая и редактируя рукопись. У нее есть особый дар – она чрезвычайно дотошна и внимательна к мелочам. Это позволяет ей находить ошибки, пропущенные другими.

И наконец, я благодарю свою семью, которая позволяла мне работать над книгой по выходным, в праздники и во время отпусков. Моей дочери Дженнифер, сыновьям-близнецам Мэтью и Майклу и жене Кимберли я хочу сказать спасибо за терпение, поддержку и любовь.

Введение

Без сомнения, основным фактором успеха Toyota всегда были люди. Идет ли речь о производственном персонале или о высшем руководстве, Toyota тщательно отбирает и любовно взращивает людей, заботясь, чтобы каждый из них стал мастером своего дела. Именно благодаря сочетанию умений, мотивации и морального духа мы создаем изделия непревзойденного качества.

В 2003 году Джеффри Лайкер написал ставшую бестселлером книгу «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» (The Toyota Way: 14 Management Principles from World Greatest Manufacturer)[2], рассказав широкому кругу читателей о философии, которая определяет принципы менеджмента и предпринимательскую идеологию компании.

Недавно Лайкер и его соавтор Дэвид Майер опубликовали новую книгу, посвященную Toyota. Здесь подробно освещены методы развития сотрудников компании и процесс целенаправленной, всесторонней подготовки людей. Мы хотим, чтобы у нас работали достойные люди, и наша цель как компании – обеспечить их арсеналом средств, необходимых для реализации своих возможностей и успешной работы.

Данная книга исходит из простой посылки – любая компания заинтересована в том, чтобы вовлечь своих сотрудников в бережливое производство высококачественного продукта, и Toyota может служить примером успешного решения этой задачи.

Лайкер и Майер подробнейшим образом описывают процесс подготовки людей в Toyota. Вы узнаете, что сотрудники нашей компании развивают свои навыки и умения в атмосфере взаимной поддержки, работая как единая команда, и что метод достижения результата для Toyota не менее важен, чем сам результат.

При изучении любой процедуры мы применяем строгий подход – сначала собираем информацию и выявляем альтернативы, а затем проверяем и анализируем результаты. Мы называем этот уникальный процесс циклом PDCA – «планируй, делай, проверяй, воздействуй».

Культура Toyota не только дает сотрудникам компании возможность получить вознаграждение, но позволяет им постоянно учиться и планировать карьеру. Взамен мы ждем от людей активного и сознательного отношения к делу и готовности выполнять различные функции и обязанности.

Мы придаем огромное значение взаимному доверию и уважению. Такая атмосфера благоприятствует развитию творческих способностей личности и слаженной работе в команде. Люди понимают, что именно они определяют судьбу компании, участвуя в происходящем и принимая важные решения.

Сотрудники подразделений Toyota, расположенных по всему миру, изо дня в день стремятся в полной мере использовать свой потенциал, работая на благо компании. Такова философия, которую мы стремимся передать будущим поколениям.

Огромное внимание, которое Toyota уделяет обучению и развитию своих сотрудников, привело к созданию центров формального обучения в Университете Toyota в Калифорнии, Глобальном производственном центре в Кентукки, Институте Toyota (Toyota Institute) в Японии и Академии Toyota (Toyota Academy) в Великобритании.

Воспитание исключительных людей в Toyota – давно и хорошо отлаженный процесс. Успехи нашей компании свидетельствуют о преимуществах такого подхода, а значит, наш опыт может принести пользу другим.

Джеймс Пресс, президент Toyota Motors North America, Inc.

Предисловие

Если бы не люди… окруженные машинами, Земля была бы раем для инженеров.

Эд Финнерти, инженер из романа Курта Воннегута «Утопия 14»

К несчастью, все мы время от времени рассуждаем как Эд Финнерти, инженер до мозга костей. Земля была бы настоящим раем, если бы не люди. И все же именно они наполняют жизнь смыслом – и благодаря людям одни компании становятся великими, а другие так и не добиваются заметных результатов.

Феноменальный успех Toyota известен всему миру. Как этой компании удается оставаться на высоте в хорошие и дурные времена? Информация о производственной системе Toyota более 30 лет доступна самым широким кругам, но ни одной организации не удалось добиться столь же блестящих результатов. В чем же секрет Toyota?

Ответ прост: люди. Персонал Toyota опирается на систему, работа которой невозможна без умелых, одаренных людей. Именно знания и способности людей отличают одну компанию от другой. Технологии, оборудование, сырье и даже кадровые ресурсы, которые использует Toyota, доступны очень многим компаниям. Но достижения этой автомобильной компании определяются не только перечисленными факторами. Главное преимущество Toyota – люди. Именно они занимаются развитием надежных поставщиков и создают технологии, которые позволяют Toyota обойти конкурентов; они сотрудничают с поставщиками оборудования и заботятся о том, чтобы это оборудование отвечало требованиям производственной системы Toyota (TPS).

Если этот подход так прост, почему это не удается другим организациям? Основная причина – человеческая природа. В книге «Строя мост у себя под ногами» (Building the Bridge as You Walk on It) Роберт Куинн отмечает, что нельзя добиться успеха, просто копируя методы той или иной компании. Он говорит: «Обсуждая техники, мы забываем о важности взаимосвязей. Возможно, именно поэтому терпят крах многие преходящие увлечения менеджмента. Люди копируют методику, созданную в другом месте, но не способны стать лидерами, как тот, кто ее создал. Методы ценны, но от них не будет толку, если перед вами не стоят серьезные проблемы, а люди, которые изучают и осваивают новые методы, не получают поддержки»[3]. Следовательно, проблема в том, что люди пытаются подражать Toyota внешне, но не хотят заниматься куда более сложным и трудоемким делом – менять свое поведение, чтобы воспроизвести культуру Toyota и ее инфраструктуру.

К примеру, компании упорно игнорируют тот факт, что таланты нужно пестовать и развивать. Разумеется, этот путь тернист и долог, и куда проще внедрять системы и методы, применяемые в Toyota, – программу 5S, стандартизированную работу, канбан, и визуальный контроль производства, – надеясь получить те же результаты, что и Toyota. В книге «Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства» (The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, показывает, что в компании давно поняли: бездумное копирование метода без понимания его значения или роли для той или иной компании может стать опасным[4]. В поисках подхода, который принесет успех, нужно оценить собственные потребности. Оно рассказывает, как ревностно он стремился обеспечить успех процесса, хотя не был вполне уверен, что сумеет внедрить его[5]. Эту способность добиваться своего, невзирая на сомнения, Куинн называет готовностью «отправиться нагишом в страну неопределенности»[6]. Оно приходилось идти вперед, преодолевая собственные недостатки и непростые обстоятельства. Он справился с ними, поскольку был глубоко убежден в преимуществах формирующейся системы.

Чтобы поддерживать и непрерывно совершенствовать эту систему, нужны способные, восприимчивые люди. Если внедрять новые методы, не позаботившись о развитии соответствующих навыков и умений, толку будет немного, а основная цель – повысить производительность за счет наращивания потенциала людей – будет забыта. Усвоить эту идею несложно, однако воплотить ее в жизнь куда труднее. Для этого нужно неустанно работать над собой и понимать, что добиться подлинного успеха можно, лишь преодолев трудности и невзгоды. Это легко сказать, но непросто сделать.

Следует подчеркнуть, что, отвергая слепое копирование чужих методов, Оно активно перенимал сторонний опыт. В основу подхода Toyota к обучению была положена программа обучения в промышленности (TWI), разработанная в Америке во время Второй мировой войны. Составной частью этой программы был метод, который получил название «производственный инструктаж». В соответствии с этим подходом работа разбивается на отдельные шаги, ученику показывают, как выполняются отдельные несложные операции, а он наблюдает за инструктором, повторяет его действия и постепенно осваивает элемент за элементом. Затем отдельные простые элементы сводятся воедино. Этот процесс осуществляется на рабочем месте и согласуется с позицией Деминга, который считал, что нужно планировать, действовать, проверять, а затем воздействовать на результат. Вместо того чтобы бездумно копировать метод TWI, Оно взял его за основу и адаптировал к системе Toyota.

Хотя данная работа посвящена проблемам «обучения и развития», это не просто книга про обучение. Термин обучение вызывает в воображении образы учебной аудитории или рабочего, который неотрывно следит за своим товарищем, изучая операцию «на рабочем месте». Задача книги – помочь выявить ключевые знания и обеспечить средства их эффективной передачи. Приобретение и передача знаний – единственный способ, которым люди могут расширить свои возможности и улучшить работу компании.

При этом чрезвычайно важно помнить, что средства важнее цели. Если вы хотите просто повысить качество обучения, чтобы устранить проблемы и помочь компании, вы вряд ли добьетесь такого же успеха, как Toyota. Такой подход мы называем «ориентацией на результат», и он отличен от «ориентации на процесс»[7]. Определите свои ожидания заранее и убедитесь, что вы избрали верный путь. Сделайте это, если вы искренне переживаете за людей и хотите помочь им в полной мере реализовать свой потенциал, и тогда со временем вы получите блестящие результаты.

В книге «Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства» (The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) Оно описывает свое отношение к обучению так: «В наши дни я с болью сознаю: люди стали забывать, что обучение необходимо. Разумеется, если навыки, которые нужно усвоить, не стимулируют работника, не требуют творческого начала и их может освоить каждый, обучение может показаться нецелесообразным. Но взгляните на мир непредвзято. Ни одну цель, как бы ничтожна она ни была, не достичь без соответствующей подготовки»[8]. Мудрый Оно прекрасно понимал, что работа должна стимулировать людей и требовать от них напряжения сил, поэтому перед умелым и одаренным работником нужно ставить сложные задачи. Оно искал оптимальный метод и понимал, что для его внедрения ему понадобятся лучшие люди. Он знал, что пристальное внимание к людям позволит добиться грандиозных результатов. «Трудно описать словами, насколько окрепло желание людей создать новую систему»[9], – пишет он.

Когда Арт Смолли брал интервью у Исао Като, одного из первых мастеров-тренеров, проработавшего в Toyota долгие годы, тот заметил: «В Toyota есть поговорка: “Делать вещи – значит делать людей”. Если люди хотят добиться успеха, осваивая бережливое производство или TPS, нужно в первую очередь заниматься развитием людей и добиваться, чтобы лидеры могли обеспечить совершенствование». Кроме того, Като сказал: «Если вы хотите добиться успеха в долгосрочной перспективе, не отделяйте развитие производственной системы от развития людей»[10].

Сравните эту философию с подходом других компаний, в первую очередь General Electric, и с «кривой жизнеспособности», описанной Джеком Уэлчем в книге «Джек. Самая суть» (JACK: Straight from the Gut)[11]. Всех сотрудников, считает Уэлч, можно разбить на три категории – A, B и C, – и в любой организации всегда есть «худшие десять процентов» исполнителей, с которыми лучше расстаться. По мнению Уэлча, постоянное устранение C-игроков повышает эффективность работы организации в целом. Хотя этот аргумент представляется разумным, он не учитывает, что организация отвечает за развитие людей и должна помочь им максимально реализовать свой потенциал. Такая модель опирается на принцип «Если выполняемая задача тебе не по плечу, ступай прочь». Она не предполагает, что компания делает все возможное, чтобы помочь людям развить навыки и умения, которые нужны, чтобы добиться успеха, но при этом требует, чтобы люди старались изо всех сил. Те организации, которые пытались взять на вооружение этот подход, обнаруживали его недостатки. Он разобщал людей, которые не координировали свои действия с миссией компании, и это мешало компании оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка[12]. Хотя Уэлч замечает, что компания должна постараться подыскать для работника место, на котором он сумеет добиться успеха, он не говорит ни слова о том, что нужно создать для людей условия, которые позволят им расти и развиваться.

Несомненно, в любой организации найдутся люди, которые не справляются с порученным делом, невзирая на приложенные усилия, но в Toyota твердо помнят основной принцип производственного инструктажа: «Если ученик не научился, учитель не научил». Сначала нужно сделать всё, чтобы помочь каждому добиться самых высоких результатов. Люди, которые боятся не оправдать ожиданий, не могут добиться блестящих результатов без помощи извне. Если система требует высокого качества работы, а людей поощряют и поддерживают, они реагируют соответствующим образом. В производственной системе Toyota трудно скрыть некачественную работу. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» (Good to Great) подчеркивает, что, если «создать условия, в которых труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт», все само встанет на свои места[13]. Именно так происходит в Toyota. Требования четко сформулированы (и высоки), а люди получают необходимый инструментарий и поддержку. Им предоставляется выбор – остаться или вылететь за борт. Кроме того, Коллинз отмечает, что великие[14] компании уделяли первоочередное внимание не образованию, опыту работы или специализации, а личности человека (рабочей этике, стремлению добиться результата, системе ценностей)[15].

Хотя в данной книге рассказывается в основном о методах, применяемых в Toyota, это не означает, что Toyota использует все изложенные здесь идеи или что все эти идеи используются на всех предприятиях Toyota одинаковым образом. В любой организации подобного масштаба можно встретить как непревзойденных мастеров своего дела, так и посредственных работников. Наверняка в Toyota есть лидеры, которые не в полной мере сознают важность развития людей и придерживаются более традиционных взглядов. Кроме того, многие идеи и взгляды, изложенные здесь, были разработаны нами или позаимствованы у наших коллег, которые оказывают поддержку другим компаниям. Основной метод, используемый Toyota для обучения членов команды, – производственный инструктаж, который почти не изменился с 1950-х гг. Хотя постоянно появляются новые методы, которые обогащают существующий опыт обучения, эта книга рассказывает не обо всем, что происходит на предприятиях Toyota по всему миру сегодня. Несомненно одно: одаренные, умелые работники Toyota напряженно трудятся, выявляя ключевые знания, ищут более эффективные пути передачи этих знаний и в итоге достигают весьма высокого уровня производительности. Toyota хороша, но даже она далека от совершенства, поэтому она старается непрерывно совершенствоваться во всех областях, включая умение обучать.

Часть первая

Подготовить организацию к развитию талантов

Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые пять на заточку топора.

Авраам Линкольн

1 Чему можно научиться у Toyota по части развития талантов?

Хочешь благоденствовать год – посади зерно, хочешь процветать десять лет – посади дерево, а хочешь получать плоды всю жизнь – вырасти достойных людей.

Китайская пословица

В Toyota часто говорят: «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей». Каждый новый продукт, каждый опытный образец, каждый дефект качества на заводе и каждое кайдзен-мероприятие используются здесь, чтобы повысить уровень развития людей. Когда бывшего президента Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке Ацуси (Арт) Ниими спросили, что было самым трудным при обучении американских менеджеров дао Toyota, он ответил: «Они хотели руководить, а не учить». В Toyota любой менеджер – это учитель. Воспитание незаурядных людей в Toyota – задача первостепенной важности и неотъемлемая часть дао Toyota. Эта концепция часто обсуждается в других компаниях, но редко применяется на практике.

Не считая Toyota и группы лучших японских компаний, немногие крупные корпорации добились впечатляющих результатов, воспитывая незаурядных людей. С другой стороны, есть немало стран, которым удается взрастить спортсменов, музыкантов, шеф-поваров, художников и хирургов мирового уровня. Для многих профессий предпосылкой успеха является высочайшее мастерство. Профессионализм – это товар, который можно продать на рынке, поэтому люди тратят массу времени и сил, чтобы развить свой талант до непревзойденного уровня. Если в больнице работают блестящие хирурги, она будет процветать и ей не придется заниматься бесконечными тяжбами. Однако, похоже, лидеры большинства корпораций не всегда сознают, что развитие талантов окупается. Талантливый инженер, специалист по контролю качества, рабочий-станочник или мастер в цехе – не самые заметные фигуры. Обычно они остаются в тени, и крупным компаниям кажется, что они вполне могут обойтись без развития талантов мирового класса.

Такой подход никогда не устраивал Toyota. Многие достижения этой компании, которая из крохотного предприятия в аграрной зоне превратилась в мощную транснациональную корпорацию, объясняются исключительной одаренностью ее лидеров, инженеров, рабочих и поставщиков-партнеров. Лидеры Toyota убеждены: единственный источник конкурентного преимущества компании – незаурядные люди, и воспитание таких людей считается здесь наивысшим приоритетом.

Нередки дискуссии о том, можно ли развить талант или это врожденное качество. Установка Toyota ясна – дайте нам зерна таланта, и мы посеем их, будем возделывать почву, поливать и подкармливать всходы и со временем пожнем плоды своего труда. Развитие людей в Toyota часто сравнивают с уходом за садом, возможно, эта параллель восходит к временам основания компании. Разумеется, мудрый крестьянин отбирает лучшие семена, но, каким бы тщательным ни был отбор, нет гарантии, что они дадут всходы, а плоды будут сладкими. Если отобрать лучшие семена, это повышает вероятность хорошего урожая. Однако даже превосходные семена зачахнут, если за ними не ухаживать.

Мы считаем, что врожденные способности составляют не более десяти процентов таланта. Иными словами, потенциал человека зависит от природных задатков лишь на десять процентов[16]. На девяносто процентов талант сотрудника компании формируется за счет упорного труда и постоянной практики. Такова квинтэссенция успеха Toyota. Начните с прочного фундамента – найдите тех, кто может и хочет учиться, – и займитесь развитием способностей людей, создавая условия для отработки нужных навыков.

Судя по всему, мысль о том, что, обладая начатками способностей, любой человек может если не превзойти других, то добиться высот в своем деле, – не выдумка. Все мы преклоняемся перед великими – Бейб Рут, Майкл Джордан, Тайгер Вудс, – редкими счастливцами, одаренными от природы. Куда менее интересно наблюдать за игроками средней руки – спортсменами, которые трудятся в поте лица, но так и не достигают вершины. В 2002–2005 годах команды Detroit Pistons и New England Patriots играли очень неплохо, но среди их соперников не было настоящих звезд.

Трудно найти идеальных людей, изначально обладающих навыками, которые требуются вам. Toyota умеет отбирать знающих, способных людей по всему миру и развивать таланты в массовом масштабе, не жалея на это времени и сил. Команда держится не на горстке звезд, а состоит из множества одаренных игроков, которые действуют слаженно и дружно. В Toyota не полагаются на счастливый случай, который позволит найти врожденный талант – такие находки редки. Лидеры компании предпочитают работать с данностью – талантом, который скрыт в каждом, кто стремится к личностному росту.

В книге мы исследуем подход Toyota к развитию именно такого таланта. Этот талант не столь ярок, и его развитие требует долгого, упорного труда. Важно понимать, что данный процесс не сводится только к обучению. Подлинное развитие таланта не ограничивается освоением профессиональных навыков – это лишь отправная точка. Важно понять, что основной инструмент обучения навыкам работы применим ко всем аспектам развития таланта. Это базовая концепция обучения и усвоения знаний, которая уместна в любой ситуации.

В книге «Практика дао Toyota» (The Toyota Way Fieldbook[17]) мы попытались продемонстрировать возможность применения основных концепций и философии производственной системы Toyota на любом рабочем месте. (Данная система зиждется на 14 основных принципах, подробно описанных в книге «Дао Toyota» (The Toyota Way[18]). То же самое можно сказать и об основных концепциях обучения и развития людей. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great) Джим Коллинз сравнивает этот феномен с относительной неизменностью законов физики. Коллинз говорит, что меняются не сами законы физики, а наше представление о том, как они действуют и как их применять[19]. Решающий фактор успеха Toyota – не нарушая основной принцип, понять, как применять этот принцип в любой ситуации. Мы постарались сделать все, что в наших силах, чтобы познакомить читателя с базовыми концепциями и проиллюстрировать наиболее распространенные способы их применения. Немного попрактиковавшись, вы сможете применять их в любой ситуации, которая предполагает обучение людей или усвоение знаний.

Философия развития людей так важна для Toyota, что шесть из четырнадцати принципов, сформулированных в книге «Дао Toyota», имеют к ней самое прямое отношение.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Мы увидим, что стандартизированная работа и производственный инструктаж тесно связаны между собой, а работники со стажем продолжают учиться, выявляя потери и занимаясь совершенствованием.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Умение обучать других – один из самых ценных навыков лидера, который должен досконально знать работу, чтобы обучать людей и оказывать им наставническую помощь.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Основа команды – хорошо обученные люди, а развитие требует, чтобы индивид научился работать в команде.

Принцип 11. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

Основная обязанность любого руководителя в Toyota – обучать людей. Развитие людей не приносит немедленной прибыли и не выносится в отдельную строку при аттестации, однако усилия руководителя отражаются практически на всех аспектах работы группы. Если руководитель не обеспечил благоприятных условий для обучения, это непременно скажется на результатах работы группы. В культуре Toyota обучение людей рассматривается как к ключ к успеху в долгосрочной перспективе. На самом деле, как мы увидим далее, если не заниматься развитием людей, система будет работать со скрипом, а потом встанет вовсе.

Десятки лет менеджеры рассуждают о том, как важно заниматься развитием людей. Многие компании включили фразу «Люди – наш самый ценный ресурс» в формулировку миссии, которая определяет их подход к делу. Менеджмент службы персонала теперь занимает видное положение, а сама служба превратилась в значимое подразделение в большинстве компаний (нередко вице-президент по персоналу является весьма влиятельной фигурой). И все же, когда, придя в компанию, мы беседуем с ее сотрудниками, картина оказывается не столь радужной. Мы видим плохо обученных людей, которые не готовы к выполнению своих обязанностей и с трудом справляются даже с самыми элементарными задачами. Мы пытаемся работать с руководителями низшего звена, которым предстоит возглавить переход к бережливому производству, и видим, что их назначили на должность за трудолюбие и преданность компании, однако им недостает базовых умений для управления командой. Мы сталкиваемся с менеджерами и лидерами, которые не имеют плана развития кадровых ресурсов, не способны разработать такой план и не владеют специальными методами развития людей. При этом нас неизменно удручают компании, которые считают бережливое производство набором инструментов, не понимая, что основной смысл этой концепции – в развитии людей, способных решать проблемы и изо дня в день улучшать свою работу.

Если люди и вправду самый важный ресурс, почему для его совершенствования делается так мало? Может быть, менеджеры искренне заблуждаются, думая, что выполняют огромную работу? Или лозунг «Люди – наш самый ценный ресурс» предназначен лишь для того, чтобы поднимать моральный дух работников, которые должны чувствовать, что важны для компании? Но, если это пустые слова, люди быстро поймут, что это лишь очередная попытка менеджмента улучшить отношение подчиненных к работе и заставить их трудиться усерднее. Всем известно, что «довольная корова дает больше молока», однако, чтобы организация могла добиться высоких результатов, недостаточно ухищрений, призванных поднять моральный дух.

Многим компаниям недостает в первую очередь эффективного метода обучения людей. Мы работаем с множеством компаний и имеем дело с людьми на всех уровнях организационной иерархии. В любой крупной компании есть программа обучения, которая охватывает самые разные аспекты ее деятельности – от технической подготовки до работы с кадрами. Многие компании имеют программы освоения бережливого производства и методики шесть сигм. Обучение нередко проводят грамотные специалисты, которые используют превосходные материалы и знают свое дело. Однако, если вы отправитесь туда, где выполняется работа, и спросите людей, как они изучали свою специальность, перед вами откроется совершенно иная картина. Люди подолгу осваивают свою работу, организация обучения оставляет желать лучшего, а учебные занятия интересны, но зачастую не имеют прямого отношения к повседневной деятельности.

Один руководитель рассказывал нам, что освоение азов профессии далось ему нелегко, и ему казалось, что этот тернистый путь должен пройти каждый. Его горький опыт не вызывал у него стремления улучшить ситуацию, а стал моделью поведения на будущее. Он прозрел, лишь когда такой подход дал соответствующие плоды – высокая текучесть рабочей силы, ошибки, вызывающие жалобы клиентов, постоянное тушение пожаров и апатия, о которой говорили частые прогулы. Он начал работать с подчиненными индивидуально, помогая им освоить необходимые навыки и повысить квалификацию. Помогая людям добиться успеха, он открыл путь к успеху для себя самого. Все великие лидеры знают, что их личные достижения определяются достижениями их подчиненных.

Но хотя все, казалось бы, понимают важность качественного обучения и видят свои упущения, мало кто готов ввязаться в бой, чтобы изменить ситуацию. Почему? Почему так легко признать значимость хорошей подготовки кадров, но так трудно действовать в соответствии с этой установкой? Возможно, дело в отсутствии эффективного инструмента (таким инструментом является метод производственного инструктажа, описанный в этой книге) или в том, что в группе нет людей с педагогической жилкой (что маловероятно). Однако, скорее всего, причина в другом – повышение эффективности обучения и развития не имеет решающего значения для выживания в краткосрочном аспекте, поэтому данному вопросу не уделяется должного внимания. Процесс в его нынешнем состоянии – пусть имеющий недостатки и недостаточно эффективный, – «работает». Члены команды худо-бедно справляются со своими обязанностями. Дела идут, работа выполняется, краткосрочные цели достигаются.

К сожалению, для большинства компаний работа с кадровыми ресурсами долгие годы стояла на втором месте после основной задачи, будь то производство, здравоохранение, банковское дело, строительство или перевозки. Разумеется, люди были неотъемлемой частью компании, но во многих случаях они являлись для нее лишь средством достижения цели. Говорят, Генри Форд однажды сказал: «Почему, когда мне нужно нанять пару рук, в придачу я непременно получаю мозги?» Людей нанимали для выполнения определенной операции, и от них не требовалось привносить в работу нечто свое. Мышление, креативность, совершенствование и развитие – все эти виды деятельности были привилегией горстки избранных, занимавших соответствующие должности, – инженеров, менеджеров или, к примеру, вице-президента, отвечающего за стратегические инициативы. Любопытно, что при этом бытовало мнение, что инженеры и менеджеры приобретают большую часть профессиональных знаний и навыков в университетах, которые выпускают технических специалистов или менеджеров с дипломами MBA, а подготовке на рабочем месте почти не уделялось внимания.

В большинстве организаций мы наблюдаем борьбу с проблемами и тушение пожаров, которые чередуются с кратковременными передышками. Вырваться из этого порочного круга невозможно. Попытки решить проблемы позволяют лишь временно подлатать прорехи. Трудно определить, с чего начинается этот цикл и на каком этапе можно вмешаться, чтобы изменить ситуацию. Мы убеждены, что все начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь, приводит к тушению пожаров, на которое уходит масса времени. В итоге времени на эффективное обучение не остается, и весь цикл повторяется вновь, начинаясь с никуда не годного процесса обучения[20]. Этот цикл показан на рис. 1.1.

Разумеется, чтобы остановить этот нескончаемый круговорот, нужно на каком-то этапе положить конец происходящему. Мы убеждены, что отсутствие времени – надуманная проблема, хотя тем, кто поглощен борьбой, может и вправду казаться, что им некогда. На самом деле, «если вам хочется чего-то по-настоящему, время найдется»[21]. Если вам не хватает времени, значит, вы предпочитаете заниматься другими делами, считая их более важными. Единственный способ разорвать замкнутый круг – взяться за дело. Вы должны найти время – или тех, у кого оно есть, – и вложить средства в свое будущее.

Приняв решение разорвать порочный круг, следует в первую очередь обратить внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена информацией и мешают учиться.

Определение ключевых знаний. Эффективный метод определения основных требований к работе отсутствует. Не понятно, что действительно важно для успешного выполнения работы, а что относится к личным предпочтениям, которые могут варьироваться. Многие годы инженеры и другие штатные сотрудники пытаются сформулировать требования к работе и документировать их лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, как предписано. Представление о конкретной работе опирается на «племенные» знания, и многие выполняют работу на свой лад.

Передача ключевых знаний. Независимо от того, насколько четко определена работа, успех следующего этапа – передачи ключевых знаний — по большей части вопрос везения. Если новичку попадется умелый и грамотный инструктор, ему повезло. Часто все зависит от конкретной вакансии и наличия инструкторов. Нередко обучать других поручают «лучшему» работнику, хотя очень часто из него получается не самый лучший учитель.

Контроль результатов. Из-за двух названных упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе. Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны, а следовательно, не поддаются точной оценке.

Совокупный эффект этих трех факторов подобен расчету конечного выхода годной штучной продукции, последовательно прошедшей несколько операций, каждая из которых может порождать дефекты качества. Представьте, что выход каждой операции равен 80 %, а число операций равно трем. Умножив этот коэффициент на три (0,8 x 0,8 x 0,8), на выходе вы получите всего 51 %! Таков выход операции в целом. Чтобы процесс обучения был по-настоящему эффективным, все составляющие должны быть безупречны. К примеру, если добиться 96 % эффективности каждой из трех составляющих, итоговая эффективность составит 90 %, что обеспечит высокую результативность работы.

В 1980-е годы, когда стало ясно, что продукция японских автомобильных компаний превосходит по качеству американскую, представители Ford, GM и Chrysler стали объяснять свое отставание «превосходством» японских рабочих. Средний японский рабочий, говорили они, целеустремленнее, сообразительнее и усерднее, чем американский. Как всегда в подобных ситуациях, между правдой и «полной правдой» было небольшое отличие. Эта версия, будучи отчасти верной, имела крупный недостаток, поскольку умалчивала об одном немаловажном обстоятельстве. Японские рабочие были более целеустремленными и усердными не случайно и не только в силу культурных различий. В Японии велась напряженная, хорошо организованная работа по развитию трудовых ресурсов.

Теперь, двадцать лет спустя, мы нередко слышим нечто подобное. Сегодня успех Toyota объясняют тем, что она нанимает только самых лучших работников. Обстоятельства позволяют Toyota выплачивать высокую зарплату и иные вознаграждения, что помогает привлекать и удерживать незаурядных людей. В этом объяснении тоже есть доля правды. Toyota в самом деле платит хорошую зарплату, но не самую высокую в отрасли или в стране.

Недостаток этих объяснений в том, что они упускают из виду некоторые факты. Toyota взяла один из худших заводов компании General Motors (NUMMI) и превратила его в преуспевающее предприятие, на 80 % сохранив прежний персонал. Кроме того, Toyota разместила свои производственные мощности в Кентукки, Алабаме, Западной Вирджинии, Индиане и совсем недавно – в Техасе. В рейтинге уровня образования за 2005–2006 годы, составленном исследовательской компанией Morgan Quitno Press, эти штаты заняли соответственно 35-, 43-, 34-, 26– и 24-е места[22]. Нанимая людей из самых «отсталых» штатов США (не в обиду жителям этих мест), Toyota добилась потрясающих результатов. В Японии предприятия Toyota расположены преимущественно в сельской местности, и на первых порах основную часть ее трудовых ресурсов составляли бедные крестьяне. Toyota заботится в первую очередь о том, чтобы нанимать людей с прочной трудовой этикой, и стремится размещать свои предприятия там, где люди привыкли много и упорно трудиться, и у них есть стимул учиться и добиться успеха.

Непрерывному тушению пожаров и неспособности устранить первопричины проблем нужно положить конец. Компания, которая хочет разорвать этот порочный круг, должна забыть про отговорки и посмотреть правде в глаза. Чтобы осуществить преобразования, которые приведут к желаемому результату, нужно изменить свою мотивацию. Стремление воспитать одаренных, умелых людей должно быть искренним и неподдельным. Мало заявить о своем желании в формулировке видения или вывесить у входа транспарант с соответствующим лозунгом. Интерес должен быть подлинным, а не подогреваться скрытыми мотивами, например мыслями о финансовом вознаграждении в ближайшей перспективе. Нужно понять, что, если вы научитесь взращивать высококвалифицированных специалистов, финансовые вопросы решатся сами собой. Это трудный шаг для многих представителей высшего руководства и даже для руководителей низшего звена, которые не понимают, что их успехи определяются результатами работы подчиненных. Куда проще сидеть сложа руки и жаловаться, что вам недостает того, другого и третьего, чем вкладывать средства в преобразования. Преобразования заставляют заглянуть в неизвестность, а это пугает. Зачастую прошлые неудачи убеждают нас в том, что будущие попытки закончатся тем же, и мы прекращаем эксперименты.

Несомненно, работать с людьми чрезвычайно сложно, и порой у вас опускаются руки. Иногда кажется, что процесс преобразований был бы куда проще, если бы не люди. Но на самом деле преобразования невозможны без людей. Иметь дело с людьми сложнее, чем со станками или таблицами. У людей есть свое мнение и отношение к происходящему. Toyota успешно преодолевает трудности, поскольку в компании убеждены – только люди способны думать, решать проблемы и заниматься совершенствованием. Именно они помогают компании развиваться и крепнуть. Нужно непоколебимо верить, что люди – это ключ к успеху, действовать в соответствии с этим принципом и создать систему, которая помогает людям работать. Если вы заявляете: «Люди – наш самый ценный ресурс», – а потом интересуетесь: «Сколько человек я могу уволить, отправив их в ряды безработных?», – значит, ваши декларации – пустой звук.

Конкуренция в мире становится все более острой, и компании делают все, чтобы выжить. Умные руководители понимают, что резерв талантов, которые в любой момент готовы подключиться к этой борьбе, неисчерпаем и что выжить без развития людей невозможно. Однако все имеет свою цену. Компании начинают понимать, что привлечь людей к участию непросто. Оказывается, добиться сдвигов в мышлении очень трудно. Более того, когда люди включаются в работу, они привносят в нее свои чувства, взгляды и ощущения. Компании пытаются бороться с этим, развертывая различные программы развития трудовых ресурсов, нацеленные на методы коммуникации, методы управления временем и совершенствование условий труда, однако при этом упускается из виду основная проблема – отсутствие постоянной среды, которая благоприятствует активному совершенствованию навыков работы и решения задач.

Некоторые компании и руководители по-прежнему убеждены, что незаменимых нет, что персонал должен знать лишь то, что необходимо для выполнения работы, и что люди – это «издержки бизнеса». Люди для них не актив, который нужно наращивать, а часть оборудования, без которой оно не будет выполнять свою функцию. Если бы люди вели себя как машины, не дерзили и не угрожали забастовками, все было бы куда проще.

Таков спектр представлений, с которыми мы работаем. С одной стороны – организации и руководители, которые понимают значимость человеческого фактора и стремятся освоить новые методы, но сталкиваются с трудностями, пытаясь изменить устоявшийся образ мышления и сложившуюся манеру поведения, и не вполне понимают, как взрастить высококвалифицированных специалистов. С другой стороны – компании и менеджеры, которые не чувствуют необходимости изменений. Им не приходит в голову, что развитие людей может не ограничиваться базовыми требованиями. Бизнес есть бизнес, а люди – неизбежное зло, сопутствующее ведению бизнеса, и с ними можно не считаться! Эта книга будет полезна и тем, и другим. Нам не под силу изменить ваши взгляды, но, возможно, мы сумеем повлиять на них. Наша цель – помочь вам научить людей блестяще справляться с порученным делом и непрерывно совершенствовать свою работу. В главе 4 мы кратко остановимся на врожденных способностях и на том, как отбирать людей, у которых есть природные задатки для выполнения конкретной работы. Мы не будем рассматривать естественные склонности, которые делают человека пригодным к той или иной работе. Само собой, все мы разные, и некоторые из этих различий неустранимы. Одни любят общаться с людьми, занимаясь продажами, другим нравится отлаживать компьютерные программы, работая в одиночестве. Личные предпочтения зависят от характера и темперамента, и мы не будем углубляться в вопрос о том, как подобрать оптимального претендента на конкретную должность и тем самым позволить ему в полной мере реализовать свой потенциал. Чтобы добиться от работника максимальной самоотдачи, нужно оценивать человека в целом. Мы решаем более фундаментальный вопрос – как обучить людей основным навыкам выполнения работы и помочь им освоить основы мастерства настолько, чтобы они могли вводить новшества и расти в профессиональном плане?

В Toyota каждый день приносит новости, которые в основном связаны с последними достижениями компании. Разумеется, Toyota тоже случалось совершать серьезные промахи, которые получали самую широкую огласку, но в долгосрочном аспекте эти промахи ничтожны, если принять во внимание способность компании развиваться, сохранять рентабельность и быстро оправляться от неудач. Едва ли можно отрицать огромные успехи Toyota, которых, судя по всему, она будет добиваться и дальше. Мы намереваемся исследовать связь между неуклонным стремлением Toyota развивать людей и ее успехами.

2 Жизненная необходимость развития людей

Никто не знает точно, какой ход событий привел к формированию производственной системы Toyota (TPS) в ее нынешнем виде, но мы уверены, что без умелых, одаренных людей эта система быстро пришла бы в упадок. Мы знаем, что на ранних этапах развития TPS ее главный архитектор Тайити Оно пытался форсировать внедрение ряда своих идей, но обнаружил, что люди не готовы к этому. Когда он решил создать поток единичных изделий в цехе механообработки и ему понадобились рабочие с широкой специализацией, он столкнулся с сопротивлением со стороны людей и понял, что ему придется быть терпеливым и подумать о подготовке тех, кому предстоит применять новые методы. Он не мог просто приказать людям соблюдать правила (хотя был известен своей жесткостью и настойчивостью). Ему требовались люди, которые умеют думать, поскольку новые идеи требовали для своей реализации решения сложных задач. Подлинной целью создания потока было выявление проблем, которое заставит людей решать эти проблемы и развивать свой потенциал.

Горстка избранных представителей руководства не могла справиться со всеми сложными ситуациями, которые неизбежно возникали из-за того, что Оно поставил систему в более жесткие условия. Ему было нужно много умелых, знающих людей. Их развитие требует четкого плана, времени и терпения. Но прежде всего оно требует быть настойчивым, добиваться своего и уметь ладить с людьми, у каждого из которых есть свои проблемы и странности.

Когда Тайити Оно понял, как важны умелые, знающие люди, он начал искать подходящий метод обучения. Таким инструментом, по его мнению, был метод производственного инструктажа – этот подход использовали в период Второй мировой войны в США для обучения неквалифицированных работников, которым предстояло заменить тех, кто ушел на войну. Производственный инструктаж в Toyota стал основным инструментом обучения с 1950-х гг. Сегодня потенциал работников Toyota – одна из отличительных черт этой компании. Нам часто приходится разговаривать с менеджерами компаний, которые считают уровень подготовки работников Toyota своеобразной аномалией или достижением, на которое способна лишь Toyota.

Toyota в самом деле начинает с отбора людей, которые способны стать непревзойденными работниками. Будущий сотрудник должен быть обучаемым и хотеть учиться. Это два обязательных условия. В остальном, присмотревшись к работникам Toyota, вы обнаружите то же разнообразие черт и характеров, что и в любой другой компании, – здесь работают живые люди с теми же достоинствами и недостатками, что и везде. Имея дело с людьми, Toyota сталкивается с теми же проблемами, что и другие компании – прогулы, сопротивление изменениям, недостаток мотивации и даже нежелание принять философию TPS. Однако, невзирая на трудности, Toyota добивается успеха, поскольку здесь всегда стараются реализовать потенциал сотрудника по максимуму и предложить решение проблемы, тогда как в другой организации могут, безучастно пожав плечами, спросить: «И что же вы намерены делать?» В Toyota спокойно принимают тот факт, что люди несовершенны, и создают системы, которые сводят эти недостатки к минимуму или используют желания человека во благо компании.

Toyota тщательно отбирает людей с учетом их возможностей и взглядов, которые должны соответствовать выполняемой работе и культуре Toyota. Будущий работник должен иметь способности к решению задач и быть готов работать в команде. Конкретные навыки и умения формируются после приема на работу в Toyota. Здесь считают, что компания в силах воспитать будущего сотрудника в соответствии с потребностями организации и с учетом его личных интересов. Благодаря постановке задачи, которая учитывает интересы обеих сторон, в компании работают подлинные профессионалы, получающие удовлетворение от своего труда. Не следует думать, что, занимаясь развитием людей и стремясь заинтересовать их работой, Toyota руководствуется исключительно альтруистическими соображениями. Цель компании – добиться, чтобы преимущества, которые получают ее сотрудники, приносили выгоду компании.

Стимулируя желательное поведение, Toyota применяет поощрения наряду с наказаниями. Поскольку для производительности системы важно присутствие людей на рабочих местах, здесь делают все возможное, чтобы сократить количество прогулов (в идеале их не должно быть вовсе). В Toyota Motor Manufacturing в Кентукки (TMMK) ежегодно проводится церемония награждения всех сотрудников с безупречными показателями посещаемости за истекший год (в 2005 году их количество превысило 60 %)[23]. Церемония включает концерт с участием звезд шоу-бизнеса, например Джея Лено, Билла Косби и дуэта «Brooks and Dunn». Каждый отличившийся получает шляпу со своим именем, после чего проводится лотерея, которая определяет 14 победителей[24]. Все они получают в подарок новую машину (Camry или Avalon). Тем, кто соблюдает трудовую дисциплину из года в год, вручают шляпу, на которой имя владельца написано столько раз, сколько лет он отработал без прогулов и опозданий. В 2006 году на предприятии работало более 400 человек, которые на протяжении всей программы (в течение 15 лет!) добивались безупречной посещаемости.

Если сотрудник TMMK постоянно прогуливает работу без уважительной причины, его увольняют. Корпоративные принципы, касающиеся прогулов и опозданий, достаточно суровы. Если сотрудник не вышел на работу по уважительной причине, ему идут навстречу, но того, кто прогулял работу без веских оснований, ждет взыскание. Спустившая шина, к примеру, не считается уважительной причиной, однако если работник всеми силами старался побыстрее попасть на работу и сократить потери времени, это говорит в его пользу. Если из-за спущенной шины работник прогулял целый день, ему не поздоровится. Впрочем, людьми движет не только страх потерять работу. Сидеть дома, когда твои товарищи по команде работают, состязаясь за право выиграть автомобиль, само по себе наказание.

Toyota постоянно совершенствует методы обучения. Причины этого вполне понятны. Тесная связь всех процессов на заводе требует обучать людей, не замедляя скорость сборочной линии – иначе несколько тысяч рабочих завода будут вынуждены снизить темпы работы, что неизбежно отразится на темпе работы поставщиков. Если новичок будет лихорадочно суетиться, тщетно пытаясь успеть за скоростью линии – эта скорость определяется временем такта, – линия будет то и дело останавливаться. Теперь представьте, что на остановки линии никто не реагирует и все просто ждут новичка, который бьется как рыба об лед. Лидер группы, которого просят прокомментировать ситуацию, пожимает плечами: «Ничего, скоро дело пойдет на лад. Через пару недель он набьет руку». Удовлетворит ли подобный ответ Toyota? Разумеется, нет! К сожалению, подобные сцены не редкость в других компаниях.

В большинстве автомобилестроительных компаний быстро поняли: если доверить неподготовленным людям работу на сборочной линии, это приведет к постоянным сбоям. Чтобы уложиться во время цикла, необходимо обладать хотя бы минимальной квалификацией. Однако в Toyota считают, что этого мало. Во-первых, принцип «точно вовремя» действует здесь и за пределами сборочной линии, связывая воедино все процессы (при этом запасы между операциями минимальны), и если на одном из этапов происходит сбой, это тут же сказывается на смежной операции. Во-вторых, Toyota сделала составной частью выполняемых задач контроль качества и перекрестное обучение, а для этого минимальной подготовки недостаточно. Каждый работник должен быть обучен выполнять свою работу четко и аккуратно, иначе предприятие рассыплется как карточный домик. Кроме того, обучение не должно тормозить работу производственной линии.

Почему многие компании обходятся минимальной подготовкой? Несвязанные, разобщенные процессы, разделенные буферными запасами, не требуют поддержания единого уровня производительности в пределах системы. Усердно и кропотливо работать над ассимиляцией новичков и учеников нет нужды, ведь, если они не смогут работать в требуемом темпе, ничего страшного не случится – следующая операция будет выполняться за счет буферного запаса. В системе Toyota такое невозможно. Новичок должен не только учиться, но и обеспечивать высокий уровень качества и безопасности. Если, занимаясь покраской кузова, он нанесет слишком тонкий слой краски, исправление дефекта потребует значительных затрат труда и негативно отразится на выравнивании производства (хейдзунка), а в итоге на производственной линии образуется пустое место. Такова сущность TPS – эта система заставляет всех и каждого быть на высоте всегда и во всем, в том числе в обучении. TPS нужны умелые и компетентные люди, поэтому развитию людей в Toyota придается такое большое значение. Важность этого аспекта деятельности компании как составной части четырехкомпонентной модели дао Toyota подчеркивается в книге «Дао Toyota». Все четыре составляющих дао Toyota взаимосвязаны. Философия определяет стратегическое мышление, необходимое для инвестиций в непосредственно связанный с ней процесс, что позволяет людям решать выявленные проблемы.

Циклический характер функционирования данной системы упрочивает ее в долгосрочном аспекте благодаря развитию людей, которые все увереннее справляются с проблемами (см. рис. 2.1). Проще говоря, бережливое производство невозможно без умелых, одаренных людей, а в отсутствие бережливого производства воспитание людей, которые непрерывно совершенствуют систему, не станет жизненной необходимостью.

Поскольку центральную роль в безупречно отлаженной системе Toyota играют люди, компания прилагает огромные усилия, чтобы научить их добиваться успеха. Уделяя все более пристальное внимание обучению, Toyota открыла три так называемых Глобальных производственных центра (Global Production Centers) – в Таиланде для работы на Дальнем Востоке, в Англии для работы в Европе и в Кентукки для поддержки предприятий Северной Америки. При этом на всех заводах компании создаются центры-спутники.

Основная проблема, с которой сталкивается Toyota, расширяя свою производственную базу по всему миру, – нехватка квалифицированных кадров для обучения и ассимиляции огромного количества новых работников. Это побудило компанию разработать новую систему обучения, в основе которой лежат принципы производственного инструктажа, описанные в данной книге. Разрабатывая программы формального обучения, Toyota обнаружила, что такая унификация существенно снизила вариацию методов обучения, применяемых разными тренерами. В процессе обучения широко используются компьютеры, в том числе интерактивные обучающие системы, которые позволяют наглядно продемонстрировать процесс правильного и неправильного выполнения работы. Однако компьютеры играют не главную роль в процессе обучения, поскольку в каждом центре работают опытные тренеры. Будущий тренер должен пройти аттестацию и продемонстрировать навыки выполнения операций, которым он будет обучать своих подопечных.

Завод в Джорджтауне, штат Кентукки, отвечает за подготовку тренеров из США, Канады, и Мексики. Для отработки базовых навыков здесь моделируют реальные условия работы, к примеру, можно потренироваться затягивать болты на специальных панелях, а затем опробовать приобретенные навыки в процессе сборки настоящего автомобиля. Ученики имеют возможность оценить качество своей работы. Так, на покрасочном участке они с помощью пистолета-распылителя наносят краску (вместо настоящей краски используется водный раствор) на двустороннее зеркало, за которым установлена видеокамера. Это позволяет видеть результаты своей работы и корректировать технику.

На другом участке вода, которую распыляют ученики, стекает в бутылки у подножия стены. По уровню воды в разных точках ученик может определить, нанесено ли на поверхность нужное количество краски. Задача – равномерно нанести краску на стену, не выходя за пределы допустимых отклонений. Потренировавшись, ученик дергает шнур андон, чтобы подозвать тренера, который проверяет его работу. (В производственной системе Toyota андон используется членами команды, чтобы позвать на помощь. Новичков приучают использовать этот инструмент в процессе подготовки.) Ученик должен правильно выполнять задачу, соблюдая нормы времени. Лишь когда его умения подтверждены официально, он может переходить к изучению следующей операции. Обычно сдать экзамен с первой попытки не удается, и, выслушав замечания тренера, ученик продолжает практиковаться.

Хорошо продуманный стандартизированный процесс подготовки позволил Toyota сократить время обучения. В основе данного подхода лежит метод производственного инструктажа, о котором пойдет речь далее. Главный принцип производственного инструктажа – обучить новичка ключевым аспектам работы и помочь ему добиться высокого мастерства. Так, при обучении покраске ключевыми аспектами являются толщина и равномерность слоя краски. Метод, который используется для освоения техники покраски, уникален. В Toyota изобрели способ, который позволяет измерить количество распыляемой воды и оценить качество работы. Разумеется, этот метод используется лишь в процессе предварительной подготовки, а итоговая проверка проводится при покраске настоящего автомобиля, однако подобные упражнения для отработки «базовых навыков» ощутимо сокращают продолжительность обучения.

Мастерство приходит с опытом, а обучение базовым навыкам в производственном центре, дополняющее производственный инструктаж, помогает новичкам быстрее освоить необходимые навыки. Кроме того, в Джорджтауне пройти обучение в производственном центре обязаны лидеры команд и лидеры групп. При желании такое же обучение могут пройти и квалифицированные рабочие. Интересно, что почти все опытные лидеры и члены команд, которые прошли курс обучения, находят его весьма полезным. Все они в свое время освоили методы, которые дают результаты, но далеко не всегда являются оптимальными. Нечто подобное чувствует опытный игрок в гольф, который берет уроки у профессионала. Техника свинга игрока со стажем меняется со временем, и далеко не всегда в лучшую сторону. Профессиональный инструктор, понаблюдав за игроком, помогает ему исправить ошибки, а значит, улучшить технику и результаты игры в целом.

В Toyota обучение и развитие членов команды (всех сотрудников) – составляющая системы «Люди». Сущность этой системы – развитие персонала, которое включает умение привлекать одаренных людей и делать их полноценными носителями культуры Toyota. Начав с освоения отдельных операций, они в конечном итоге переходят к непрерывному совершенствованию процесса. Благодаря организационным процессам и методам руководства на всех уровнях организационной иерархии работают квалифицированные, ответственные сотрудники. Одна из версий системы «Люди» в Toyota представлена на рис. 2.2[25].

Как и во всех остальных аспектах дао Toyota, здесь нет чрезмерно сложных составляющих. Однако в совокупности эти компоненты работают как единая сложная система, требующая огромного труда и напряжения сил даже от Toyota. Организационная культура дао Toyota – весьма обширная тема[26]. Мы обращаемся к ней лишь для того, чтобы поместить тему развития талантов в более широкий контекст.

Модель системы «Люди» напоминает о том, что бережливое производство не сводится к технологии эффективного производства продукции. При бережливом производстве мы оцениваем поток создания ценности при изготовлении продукта, чтобы выявить и устранить потери. Под потоком создания ценности мы понимаем последовательность операций, каждая из которых добавляет ценность для потребителя. Потери не добавляют ценность, но увеличивают затраты. Но кто устраняет потери? Люди творчески осмысливают происходящее и непрерывно совершенствуют поток создания ценности при производстве продукта. Задумайтесь о том, как вы развиваете своих людей, и спросите себя: часто ли вы предпринимаете шаги, которые помогают сделать людей лучше? Этапы потока создания ценности в процессе развития людей отражают важнейшие культурные ценности Toyota – непрерывное совершенствование и уважение к людям. Поток создания ценности в процессе развития людей призван воспитывать заинтересованных и преданных сотрудников, которые принимают горячее участие в судьбе компании.

Схема данного потока создания ценности такова: привлечь подходящих людей, отобрать лучших и нацелить их на дао Toyota. Следующий этап – познакомить их с различными специальностями и организовать обучение и наставническую помощь на рабочих местах (именно здесь применяется производственный инструктаж). Когда работник овладеет своей специальностью, встает другая задача – поощрять личную и групповую инициативу и стараться рационализировать методы работы. При этом чрезвычайно важно, чтобы рядом был чуткий и внимательный руководитель. На четвертом этапе основное внимание уделяется профессиональному росту, возможности разделить профессиональные успехи с семьей и упрочению связей с социумом. Все аспекты этого хорошо продуманного процесса развития поддерживаются организацией, которая поощряет ответственное отношение к делу и стремится к непрерывному совершенствованию.

Модель системы «Люди» показывает, что Toyota требует от своих сотрудников не только высокого профессионализма, но и активного и заинтересованного участия в работе компании. Производственная система Toyota нацелена на выявление проблем, а система «Люди» призвана привлекать людей, которые готовы и способны их решать. Участию в этой работе способствуют вспомогательные процессы. Впрочем, тема данной книги не система «Люди» в целом, а лишь те аспекты потока создания ценности, которые позволяют людям освоить специальность и стать мастерами своего дела.

Поскольку наша книга посвящена формированию профессиональных навыков, важно понимать разницу между освоением таких навыков и воспитанием широко образованного сотрудника. Несомненно, чтобы успешно выполнять свою работу, необходимо освоить профессиональные навыки. В Toyota работник должен не только освоить базовые профессиональные навыки, но и участвовать в других видах деятельности – совершенствовать коммуникативные навыки, развивать лидерские способности, заниматься планированием, разрабатывать новые методы и процедуры, проектировать новые изделия или решать проблемы на своем участке работы.

В названии книги Майка Моррисона, декана Университета Toyota (University of Toyota) в составе Toyota Motor Sales, – «Обратная сторона визитки» (The Other Side of the Card) – содержится метафора, напоминающая об уникальности каждого человека. Личность не исчерпывается должностью, указанной на визитке. На обратной стороне визитки может значиться «Провидец», «Отважный капитан», «Спец по филигранной работе», «Генератор идей», «Затейник». Такие эпитеты отражают таланты, которые остаются нереализованными в повседневной рутинной работе. Говоря о «таланте», мы имеем в виду уникальные способности, которые определяют человека как личность. Однако каждому из нас приходится выполнять основную работу, и чтобы делать это наилучшим образом, тоже нужен соответствующий талант.

По своей сути развитие – это усвоение знаний и последующее обучение других, которое также способствует совершенствованию профессиональных навыков. Концепции профессиональной подготовки, представленные в этой книге, можно использовать, преподавая любой предмет. Мы часто слышим, что обучить некоторым аспектам работы невозможно, особенно если речь идет о творчестве или деятельности, которая требует индивидуальной манеры. Однако мы убеждены, что с помощью подобных методов можно научить даже проектированию и разработкам, которые предполагают творческое начало.

Возьмем, к примеру, живопись масляными красками. Многие считают, что такое творческое занятие требует особого таланта, который отсутствует у большинства. На самом деле, если мы понаблюдаем, как художник создает свои шедевры, и будем время от времени задавать ему вопросы: «Что вы делаете в данный момент?» и «Что важно в технике, которую вы применяете?» – мы увидим, что в основе его труда лежат непротиворечивые принципы, поддающиеся идентификации.

Так, если художник хочет изобразить глубину пространства, контур объектов на переднем плане выделяется более темным цветом, а для заднего плана используются приглушенные тона. Подобные секреты ремесла передавались из поколения в поколение веками. Есть и другие общепринятые правила (впрочем, устанавливать правила творческой деятельности опасно, поскольку цель творчества – созидание нового – часто заставляет нарушать каноны), например сочетание дополнительных или контрастных цветов для создания определенного эффекта. Присмотревшись к любой творческой деятельности, можно выявить аспекты, которые легко поддаются определению, а значит, вполне доступны для усвоения.

Тех, кто мечтает попробовать свои силы в живописи, может воодушевить тот факт, что даже Винсент ван Гог в двадцать пять лет был форменным дилетантом. Чтобы овладеть основами ремесла, он изучал приемы работы с цветом и пропорции и работал с другими художниками. И хотя посмертную славу этому художнику принесло разрушение отдельных стереотипов, он соблюдал основные каноны эстетики.

Проблема в том, что в любой ситуации люди замечают в первую очередь уникальные и творческие, а не рядовые и доступные для усвоения аспекты. Да, блестящий художник, спортсмен или дизайнер обладают талантом, с которым трудно соперничать, однако талант – это лишь десять процентов успеха. Так Маурицу Эшеру, который создавал удивительные, ни на что не похожие работы, для начала пришлось освоить основные принципы графического искусства. Он посещал Школу архитектуры и декоративных искусств в Харлеме[27] и изучал архитектуру, черчение и проектирование. После этого он переключился на декоративно-прикладное искусство и освоил рисунок и технику гравирования по дереву. Прежде чем Эшер открыл удивительные свойства перспективы и создал в своих произведениях «невозможный мир», он досконально изучил основы изображения объемных предметов на плоскости. Сам он говорил: «Создание подобных картин главным образом вопрос желания. Нужно очень хотеть добиться хороших результатов». Поскольку любой процесс можно воспроизвести на девяносто процентов, достичь отличных результатов вполне реально.

Не следует заблуждаться, полагая, что приемы и методы, описанные в этой книге, не годятся для вас, поскольку они слишком просты, а ваши задачи слишком сложны и требуют особых способностей. Верная примета мастерства в любом деле – умение применять известные принципы в разных ситуациях. Мы уверены, что если вы тщательно проанализируете свои процессы и выявите основные задачи, то обнаружите, что любая работа имеет ключевые аспекты, которые единообразны и доступны для усвоения. Выявите такие аспекты и научитесь эффективно доносить данную информацию до других, и вы сумеете развить у своих людей непревзойденные таланты.

В прошлом Toyota опиралась главным образом на тренеров из Японии, которые ездили по всему миру и обучали людей выполнять работу правильными методами. Такой подход был достаточно действенным, однако ресурсы компании были не бесконечны, а применяемые методы обучения разнились между собой. Как уже говорилось выше, чтобы унифицировать обучение в мировом масштабе, Toyota создала Глобальный производственный центр. Один из вариантов такого унифицированного подхода предполагает, что люди сначала проходят общую подготовку в аудитории, а затем осваивают нюансы конкретной операции на рабочем месте. Однако такой подход противоречит базовому принципу, которого придерживаются в Toyota: люди должны учиться на собственном опыте. Как обучить тонкостям ремесла, если в каждом цехе – кузовном, штамповочном, покрасочном, формовочном, сборочном и др. – конкретные задачи имеют множество вариантов? Во-первых, нужна отдельная программа обучения для каждого цеха. Во-вторых, необходима концепция, которую в Toyota связывают с базовыми навыками. В компании проанализировали работу каждого цеха, и обнаружили, что набор базовых навыков, необходимых для выполнения самых разных видов работ, на удивление мал.

Возьмем, к примеру, процесс общей сборки. Прогулявшись вдоль сборочной линии Toyota, вы будете ошеломлены разнообразием выполняемых операций. Рабочий цикл каждой операции, который продолжается всего минуту, включает множество элементов, требующих самых разных видов деятельности. Однако, когда в Toyota проанализировали все задачи, выполняемые на рабочем месте, выяснилось, что в основе процесса сборки лежит восемь базовых навыков. Вот перечень этих навыков:

1. Затяжка болтов и гаек, расположенных в одной плоскости (соединение деталей из листовых материалов или уплотнение поверхностей).

2. Затяжка болтов и гаек, расположенных на одной из шести наклонных плоскостей.

3. Затяжка саморезов.

4. Соединение разъемов (например, при подсоединении жгута проводов).

5. Вставка элементов в отверстия (включая продевание жгута проводов через отверстия).

6. Предупреждение ошибок (например, соблюдение технических требований к затяжке за счет использования гаечных ключей с ограничением по крутящему моменту).

7. Затяжка сопряженных соединительных элементов (например, затяжка конусных гаек антиблокировочной системы тормозов).

8. Запоминание (сборочные спецификации).

Для имитационного моделирования каждой из этих операций выделен стол с монитором. Учащиеся знакомятся с «видеоинструкцией», которая дает представление об операции и ее ключевых аспектах и иллюстрирует правильные и неправильные методы выполнения работы. Затем учащиеся пробуют выполнить операцию самостоятельно, а тренер наблюдает за их работой и дает советы. Выполнив операцию, ученик дергает шнур андон, подзывая тренера, который проверяет его работу. Он должен выполнить задачу правильным способом и уложиться в нормы времени.

Даже такая простая на первый взгляд операция, как установка пистонов, разбивается на простейшие составляющие. Первое упражнение – взять четыре-пять пистонов в каждую руку, удерживая их большим и указательным пальцами, в положении, удобном для последующей установки. Второе упражнение – установка пистонов. Эта, казалось бы, пустяковая задача требует хорошей координации движений, поскольку ученику приходится брать и устанавливать пистоны в заданных точках, работая двумя руками. Это не так-то просто, однако, попрактиковавшись, ученик начинает выполнять эту операцию ритмично и плавно. Метроном на рабочем месте задает ритм. Особое внимание уделяется безопасности на рабочих местах. Так, при установке пистонов ученика обучают делать разминку, вращая запястьями. Спустя некоторое время ученик начинает устанавливать пистоны наряду с выполнением других операций на движущейся сборочной линии.

Этот процесс иллюстрирует один из основных принципов производственного инструктажа – работа разбивается на простые составляющие, которые легко освоить. Рабочие, которым поручают обучать новичков, часто совершают одну и ту же ошибку – им кажется, что то, что легко сделать им самим, не составит труда и для ученика. Однако все легко лишь после того, как научишься это делать! Понаблюдайте за работой профессионала, и вы увидите, что его движения плавны и точны словно танец. Кажется, что он делает свое дело играючи. Toyota уделяет самое пристальное внимание выявлению правильных движений и создает условия, в которых можно отработать нужный навык до автоматизма. Казалось бы, что сложного в том, чтобы удержать в руке несколько пистонов? Однако при этом нужно ловко и проворно перемещать пистоны один за другим из ладони к кончикам пальцев, работать в заданном темпе и двигаться вдоль сборочной линии. Все это говорит о том, что работник Toyota должен стать настоящим мастером своего дела. Такова разница между хорошим и великим.

Само собой, тому, кто освоил базовые навыки в Глобальном производственном центре, предстоит узнать еще очень и очень многое. Овладеть специальностью и методами стандартной работы в совершенстве помогает производственный инструктаж, который проводит лидер команды. После того как новичок овладел базовыми навыками, тренер может сосредоточиться на деталях работы, не тратя времени на отработку основ каждый раз, когда член команды осваивает новую специальность. Базовые навыки обеспечивают выполнение работы правильными методами, что повышает эффективность освоения новых специальностей.

Мы часто слышим от менеджеров и лидеров, что у них нет возможности тратить столько времени на обучение подчиненных. Однако долгая и тщательная подготовка сотрудников в Toyota сокращает общую продолжительность обучения и уменьшает совокупные потери в системе. Подход, при котором работник осваивает работу по ходу дела в собственном, не планируемом темпе, делает обучение куда более длительным и дорогостоящим. Эта ситуация напоминает старое рекламное объявление компании, которая производила трансмиссии. Работник автосервиса говорил: «Можете заплатить мне прямо сейчас, а можете – потом». Подразумевалось, что, если вы пожалеете денег на профилактический ремонт, серьезное повреждение коробки передач обойдется куда дороже. К сожалению, когда речь идет о развитии людей, подобную ошибку совершают многие. Людям кажется, что если работник кое-как справляется со своими обязанностями, он создаст большую ценность, чем тот, кто тратит время на отработку навыков. Однако в долгосрочной перспективе отсутствие надлежащей подготовки выливается в куда большие потери.

На рис. 2.3 показаны гипотетические кривые результатов работы двух человек, один из которых прошел «испытание огнем», обучаясь на рабочем месте, а другой освоил базовые навыки до того, как приступил к работе. Мы видим, что тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего, но освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается на рабочем месте, вносит определенный вклад на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, поскольку не владеет базовыми навыками. Работники, которых сразу отправляют на передний край, не только отстают в производительности, но и чаще получают травмы и не справляются с обеспечением качества.

Разумеется, из этого правила есть исключения. Некоторые новички быстро осваиваются на рабочем месте, а другие подолгу овладевают базовыми навыками в режиме обучения с отрывом от работы, но обычно кривая производительности выглядит именно так. Кроме того, на нашей кривой время измеряется днями, а обучение более сложным процессам и в том, и в другом случае растягивается на более длительный период. В долгосрочной перспективе старания Toyota неизменно окупаются.

Мы не располагаем методом, который позволяет измерить одаренность тех, кого нанимает Toyota, и сравнить ее с одаренностью людей, поступающих на работу в другие компании. Однако мы убеждены, что с научной точки зрения в людях, которых отбирает Toyota, нет ничего особенного. Безусловно, Toyota проводит грандиозную работу, отбирая талантливых людей с прочной рабочей этикой, которые способны усвоить дао Toyota. И все же менеджеры, у которых до прихода в Toyota был опыт работы в других автомобилестроительных компаниях, в частности в Ford и GM, не раз замечали, что при найме новых сотрудников их прежний работодатель подходил к отбору более жестко, если речь шла, к примеру, об образовательном цензе. Секрет успеха Toyota – умение добиваться непревзойденных результатов с обычными людьми.

Разумеется, даже Toyota, занимаясь обучением и развитием людей, допускает промахи. Трудно преуспеть во всем, когда нужно обучать тысячи рабочих, сотни инструкторов на рабочих местах, и десятки тренеров, которые проводят аудиторные занятия. Все люди имеют разные способности и в разной степени преданы своему делу. Не все лидеры придают должное значение процессу развития и имеют одинаковый уровень квалификации.

И все же создание региональных центров обучения говорит о том, что Toyota стремится совершенствовать процесс обучения. Ацуси Ниими, старший исполнительный директор по обучению и развитию, считает, что создание Глобальных производственных центров объясняется желанием стать «не только больше, но и лучше». Ниими был президентом Toyota в Северной Америке, а затем вернулся в Японию в качестве исполнительного директора, а значит, принадлежит к узкому кругу лидеров, управляющих компанией. Тот факт, что ему поручили возглавить обучение и развитие, весьма примечателен. В большинстве компаний вице-президент, курирующий группу подразделений, рассмеялся бы, представив, что ему придется возглавить столь прозаическое дело, как обучение и развитие. В Toyota обучение и развитие считают источником жизненной силы компании, и одна из самых сложных задач – поддерживать высокий уровень этой работы в период стремительного роста и глобализации компании.

Могут ли другие компании добиться того же? Мы считаем, что да. Все, что для этого нужно, – сделать развитие приоритетной задачей. Технология развития людей не нова, и в ней нет ничего особенного. К сожалению, высшее руководство нечасто демонстрирует готовность встать на этот путь и следовать ему изо дня в день. В мире есть немало организаций, которым приходится заниматься развитием талантов. Среди уже упомянутых – спортивные команды и знаменитые рестораны. Эта задача под силу и вам, если ваша компания по-настоящему стремится к совершенству. В этой книге мы расскажем вам о некоторых «как» и «почему», однако сделать развитие людей высшим приоритетом в своей компании или на вверенном вам участке работы можете только вы сами.

3 Toyota и программа обучения в промышленности (TWI)

Подход Toyota к обучению и развитию людей в значительной мере позаимствован из разработанной в США программы, которая получила название Программа обучения в промышленности (Training Within Industry, TWI). Не считая небольших поправок, которые Toyota внесла в исходные материалы, эта программа применяется здесь в том виде, в каком компания познакомилась с ней в 1950-е годы. Именно поэтому значительная часть этой книги посвящена методам TWI и их версии, которую взяла на вооружение Toyota. При этом мы не просто излагаем содержание программы TWI и рассказываем о практике ее применения в Toyota, но дополняем данный материал примерами из собственного опыта. Следует отметить, что структура TWI определяет и принципы обучения неповторяющимся операциям, даже если метод нельзя стандартизировать в деталях.

Весной 1940 года Германия завоевала Францию, что обеспокоило правительство США. Производство военного снаряжения и боеприпасов в Соединенных Штатах велось ускоренными темпами. Одной из самых острых проблем стала нехватка рабочей силы. Значительная часть квалифицированных рабочих была призвана на военную службу. В августе 1940 года насущная потребность в квалифицированных кадрах заставила Военную комиссию по рабочей силе взяться за введение программы обучения в промышленности, чтобы поддержать предприятия и организации, которые выполняли военные заказы правительства и работали на нужды фронта.

Целью программы TWI было наращивание производственного потенциала, которое позволило бы сократить общие затраты и быстрее закончить войну. Как отмечается в «Отчете об обучении в промышленности» (The Training Within Industry Report), где подводятся итоги реализации программы, первоначально основные усилия были нацелены на «ускоренное наращивание производства, удовлетворяющего оборонные и военные нужды»[28]. В то же время признавалась важность данных методов не только в военной индустрии. Далее в отчете говорится: «Хотя долгосрочных целей не ставилось [данная программа] открывает широкие возможности развития людей и совершенствования образовательной системы страны»[29]. Вот что пишет доктор Чарльз Манн, который во время Второй мировой войны возглавлял в Военном ведомстве США Комиссию по образованию и специальной подготовке:

Все мы стремимся удовлетворить потребности фронта – добиться максимальной выработки за счет наиболее эффективного использования производственных мощностей и способных людей. Однако решая сегодняшние проблемы, мы можем строить будущее. Подготовка квалифицированного рабочего для военного производства – это не просто подручное средство, призванное обеспечить выполнение работы. Если приобретенные знания и умения согласуются с природными склонностями и стремлениями человека, они пойдут ему только на пользу. В этом случае подготовка превращается в воспитание и просвещение, поскольку она способствует не только профессиональному, но умственному, нравственному и духовному развитию личности [30].

Судя по всему, цели TWI оказались близки Toyota, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.

Говорят, что «нет ничего нового под солнцем»[31], и если речь идет об эффективных методах обучения, это действительно так. Проблемы, с которыми сталкивается бизнес сегодня, – сопротивление изменениям, недостаток профессиональных навыков и умений, отсутствие мотивации – были известны уже в начале двадцатого века. Еще Аристотель, понимая сложность просвещения, сказал: «Корень учения горек, но плоды его сладки».

Кроме того, смена идей и методологий происходит циклически. Хорошей идее воздают должное, после чего она предается забвению, чтобы возродиться позднее. Подход, который сегодня называют «бережливым производством», впервые стал популярным в западных компаниях в 1970-е годы как принцип «точно вовремя», а вариации на тему «кайдзен» и «кружков качества» появлялись неоднократно.

То же самое произошло с методом производственного инструктажа. Вскоре после войны методы TWI были забыты, поскольку временные кадры вновь уступили место опытным рабочим, которые вернулись с фронта. В Японии материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны. Соединенные Штаты направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Они должны были обучать японцев современным методам производства. Успех Toyota заставил американских предпринимателей вновь заинтересоваться программой обучения в промышленности.

На самом деле принципы, лежащие в основе TWI, возникли задолго до Второй мировой войны. Они восходят к идеям Чарльза Аллена, который разработал метод профессионального обучения в судостроении во время Первой мировой войны. Аллен занимался философией и просвещением, однако в первую очередь его интересовали прикладные аспекты науки. Разработанная им методика профессионального обучения включала четыре этапа: подготовка, подача материала, применение и проверка. Здесь просматривается сходство с циклом Шухарта – планируй, делай, проверяй, воздействуй (PDCA). (Шухарт обучил этому циклу Деминга, а тот познакомил с ним японцев.) Нетрудно заметить, что этот подход согласуется с философией лидеров Toyota, которые верят в практическое обучение и научный подход.

Сегодня Toyota продолжает использовать – с незначительными изменениями – методы, которые впервые стали применяться в США в 1940-е годы. Ключом к успеху оказалась не способность генерировать новые идеи, а умение использовать и совершенствовать удачные идеи. Возможно, это и есть главный секрет Toyota, поскольку многие не без оснований утверждают, что основополагающие концепции производственной системы Toyota (TPS) представляют собой комбинацию заимствований из разных источников (Форд, Деминг, TWI и т. д.). Toyota неизменно добивается успеха, продолжая использовать и развивать удачные идеи и концепции. Судя по всему, теперь круг замкнулся – равняясь на успехи Toyota, другие компании начали вновь брать на вооружение методы TWI.

Программа TWI содержала четыре основных модуля: производственный инструктаж, методы работы, трудовые взаимоотношения (в том числе трудовые отношения с профсоюзами для предприятий, на которых действуют профсоюзы) и разработка программ. Эти программы увязывались с подготовкой внутренних тренеров и руководителей низшего звена, которые могли приумножить свои усилия, обучая друг друга. Если каждый сертифицированный преподаватель (ведущий тренер) обучит несколько руководителей низшего звена (инструкторов), а каждый инструктор в свою очередь обучит десять или более подчиненных, успех программы возрастет во много раз. Ниже дана краткая характеристика каждого модуля.

? Производственный инструктаж. Этот модуль TWI призван помочь руководителям низшего звена вводить в курс дела новичков или неподготовленных работников. Он применяется на практике десятки лет. Хотя исходный материал претерпел некоторые изменения, основные принципы остались прежними – нужно разбить работу на элементы, выделить ключевые аспекты и ознакомить учащихся с выполнением операции. Именно метод производственного инструктажа позволяет Toyota успешно развивать людей. Производственный инструктаж на рабочем месте проводит тот, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и готов обучать других. Цель – сократить сроки «введения в курс дела» и тем самым повысить эффективность работы и одновременно улучшить показатели безопасности и качества за счет понимания ключевых аспектов выполняемой работы.

? Методы работы. Эта составляющая TWI помогает руководителям низшего звена и рядовым сотрудникам проанализировать все аспекты работы, оценить необходимость каждой детали и последовательность действий и определить, кто отвечает за отдельные задачи. Такой анализ позволяет повысить производительность за счет устранения «лишних» действий или «потерь». Обучение побуждает участников процесса делиться своими идеями и помогает решить извечную проблему (которая нередко кажется нам новой) – преодолеть сопротивление изменением.

? Трудовые взаимоотношения (трудовые отношения с профсоюзами). Задача курса – вооружить руководителей низшего звена методами решения проблем и совершенствования производственных отношений. Во время войны отсутствие опыта часто мешало руководителям низшего звена эффективно бороться с проблемами и тревогами подчиненных. Их учили давать оценку работе подчиненных, правильно реагировать на то, что вызывало у людей тревогу и озабоченность, поощрять удачные идеи и хорошие результаты, информировать людей о событиях и изменениях и реализовывать потенциал каждого сотрудника. Программа этого курса существовала в двух вариантах – для предприятий с профсоюзами и без них.

? Разработка программ. Программа обучения в промышленности предполагала, что ответственность за успех первых трех курсов возлагается на предприятие. Разработка программ – это курс для сотрудника или группы сотрудников, которые выявляют потребности обучения, разрабатывают план, заручаются поддержкой руководства, внедряют план, проводят подготовку руководителей низшего звена и контролируют эффективность программы. Поскольку тех, кому поручается такая работа, немного (один-два человека на предприятие), по данной программе обучается значительно меньше людей, чем по описанным выше. Эти люди играют ключевую роль в организации, которая намерена широко применять метод производственного инструктажа.

Не все лидеры Toyota изучают курс «Разработка программ», однако его установки стали неотъемлемой частью дао Toyota. Формат работы очень близок к PDCA-циклу Деминга. На первом этапе анализируют и оценивают детали, чтобы определить потребности. Затем разрабатывают и внедряют план, отслеживают и контролируют результаты и при необходимости повторяют цикл. В главе 4 мы поговорим о разработке плана развития организации и об индивидуальных планах развития, которые работники составляют вместе с непосредственным начальником.

Toyota взяла на вооружение все три программы – производственный инструктаж, методы работы и трудовые взаимоотношения – и применяет их и поныне. Материалы по производственному инструктажу и трудовым взаимоотношениям используются практически в неизменном виде (отдельные элементы были обновлены с учетом текущих проблем). В материалах по методам работы, ориентированным на традиционную организацию производства, говорится об «устранении ненужных составляющих работы» (потери) и о «более полном использовании рабочей силы, оборудования и материалов»[32]. Так появились 4M (man, machine, methods, materials – человек, машина, методы, материалы), о которых часто рассуждают в Toyota.

Исао Като, мастер-тренер Toyota, который работал вместе с Тайити Оно, рассказывал, что, по мнению последнего, материал по методам работы имел слишком узкую направленность и не был увязан с концепциями, с которыми экспериментировал Оно, – временем такта, потоком и системой вытягивания. Оно велел прекратить преподавать методы работы в оригинальном виде и заменил исходный материал разработками Като и отдела подготовки кадров Toyota. Позднее эти материалы легли в основу справочного руководства по TPS и курса обучения стандартизированной работе и кайдзен[33].

Следует отметить, что Toyota никогда не предлагала применять TWI как отдельную программу. Этот подход тесно связан с производственной системой Toyota. Мы видели немало компаний с традиционным подходом к управлению, которые, не освоив бережливое производство как систему, применяли метод производственного инструктажа, чтобы ускорить процесс обучения новичков. Можно с уверенностью сказать, что эффективность применения TWI в условиях традиционного массового производства невелика, поскольку заданное время такта отсутствует, а стандартный запас незавершенного производства не определен. Кроме того, если работа не синхронизирована, стремление побыстрее сделать как можно больше заставляет людей игнорировать правильные методы.

Методом производственного инструктажа можно обучить чему угодно – готовить еду, выполнять хирургические операции, шнуровать ботинки, выполнять сборку, сваривать металл и бить по мячу (сама идея кулинарного рецепта, который позволяет получить продукт с заданными свойствами, порождена потребностью в стандартизации). Прежде всего нужно разбить задачу на составляющие и определить, какие условия важно соблюсти на отдельных этапах. Если эти два требования выполнены, результаты обучения непременно улучшатся. Любую операцию можно разбить на элементы и передать полученную информацию другим людям. Есть и другие приемы, которые помогают обучению, однако ядро метода – разбивка рабочего процесса на составляющие и выявление ключевых аспектов работы.

В любой работе есть два компонента – физические манипуляции и специальные знания. Хороший пример – контроль качества продукции. Обследование изделия представляет собой совокупность физических действий при осмотре изделия – глаза и руки двигаются по определенной траектории. Тот, кто осуществляет контроль, ищет дефекты или опирается на заданные критерии – то есть применяет специальные знания. Они включают умение замечать отклонения в продукте, оценивать их допустимость и, возможно, принимать решение о корректирующих мерах.

Метод производственного инструктажа в чистом виде предназначен главным образом для обучения физическим манипуляциям, однако его принципы применимы и для передачи специальных знаний. Не следует думать, что данный метод годится лишь для повторяющихся операций. Если бы мы обучали человека выносить суждения в ходе контроля качества, мы бы определили ключевые аспекты подхода к вынесению суждений. Существуют визуальные и сенсорные индикаторы, которые позволяют определять допустимые пределы отклонений при приемлемом качестве.

Мы продемонстрируем эффективность базовых концепций метода в нестандартных ситуациях и расскажем, как применять основные положения производственного инструктажа при обучении работников компании. Сначала мы рассмотрим более простой и понятный случай – использование данного метода для обучения несложным, повторяющимся операциям. Уяснив основные идеи, вы сможете использовать их в любой ситуации. Они актуальны и при обучении неповторяющимся операциям, например обслуживанию сложного автоматизированного оборудования и даже проектированию и разработкам (впрочем, оба вида работ содержат и повторяющиеся элементы).

Затем мы обратимся к другим видам деятельности и посмотрим, как применить основные принципы данного подхода в здравоохранении и других отраслях сферы услуг. Каждый раз мы будем возвращаться к центральной теме – выявлять элементы работы (что делается) и ключевые аспекты ее выполнения (как делается). Это основа любого преподавания и научения. Талант Toyota опирается в первую очередь на четкое представление о базовых навыках, необходимых для выполнения работы.

Производственный инструктаж обогатил арсенал Toyota тремя важными методами. Первый из них – разбивка рабочего процесса на элементы – представляет собой метод анализа, который позволяет выделить важнейшие составляющие работы и определить подход к выполнению отдельных операций. Именно он помогает Toyota изучить работу вдоль и поперек, к чему в компании стремились всегда. Разбивка рабочего процесса на элементы – интегральная часть разработки процедуры стандартизированной работы (подробнее эта тема раскрыта в главах 5–7). Разбивка рабочего процесса на отдельные контролируемые операции позволяет эффективно донести до учащихся значимую информацию.

Второй метод – обучение с помощью производственного инструктажа, известен также как четырехэтапный метод. Эти этапы включают подготовку ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверку результатов. Это ядро процесса эффективной передачи знаний.

Третий метод – разработка планов обучения. Toyota расширила эту концепцию, дополнив ее понятием «многофункциональный производственный рабочий». С помощью этого инструмента в Toyota оценивают пробелы в подготовке работника и определяют порядок и сроки его профессионального развития.

Toyota весьма успешно использует материалы TWI для подготовки тренеров по производственному инструктажу. Однако, по нашему мнению, в исходном виде данный материал слишком схематичен и не отвечает потребностям современного рабочего места. В Toyota курс производственного инструктажа используется как стартовая площадка, однако за годы работы лидеры компании научились виртуозно применять данные техники на рабочем месте. Наш опыт говорит о том, что после десятичасового курса обучения производственному инструктажу новоиспеченный тренер еще не готов применить свои знания в полном объеме и нуждается в помощи опытного наставника.

Сжатые сроки обучения позволяют учащимся лишь один раз применить приемы производственного инструктажа на занятиях, обучая своих товарищей небольшому этапу работы в аудитории. В процессе подготовки у них нет возможности хорошенько попрактиковаться на рабочем месте. Не рассчитывайте, что, когда вы организуете курс обучения производственному инструктажу, закончившие его сразу станут «тренерами». Чтобы добиться успеха, чрезвычайно важна проверка результатов и последующая отработка навыков. Продолжайте работать с новоиспеченным тренером, пока не увидите, что он понимает, как действовать.

Хотелось бы подчеркнуть, что изменения, которые Toyota внесла в первоначальное содержание метода, незначительны. Это поразило нас до глубины души, поскольку стремление Toyota к непрерывному совершенствованию хорошо известно. Исходный материал задавал жесткий сценарий, не допускающий отклонений от заданной схемы. Хотя, возможно, такая подача материала способствует стандартизации (важность которой мы сознаем), она напоминает презентацию PowerPoint, которая зачитывается вслух.

Подобно любому инструменту TPS, метод производственного инструктажа можно адаптировать к вашей ситуации. Мы рекомендуем сохранить его ядро, изменяя отдельные аспекты применительно к вашим потребностям. К примеру, очень полезно знакомить ученика с операцией прямо на рабочем месте, демонстрируя реальный процесс. Для этого нужно проводить занятия неподалеку от рабочей зоны. Размеры учебной группы и продолжительность обучения тоже определяются с учетом конкретных потребностей.

Оригинальные материалы программы обучения в промышленности широко доступны, поэтому мы не будем описывать курс по производственному инструктажу подробно[34] и остановимся лишь на самых важных моментах (ключевых аспектах).

В исходном виде программа подготовки тренеров по производственному инструктажу была рассчитана на 10 часов аудиторных занятий. Это время включало пять двухчасовых учебных занятий в группе из 10 человек. Краткое содержание занятий отражено на рис. 3.1. Курс разбит на четыре этапа, которые аналогичны четырем этапам производственного инструктажа (см. рис. 3.2). Первое занятие начинается с создания непринужденной атмосферы. Затем с учащимися проводится беседа, цель которой – заинтересовать их проблемами обучения и развития людей.

Во время первого занятия много времени посвящается обсуждению важности эффективного обучения и роли лидеров. Тренер показывает, как проводится производственный инструктаж, на примере несложной операции (соблюдая принцип – не показывать больше, чем можно усвоить за один раз), а в дальнейшем учащиеся проводят демонстрационные занятия с помощью и под руководством тренера.

Содержание курса по производственному инструктажу

День 1

Введение (создать непринужденную атмосферу).

Заинтересовать учащихся.

Помочь им осознать необходимость эффективного обучения.

Пять требований к лидеру.

Привести примеры неэффективных техник обучения.

Продемонстрировать правильный подход к обучению (производственный инструктаж).

Четырехэтапный метод.

День 2

Краткое повторение пройденного в предыдущий день.

Учащиеся проводят демонстрационное занятие (2 человека).

Обучение разбивке рабочего процесса на элементы.

Подготовки к обучению.

Подведение итогов.

День 3

Краткое повторение пройденного в предыдущий день.

Четырехэтапный метод (карманный конспект).

Схемы рабочего процесса.

Разработка плана многофункциональной подготовки производственных рабочих.

Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека).

Подведение итогов.

День 4

Краткое повторение пройденного в предыдущий день.

Четырехэтапный метод (карманный конспект).

Планы многофункциональной подготовки производственных рабочих.

Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека).

Техника обучения в сложных ситуациях.

Подведение итогов.

День 5

Краткое повторение пройденного в предыдущий день.

Четырехэтапный метод (карманный конспект).

Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека).

Подведение итогов и напутствия.

Рис. 3.1. Содержание курса по производственному инструктажу

Четыре этапа производственного инструктажа

Этап 1. Подготовка ученика

Ободрить и успокоить ученика.

Сообщить ему название операции.

Выяснить, что он знает о работе.

Пробудить у ученика интерес к освоению работы.

Помочь ученику занять правильное положение при обучении.

Этап 2. Ознакомление с операцией

Описать и поочередно продемонстрировать все основные этапы.

Описать и продемонстрировать все основные этапы, выделяя ключевые аспекты.

Описать и продемонстрировать все основные этапы с ключевыми аспектами и объяснить причины выделения каждого ключевого аспекта.

Инструктировать ученика четко и терпеливо, излагая всю необходимую информацию.

Не давать больше материала, чем можно усвоить за один раз.

Этап 3. Пробное выполнение работы

Ученик выполняет работу, а тренер исправляет его ошибки.

Ученик вновь выполняет работу, называя основные этапы.

Ученик вновь выполняет работу, называя ключевые аспекты.

Ученик вновь выполняет работу, объясняя причины выделения ключевых аспектов.

Процесс повторяется, пока материал не будет усвоен.

Этап 4. Проверка и окончательная отработка навыков

Дать ученику задание.

Сказать, к кому он может обратиться за помощью.

Периодически проверять, как идут дела.

Поощрять вопросы.

Постепенно сокращать объем помощи и контроля.

Рис. 3.2. Четыре этапа производственного инструктажа

Каждое занятие опирается на пройденный материал, а новый материал дается небольшими порциями.

Каждый день несколько учащихся получают задание подготовить и провести демонстрационное занятие. Труднее всего приходится тому, кто проводит такое занятие на второй день обучения, поскольку он еще не знает, как разбить рабочий процесс на элементы и видел применение метода всего один раз. Поэтому первые две презентации обычно проходят не блестяще. Это позволяет будущим тренерам увидеть, что происходит, когда ученик не прошел подготовку в полном объеме. (В жизни такие ситуации нередки. Люди считают, что достаточно один раз «показать» новичку, как выполняется работа, чтобы он справился со своими обязанностями.)

Большая часть времени в аудитории отводится на демонстрационные занятия, которые проводят будущие тренеры. С помощью своего товарища, который выступает в роли ученика, все они должны показать, что усвоили метод производственного инструктажа. Каждая презентация занимает 20–30 минут, поэтому в группе из 10 человек продемонстрировать приобретенные навыки успевает примерно половина учеников. Безусловно, личный опыт весьма полезен, однако члены группы учатся и наблюдая за работой своих товарищей. Безусловно, чтобы по-настоящему овладеть соответствующими навыками, мало опробовать новый метод один-единственный раз. К тому же демонстрационное занятие в классе занимает меньше времени, чем реальная работа, и представляет собой лишь фрагмент последней. Аудиторный курс не заменяет личного опыта, который нарабатывается при обучении людей более продолжительным и сложным видам работы.

Новоиспеченные тренеры возвращаются на рабочие места, чтобы обучать своих товарищей. Однако они получили лишь предварительное представление о методе производственного инструктажа, и их практический опыт весьма скромен. В Toyota все начинающие тренеры по возвращении на рабочее место продолжают учиться под руководством опытных тренеров и лидера группы, который тоже владеет методом производственного инструктажа и имеет многолетний опыт работы. Разумеется, так было в Toyota не всегда. В свое время эта компания, как и вы, начинала с нуля, и ей нужно было нарабатывать новые умения и навыки, не прекращая движения вперед. Чтобы заложить прочный фундамент для обучения новичков, необходимо первым делом позаботиться о развитии лидеров.

Наш опыт говорит о том, что продолжительность курса может меняться в зависимости от конкретных нужд (например, от количества людей, которых нужно обучить). Группа не должна быть слишком большой (15 человек максимум), поскольку людям трудно сложа руки наблюдать за бесконечными презентациями. Если в группе меньше 10 человек, пусть каждый потренируется в аудитории дважды. Желательно по завершении курса передать начинающих тренеров на попечение опытных лидеров, которые будут оказывать им наставническую помощь на рабочих местах. Toyota придерживается исходного формата TWI, отводя на аудиторное обучение 10 часов, однако, если в группе меньше десяти человек, время обучения можно сократить.

В помощь тренерам был составлен так называемый карманный конспект – краткое описание метода производственного инструктажа на небольшой карточке, которая умещается в кармане рубашки. С одной стороны карточки изложен алгоритм действий и отмечены моменты, на которые следует обратить внимание до, во время и после обучения (см. рис. 3.3). На обороте содержится информация о четырех этапах производственного инструктажа (в том виде, в каком она представлена на рис. 3.2). Мы немного отредактировали текст, убрав сокращения, которые помогают уместить информацию на карточке.

Четыре этапа производственного инструктажа

До начала обучения

Разработать план многофункциональной подготовки производственных рабочих.

Определить потребности в обучении и составить график.

Выделить время на обучение.

Обеспечить чистоту и порядок на рабочем месте (в дальнейшем их будет поддерживать ученик).

Подготовить необходимые инструменты и оборудование.

Составить схему рабочего процесса.

Найти себе замену на рабочем месте, чтобы процесс обучения не прерывался.

Во время обучения

Обеспечить безопасность ученика.

Не рассчитывать на предварительную подготовку ученика.

Оценивать усвоение материала и повторять процесс до тех пор, пока качество выполнения работы не станет удовлетворительным.

Внимательно следить за действиями ученика.

По завершении обучения

Четко формулировать задание (сколько, когда).

Оценивать работу по завершении.

Проверять знания работника, задавая вопросы.

При необходимости заниматься с работником дополнительно.

Девиз тренера по производственному инструктажу:

«Если ученик не научился, учитель не научил».

Рис. 3.3. На что обратить внимание до, во время и после обучения

Процесс обучения включает три этапа – до занятий, во время обучения и по завершении обучения. Обучение в аудитории и на рабочем месте осуществляется в единой последовательности. Прежде чем развертывать программу обучения в масштабах организации или начинать подготовку тренеров, следует оценить нужды компании и разработать план. Важно подготовиться к развертыванию программы и предусмотреть возможные проблемы. То же самое относится к инструктору, который обучает людей на рабочем месте. Он должен действовать по плану и позаботиться, чтобы все необходимое было приготовлено заранее.

Во время занятия тренер отслеживает ситуацию и при необходимости вносит соответствующие поправки. Тренер не вправе считать, что материал усвоен, пока не понаблюдает за учеником и не убедится, что это действительно так. При обучении тренеров мастер-тренер должен лично проверить уровень подготовки каждого учащегося. Мастер-тренер не только консультирует будущих тренеров во время аудиторных занятий, но и следит за тем, чтобы в дальнейшем на рабочем месте начинающему помогал опытный наставник. Им становится тот, кто уже имеет опыт обучения методу производственного инструктажа и работает на одном участке с начинающим тренером. В Toyota эту работу чаще всего поручают лидеру группы, реже – хорошо подготовленному лидеру команды.

Проверка результатов и окончательная отработка навыков чрезвычайно важны. По завершении курса обучения тренер-новичок возвращается на рабочее место, где ему понадобится дополнительная помощь. Toyota использует метод производственного инструктажа десятки лет, и здесь достаточно опытных наставников для новичков. Компании, которая только начинает применять данный метод, может потребоваться несколько лет, чтобы подготовить сильных наставников. В отсутствие опытных наставников обучение ведется по известному принципу: «Я показал тебе, что и как, а теперь принимайся за дело». Едва ли после десятичасовой подготовки начинающий тренер сможет успешно обучать других.

Toyota создала структуру, в которой мастера-тренеры отвечают за подготовку тренеров, которые обучают производственному инструктажу линейных тренеров. Мастеров-тренеров немного – не более одного-двух на предприятии. Мастер-тренер должен пройти курс специальной подготовки продолжительностью 40 часов. Такой же курс обучения обязаны пройти все сотрудники, которым предстоит обучать будущих тренеров методу производственного инструктажа. Результаты обучения оценивает опытный мастер-тренер. Подобным образом строились отношения мастера и подмастерья в былые времена.

Кроме прочего, мастер-тренер оценивает нужды организации, а при необходимости обучает других тренеров и помогает им. Менеджеры подразделений и руководители низшего звена также должны иметь опыт производственного инструктажа. Они отслеживают результаты работы тренеров в своем подразделении и при необходимости оказывают им наставническую помощь.

Мы остановились на отдельных составляющих TWI и программ, разработанных в Toyota. Поможет ли это вам перенять опыт Toyota в развитии людей и научиться взращивать непревзойденных специалистов? Программа TWI стала для Toyota прекрасной стартовой площадкой, а подход Toyota и ее философия могут стать стартовой площадкой для вас.

TWI согласуется с образом мышления лидеров Toyota. Данная программа была создана для решения конкретных проблем во время Второй мировой войны, когда нужно было быстро найти замену квалифицированным рабочим, чтобы американские заводы не встали, но на самом деле за ней стояло нечто большее. Программа обучения в промышленности, в основе которой лежат принципы, разработанные Чарльзом Алленом и его командой, со временем переросла в систему управления на рабочих местах, применимую и за пределами заводского цеха. Подход к обучению и управлению опирался на следующие установки:

1. Люди осваивают процесс постепенно, шаг за шагом, применяя полученные знания на практике под руководством наставника.

2. Чтобы собрать усвоенные элементы воедино, требуется время и помощь наставника, который наблюдает за выполнением работы.

3. Следует четко определить все элементы стандартизированного процесса. Это обеспечит эффективность обучения.

4. Непрерывное обучение и развитие на рабочем месте способствуют формированию гармоничных взаимоотношений между мастером (наставником) и рабочим.

5. Важнейшая функция руководителя низшего звена – быть учителем и наставником и заниматься развитием подчиненных.

6. Качество и производительность в конечном итоге определяются долговременным процессом развития.

Далеко не все установки TWI были сформулированы явным образом, однако все они были присущи данной программе и согласовывались с эволюционирующим дао Toyota. Они соответствовали и позиции лидеров, которые следовали путем, проложенным основателями Toyota. Не следует забывать, что Toyota возникла в сельской местности как семейное предприятие. Здесь привыкли делать все своими руками. Сотни лет родители обучали своих детей сельскому хозяйству. Они умели учить и, опираясь на TWI, продолжали развивать методы обучения, которые работали веками.

Мы считаем, что самые разные компании, выполняющие самую разную работу, узнают много нового, изучая эту программу. Если начать с основных принципов TWI, задуматься, как учатся люди, и осознать важность их развития, можно ощутимо повысить результативность работы любой организации. Далее мы расскажем, как это сделать.

4 Подготовка организации

Мы понимаем, что, отправляясь в путь, вы испытываете тревогу – ведь вам предстоит заняться развитием незаурядных людей и продумать план обучения. Но не спешите действовать. Начинать нужно с общей подготовки организации. Любое дело должны предварять оценка текущей ситуации и постановка цели. Этот процесс очень похож на подход, который применяется для решения задач. При решении задачи нужно первым делом оценить текущую ситуацию, изучить историю вопроса и собрать дополнительную информацию. Чтобы понять, верный ли путь вы избрали и к чему вы хотите прийти, нужно ответить на ряд важных вопросов.

Toyota славится тщательным планированием и подготовкой, и мы настоятельно рекомендуем вам последовать ее примеру. Лучше не пожалеть времени на планирование и предварительную подготовку, чем потом исправлять ошибки. Пусть это не самое увлекательное занятие и вам не терпится «приняться за дело», однако чрезвычайно важно хорошенько прицелиться и понять, что от вас требуется. Вам предстоит ответить на множество вопросов, в том числе: «Сколько времени понадобится, чтобы достичь желаемых результатов?», «Какие кадровые ресурсы необходимы для достижения цели?», «Как подготовить эти ресурсы?».

Здесь и далее мы подробно рассмотрим процесс развития талантов в Toyota. Структура изложения отражена на рис. 4.1. В этой главе мы расскажем, как подготовить организацию к проведению производственного инструктажа. Вы должны определить потребности организации, создать соответствующую структуру, разработать планы индивидуальной подготовки и отобрать и обучить тренеров. Вторая часть книги посвящена выявлению ключевых знаний, в том числе разбивке рабочего процесса на элементы, которым легко обучить людей. Когда вы разбили рабочий процесс на составляющие и знаете, чему собираетесь обучать людей, можно приступать к обучению. Оно проводится в четыре этапа, которые описаны в третьей части: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробная попытка выполнить работу и проверка результатов, которая проводится, пока ученик нуждается в помощи. И наконец, нужно контролировать обучение, оценивать достижения и непрерывно совершенствовать процесс. Об этом пойдет речь в четвертой части. Каждый этап требует времени и связан с определенными проблемами.

Если эта мысль еще не стала очевидной, нужно еще раз подчеркнуть, что предварительную работу следует довести до конца и подготовиться как следует. Вам наверняка приходилось смотреть фильмы, где юный амбициозный выскочка умоляет опытного мастера, чтобы тот помог ему добиться успеха (к примеру, «Парень-каратист»[36] с участием Пэта Морита). Исполненный рвения ученик берется за дело, но внезапно обнаруживает, что результат требует огромного труда (герою фильма «Парень-каратист» приходится заниматься весьма прозаической работой – вновь и вновь до блеска полировать автомобиль).

В голливудской версии выскочка открывает для себя тайную мудрость подобной работы (вознаграждение) в тот момент, когда он уже готов впасть в отчаяние. Не хочется вас огорчать, но, возможно, ваши старания будут вознаграждены не так быстро, как у героев Голливуда. Вам придется трудиться не покладая рук и терпеливо ждать результатов. Но если вы проявите усердие, оно непременно принесет плоды, и награда превзойдет ваши ожидания.

Процесс развития незаурядных людей в Toyota начинается с вопроса «Почему вы решили развивать таланты своих сотрудников?». Чтобы ответить на него, оцените конъюнктуру рынка в своей отрасли. Одаренные, незаурядные люди, безусловно, улучшат результаты работы вашей компании, и все же, прежде чем браться за дело, желательно определить характер своих потребностей. Не стоит заниматься развитием талантов наугад. Талант должен отвечать потребностям нашего бизнеса. Не забывайте, что процесс обучения – это часть обширного комплекса мероприятий по внедрению собственной версии дао Toyota.

Подумайте, к чему вы стремитесь, и оцените потребности своей компании. Расширяется ли рынок? Есть ли трудности с удовлетворением потребительского спроса? Если да, можно структурировать процесс развития талантов, сделав акцент на производительности (выделить ключевые аспекты, которые позволят повысить эффективность, и проанализировать рабочий процесс, чтобы избавиться от потерь), или расширить штат сотрудников. Пусть ваши подчиненные сосредоточатся на совершенствовании навыков, которые позволят быстро и эффективно обучить новых или имеющихся сотрудников. Организуя процесс обучения, важно определить безотлагательные нужды. «Нам нужно повысить производительность», – говорите вы. Или: «Нам необходимо быстрее и эффективнее подключать к работе новичков».

Вам важно быстрее выводить продукты на рынок? Вы хотите ускорить разработку продукции? Вы работаете в сфере услуг и стремитесь произвести благоприятное впечатление на клиента? Возможно, больница сочтет нужным сосредоточиться на повышении качества ухода, впечатлениях пациентов (не забывая про побочных клиентов – родственников пациента), снижении затрат и более оперативном оказании услуг.

Ставите ли вы цель стать лидером в своей отрасли? Хотите ли превзойти конкурентов, удовлетворяя клиентов лучше всех в отрасли? Нужно четко представлять свои цели и увязывать их с задачами развития людей. Чрезвычайно важно оценить потребности компании извне, то есть понять, как добиться, чтобы компания была конкурентоспособной, росла, развивалась и стала лидером рынка. Наверняка вы уже давно стараетесь сформировать группу одаренных людей, способных решить задачи, которые важны в текущий момент. Следующий шаг – оценить потребности компании изнутри: как улучшить условия в организации, как предотвратить текучесть кадров и сделать так, чтобы люди получали удовлетворение от работы. Типовые показатели внешнего и внутреннего состояния бизнеса, представленные в табл. 4.1, помогут вам оценить ситуацию.

Toyota сталкивается с теми же проблемами, что и любая другая компания. Ее конкурентное преимущество – четко структурированные системы и хорошо обученные люди, которые управляют этими системами. Для Toyota метод производственного инструктажа стал средством достижения успеха. Она научилась видоизменять соответствующие инструменты с учетом ситуации и получать желаемые результаты. Это говорит о том, что данный метод может варьироваться в зависимости от ситуации. Можно идти традиционным путем, чтобы улучшить общие результаты работы, а можно адаптировать производственный инструктаж к конкретным нуждам. Многим кажется, что стандартизация снижает гибкость, однако на самом деле это не так. Механик выполняет множество задач с помощью стандартного набора инструментов – а значит, все зависит от текущих потребностей.

Вы должны четко представлять нынешнее положение компании как извне, так и изнутри. В любой организации есть масса возможностей оценить ситуацию. Мы имеем в виду анализ показателей результативности, беседы с менеджментом и сотрудниками, непосредственное наблюдение, личные контакты и другие источники, в том числе обратную связь с клиентами и опросы персонала.

В табл. 4.1 дан пример анализа результатов деловой активности. Задача состоит в том, чтобы оценить тенденции за последние несколько лет. Если показатели не становятся лучше, умения и таланты сотрудников не развиваются.

Начните с анализа прежних и нынешних результатов работы – роста прибыли, повышения производительности, уровня качества и безопасности. Если непрерывного улучшения результатов нет, люди не развиваются. При этом важно понять, ухудшается ситуация или остается прежней. В первом случае надо срочно принимать меры.

Заметьте, что табл. 4.1 представляет собой краткую сводку и не содержит подробных схем и графиков (которые нужно проанализировать, чтобы составить такую таблицу). Динамика показателей помогает определить потребности совершенствования и направленность обучения. Так, если показатели качества ухудшаются, возможно, причина в том, что ключевые аспекты не выявлены и не преподаются должным образом, или в том, что люди не понимают, что важно для обеспечения качества. Эти предположения можно проверить, побеседовав с сотрудниками (более подробно об этом рассказывается в следующем разделе данной главы) или понаблюдав за их работой. Выявив слабые места, следует учесть их в плане внедрения и в процессе обучения.

Другие факторы, в частности текучесть рабочей силы и прогулы, позволяют оценить удовлетворенность людей. Обратите внимание, что в табл. 4.1 отмечена текучесть кадров, отработавших менее года. Возможно, причина проблемы – неэффективная ассимиляция новичков. Может быть, работа не приносит удовлетворения, и люди не желают заниматься нелюбимым делом. Это тревожный симптом, поскольку в этом случае инвестиции в развитие индивида пропадают зря. Текучесть кадров со стажем может объясняться не только неблагоприятными условиями труда, но и другими причинами – например, уровнем заработной платы в конкурирующих компаниях.

Рост числа прогулов говорит о более серьезной проблеме. Людям нужны задачи, которые требуют напряжения сил и заставляют двигаться вперед. Если работа не ставит перед ними таких задач и не позволяет учиться, им становится скучно, желание трудиться пропадает, и они начинают прогуливать работу. Прогулы – тревожный сигнал, который предвещает рост текучести кадров и иные проблемы. Процесс обучения помогает вовлечь людей в сложную увлекательную работу, а овладение профессиональными знаниями и обучение других – это настоящая проба сил!

Не исключено, что в вашей организации отсутствуют данные по некоторым показателям. В этом случае вам придется использовать субъективную информацию. Если несколько человек придерживаются единого мнения, это достаточно достоверный показатель. Главное не точность, а общее представление о результативности и потребностях совершенствования.

Далее мы рекомендуем вам побеседовать с сотрудниками. Если организация невелика, вы сможете поговорить с каждым. В более крупных организациях придется сформировать репрезентативную выборку и опросить тех, кто вошел в ее состав. Это куда лучше, чем анонимный письменный опрос, поскольку всегда можно попросить собеседника уточнить свою мысль. Примеры вопросов представлены на рис. 4.2.

Беседа при оценке потребностей

? Какую работу вы выполняете в настоящее время?

? Как долго вы работаете на этом месте?

? Какую работу вы выполняли ранее?

? Как долго вы работали на предыдущем месте?

Если сотрудник проработал менее года, спросите:

? Какие впечатления оставил у вас первый день на рабочем месте?

? Приветливо ли вас встретили? Показали ли вам аварийные выходы, зону отдыха, туалеты, место для курения?

? Нашлось ли у вашего непосредственного начальника время, чтобы рассказать об ожидаемых результатах вашей работы и предъявляемых требованиях?

? Прикрепили ли к вам инструктора, ответственного за ваше обучение?

Вопросы для всех сотрудников:

? Когда вы в последний раз осваивали новую работу?

? Как проходило обучение? (Уделял ли инструктор достаточно времени и внимания обучению, останавливался ли на деталях?)

? Считаете ли вы, что инструктор хорошо знал работу, которой обучал вас?

? Считаете ли вы, что хорошо знаете свою работу, успешно справляетесь со своими обязанностями и соответствуете предъявляемым требованиям?

? Знаете ли вы правила техники безопасности? (Изложите подробно.)

? Знаете ли вы требования к качеству? (Изложите подробно.)

? Известны ли вашему непосредственному начальнику требования, которые предъявляются к вашей работе?

? Как бы вы усовершенствовали процесс обучения?

Рис. 4.2. Примерная подборка вопросов для беседы с сотрудниками при оценке потребностей

Спросите людей, каков был их опыт до начала работы в вашей компании или до перевода на новый участок. Цель беседы не найти виноватых в плохой подготовке людей, а оценить ситуацию и выявить недостатки существующей системы (по большому счету, ответственность за эти недостатки несут все, если речь не идет об отдельном участке работы).

Примечания

1

Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

2

Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

3

Robert Quinn, Building the Bridge as You Walk on It (Jossey Bass, 2004), p. 188–189.

4

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1998), p. 1. [Русский перевод: Оно Тайити. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.]

5

Там же, с. 31 и далее.

6

Quinn, Building the Bridge as You Walk on It, p. 9.

7

Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision Sciences, 26(5).

8

Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, p. 69.

9

Там же. С. 39.

10

Interview with Art Smalley, www.artoflean.com, февраль, 2006.

11

Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Books, 2001), p. 158–162. [Русский перевод: Уэлч Джек, Бирн Джон. Джек. Самая суть. – М.: Транзиткнига, АСТ, 2004.]

12

B. Morris, Fortune, July 24, 2006, p. 84.

13

James C. Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001), 51. [Русский перевод: Коллинз Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]

14

Toyota не входит в список великих компаний, составленный Коллинзом, поскольку он включает только компании с высокой доходностью по акциям в период 1964–1999 гг. В это время акции Toyota не продавались на бирже. И все же мы считаем, что Toyota – несомненно, великая компания.

15

Collins, Good to Great, p. 51.

16

Разумеется, из этого правила есть исключения. Тайгер Вудс, к примеру, творил чудеса на поле для гольфа, едва научившись ходить. Но работа в компании редко требует непревзойденного таланта, которым обладают спортивные звезды мирового масштаба. Такая работа предъявляет к способностям индивида более скромные требования, и мы считаем, что подавляющее большинство людей может развить свой талант до нужного уровня.

17

J. Liker and D. Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York: McGraw-Hill, 2005).

18

J. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004)

19

Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).

20

Здесь есть небольшое преувеличение. Время для эффективного обучения есть, однако тушение пожаров – удобная отговорка, которая позволяет не заниматься проблемой. Возможно, причина в том, что люди не знают, как усовершенствовать процесс обучения.

21

Слова доктора Дональда Хадсона (кафедра промышленной технологии, Колледж Бэриа, Бэриа, штат Кентукки).

22

Источник: www.morganquitno.com.

23

Безупречная посещаемость предполагает отсутствие опозданий и прогулов, но корпоративные принципы позволяют работнику в случае крайней необходимости взять отгул, который не портит показатели посещаемости.

24

Эта цифра меняется из года в год, поскольку количество сотрудников компании растет.

25

Источник: Mike Hoseus, Center for Quality People and Organizations.

26

Более подробно социокультурная система Toyota рассматривается в книге «Культура Toyota» (Toyota Culture), написанной Джеффри Лайкером при содействии Center for Quality People and Organizations.

27

Город на западе Нидерландов. – Прим. пер.

28

War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, The Training Within Industry Report: 1940–1945 (Washington, DC: U.S.Government Printing Office, September 1945), preface.

29

War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, The Training Within Industry Report: 1940–1945 (Washington, DC: U.S.Government Printing Office, September 1945), preface.

30

Там же.

31

Библия, Книга Екклесиаста, 1:9.

32

Training Within Industry Service, Bureau of Training, War Manpower Commission, Job Methods, 1943, p. 12.

33

Со слов Исао Като. Интервью, данное Арту Смолли, www.artoflean.com, февраль 2006.

34

Материалы TWI можно найти в любом крупном университете или заказать в местной библиотеке через систему межбиблиотечного обмена. За дополнительной информацией обращайтесь к Марку Уоррену через сайт www.tesla2.com.

35

Мартовский Заяц, «Приключения Алисы в Стране чудес».

36

The Karate Kid, США, 1984, боевик, режиссер Джон Эвилдсен. – Прим. пер.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.