Как стать сильным конкурентом: Тактики достижения рыночного преимущества

• Продажа собственности. Если вы продадите, к примеру, здание за $5 000 000, а потом будете арендовать его же у владельца за $50 000 в год, это принесет вам наличность.

• Доход с инвестиций. Проценты, получаемые от долговременных, стабильных вложений, можно использовать для дела.

• Сдача в аренду. Сдача в аренду или субаренду неиспользуемой и не подлежащей продаже недвижимости, например лишних кабинетов в офисном здании или наполовину заполненных складов, – источник наличных средств.

• Сокращение дивидендов. В трудные времена держатели акций бывают вынуждены отказаться от дивидендов, чтобы помочь компании выжить.

Компания может продолжать свое существование без прибыли, но без наличных денег она не способна оставаться на плаву.

Для того чтобы накапливать наличность и формировать резервы, подходит любое время.

Глава 11

Опасайтесь!

Джордж Дорио – отец современного венчурного капитализма – является автором знаменитого высказывания: «Всегда найдется кто-то, кто сможет сделать ваш продукт устаревшим». Смысл: никогда не прекращайте улучшать, модернизировать, обновлять. Всегда опасайтесь возникновения более современной технологии, исчезновения сегмента рынка, изменения расстановки сил.

Если вы всегда будете бояться, то всегда будете настороже. Наблюдайте за тем, что делают ваши потребители. Наблюдайте за тем, что делают ваши конкуренты. Наблюдайте за тем, что планируют сотрудники регулятивных органов и правительство. Наблюдайте, что предпринимают лучшие. Не забывайте навещать ваши офисы продаж, проверяйте, как идут дела у распространителей, посещайте торговые точки. Беседуйте с каждым сотрудником компании. Приглядывайтесь и прислушивайтесь.

Воспринимайте все, что увидели и о чем услышали, трезво и реалистично. Не отворачивайтесь от фактов. Не игнорируйте неприятные свидетельства и проблемы. Чем хуже положение и чем реальнее потенциальная угроза, тем важнее для лидеров быть на своем месте. Как можно раньше и активнее начинайте действовать.

В 1986 г. Дэвид Халберстэм написал прекрасную книгу «Расплата» (The Reckoning). В ней объяснялось, что американские производители автомобилей делают не так и что иностранные производители делают верно. Это была книга, автор которой давал прогноз на будущее; она должна была стать катализатором для выработки новой стратегии и культурных перемен в Детройте. Как обычно, вместо того чтобы разобраться с пугающей перспективой, руководители отрасли поступили по-страусиному: спрятали головы в песок.

Всегда будьте начеку, наблюдайте, не скрывайтесь от угрозы. Не впадайте в благодушие. Постоянно генерируйте новые идеи и стратегии. Успех сопутствует тому, кто всегда чего-то опасается.

Глава 12

Проявляйте бесстрашие

С 1945 по 1989 г. Польша была под контролем коммунистов. В 1979 г. папа римский Иоанн Павел II совершил историческую девятидневную поездку по Польше и в ходе нее произнес потрясающую проповедь на площади Победы в Варшаве. Этот визит зажег искру мирного бунта, который со временем привел к тому, что с коммунизмом было покончено и в Польше, и на большей части Восточной Европы. То, что эта революция оказалась мирной, было невероятно, так как Советский Союз всегда жестоко подавлял все антикоммунистические выступления. В начале 80-х гг. польское движение «Солидарность» рассердило Москву. Появилась угроза советского вторжения в Польшу.

Возможно, это легенда, однако никем не опровергнутая: ходили слухи, что папа Иоанн Павел II – урожденный поляк из Вадовице Кароль Войтыла – тайно послал письмо Леониду Брежневу, лидеру Советского государства. Папа предупреждал его о том, что если Советский Союз вторгнется в Польшу, то он, папа, будет в первых рядах борцов сопротивления, плечом к плечу со своими соотечественниками-поляками. Советы притихли.

Слух об этом письме разнесся по всей Польше. Поляки поняли, что у них не может быть более сильного сторонника. Письмо Иоанна Павла II породило в сердцах людей бесстрашие, с которым коммунисты ничего не смогли поделать.

Позже другой советский лидер, Михаил Горбачев, сказал: «Железный занавес не смог бы рухнуть без Иоанна Павла II».

Лидеры смотрят страху в лицо. Они смотрят в лицо фактам. Они – трезвые реалисты. Лидеры считают, что сотрудники тоже должны знать правду о сложившейся ситуации, поэтому четко обрисовывают им весь имеющийся риск. Настоящие лидеры не выкручиваются и не играют словами, как политики. Они объявляют правду, как она есть. Они сохраняют спокойствие. Они демонстрируют решимость и целеустремленность.

Лидеры говорят сотрудникам компании, что делать, чтобы преодолеть существующие проблемы. Они могут просить о помощи, о сотрудничестве, иногда о жертве. И если необходимо, например, сократить зарплаты, то именно свои доходы лидеры урезают в первую очередь.

Бесстрашие заразительно. Если в условиях экономического застоя или во время встреч с разозленными клиентами и беспощадными конкурентами лидер находится в первых рядах, то за ним идет и вся компания.

Глава 13

Поиграйте в игру «Что, если?..»

Зная о том, что конкуренты могут планировать какие-то враждебные действия, успешные лидеры устраивают игры на тему «Что, если?..» Руководители высшего звена и ключевые сотрудники группируются в команды, которым присваивается имя кого-то из конкурентов. После этого каждая команда в роли конкурента проводит анализ своих сильных сторон, а также слабостей и возможностей «родной» компании, перемен в рыночной среде – одним словом, всего. Каждая команда должна разработать стратегию развития, которая могла бы застать врасплох или ослабить их «родную» компанию.

После представления бизнес-планов члены команд проводят перегруппировку. Новые команды, теперь уже представляющие свою собственную компанию, разрабатывают стратегии защиты. Некоторые из них сразу же берутся на вооружение. Другие откладываются на тот случай, если конкуренты что-то предпримут.

Успешные компании всегда задают себе вопрос «Что, если?..» и отвечают на него. Что, если наша технология внезапно окажется устаревшей? Что, если новое законодательство запретит нашу продукцию? Что, если наши лучшие работники решат основать собственную компанию или перейдут на работу к конкурентам? Что, если в нашем сегменте рынка произойдет бум, или застой, или упадок?

Подобные игры раскрывают слабости как вашей собственной компании, так и конкурентов. Эти игры порождают новое мышление. Они заставляют менеджеров думать, как конкуренты. Они вынуждают их рассматривать все возможные сценарии и строить планы защитных действий. Игры на тему «Что, если?..» – это имитация реальности.

Успешные компании играют в них и выигрывают.

Глава 14

Лидерство – это полная открытость

Все, кто работает в компании, хотят знать, что происходит, особенно в трудные времена. Хорошие или плохие новости, существующие исключительно в виде слухов, – лишняя нагрузка на нервы и потеря времени. Лидеры не должны развеивать страхи, поскольку они часто способствуют сфокусированной работе. Однако с ложными страхами нужно бороться. Лидеру необходимо опережать слухи, управлять ими. Работники компании должны узнавать новости от лидера, а не по «сарафанному радио». Лидеры обязаны говорить правду, предоставлять людям факты. (Иногда действительно существуют секреты, которые не стоит разглашать, но это случается реже, чем склонны думать многие.) Лидеры должны добиваться того, чтобы сотрудники были сосредоточены на работе, а самый эффективный путь к этому – держать их в курсе происходящего.

Хорошие лидеры знают, что слухи существуют везде и всегда. Они осознают, что редко бывает так, что все без исключения сотрудники прекрасно понимают, как разворачиваются события, сущность кризиса, проблемы. Лидеры должны создавать такую обстановку, чтобы любой сотрудник не боялся задавать вопросы, подвергать сомнению каждое решение руководства и при этом не опасаться за свою карьеру. Настоящий лидер понимает, что и он может совершить ошибку, поэтому только приветствует самые разные проясняющие вопросы и мнения любого члена команды.

Когда работники компании, трудовые союзы, потребители, поставщики знают, что лидер с ними честен, избежать проблем и найти компромисс становится гораздо проще.

Открытость приводит к заключению новых контрактов.

• Будьте в курсе слухов – и опережайте их везде, где это возможно.

• Создавайте культуру открытости, в рамках которой каждый сотрудник может прийти к вам с любым вопросом, ничего не боясь.

Глава 15

Создайте «кухонный кабинет»

У хороших компаний замечательные лидеры, прекрасные руководители. Но лидерство – это работа для одиночек. Лидеров окружают амбициозные сотрудники, и у каждого из них собственные планы и цели. Их окружают люди, которые, даже при мирном сосуществовании, конкурируют друг с другом. Они соперничают в борьбе за благосклонность лидера, за его внимание и одобрение разнообразных решений – начиная от мыслей по поводу прибыли и инвестиций и заканчивая предложениями о бонусах, продвижениях, новых назначениях и организационных переменах.

Если ваша компания – открытое акционерное общество или некоммерческая организация, лидер должен отчитываться перед советом директоров. Если лидер не является владельцем компании, он отчитывается перед советом, попечителями, доверенными лицами. Хороший попечительский совет рассчитывает, что деятельность компании будет эффективной, и видит в себе скорее сторожевых псов, чем наставников. Акционеры всегда нетерпеливы. Их девиз: повышайте стоимость акций, повышайте продажи, делайте деньги или делайте ноги! А эти ужасные потребители! Если лидер сам по себе не является «продуктом» компании – например, в том случае, если он адвокат, – им вообще наплевать на него самого.

Лидер всегда окружен людьми, но всегда одинок. Ему нужны соратники, которым он может доверять. Ему нужны люди, которые смогут и будут говорить ему неприкрашенную правду, передавать слухи, которые ходят по компании, информировать о реакции сотрудников на идеи, предлагать варианты решения проблем. Это может быть кто-то из коллег или попечителей, но чаще всего в роли друзей выступают люди со стороны. Они-то и являются членами «кухонного кабинета» лидера.

Это понятие появилось в 1832 г., когда президент Эндрю Джексон завел себе троих верных друзей, с которыми часто встречался для того, чтобы советоваться по важным и конфиденциальным вопросам. Эта группа товарищей имела большее влияние, чем официальный кабинет Джексона. Чтобы их не засек кто-нибудь посторонний, они приходили и уходили через черный ход, через кухню.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.