Веди людей за собой

Дэвид Новак

Веди людей за собой

Моим российским читателям

Удачи всем, кто ведет людей за собой верным путем к большим результатам.

Я очень хочу, чтобы эта книга помогла вам стать лучшим лидером и реализовать свои смелые мечты!

Yum всем вам!

Дэвид Новак

Введение

Вести людей за собой

Эта книга начинается с простого утверждения: всем нам на жизненном пути нужна помощь других людей. Только до некоего определенного момента ты можешь обходиться без них. Хочешь начать свое дело и развить его? Занимаешься разработкой или выпуском нового продукта? Хочешь, чтобы твоя компания развивала новое направление? Хочешь расширить рынок продаж? А может быть, хочешь собрать деньги на благое дело? Или стать тренером футбольной команды, в которой играет твой ребенок и которая всегда проигрывает, а тебе хочется, чтобы эти дети ощутили, что такое победа? Тогда тебе не обойтись без помощи других людей в осуществлении всего этого. Тебе никогда не удастся достичь чего-то значительного в одиночку.

В самом начале моей карьеры произошел случай, который изменил мое представление о себе как о руководителе и побудил совершить то, что для меня стало ярчайшим примером необходимости обращаться за поддержкой к другим людям. В то время я работал в компании PepsiCo, продвигался по служебной лестнице и только что получил должность начальника производственного отдела в Pepsi Bottling. Прежде мне приходилось работать в сфере маркетинга, поэтому производственная деятельность оказалась для меня абсолютно новой. И начал я с того, что ездил по различным предприятиям, встречался со многими людьми, чтобы узнать как можно больше.

Однажды на одном из предприятий в Сент-Луисе, где ранним утром я проводил круглый стол с водителями-продавцами, за кофе я задал совершенно прямой вопрос, касающийся мерчендайзинга, а именно размещения и оформления товаров в небольших продовольственных магазинчиках и супермаркетах. Мне хотелось узнать, что, по мнению собеседников, эффективно, а что нет. И тотчас же раздался голос: «Боб – специалист в этой области. Он все может рассказать об этом».

И кто-то еще добавил: «Боб за один день научил меня большему, чем я узнал за два года работы».

Все, кто там находился, согласились: лучше Боба не было никого. Я внимательно посмотрел на Боба, полагая, что тот рад этим похвалам. Но вместо этого увидел слезы на его лице. И когда я спросил его, что случилось, Боб, который работал в компании вот уже более сорока лет и должен был через пару недель уйти на пенсию, сказал: «А я и не знал, что ко мне так относятся».

Оставшееся время на предприятии я провел довольно успешно, но уезжал оттуда с каким-то тяжелым чувством. Как стыдно, что Бобу никогда не давали понять, насколько высоко его ценят! Ведь и для бизнеса это было серьезным упущением. Мы все могли бы с выгодой использовать его опыт, и еще больше людей могли бы поучиться у него. Этот парень был действительно потрясающим специалистом в своем деле, и кто знает, в какой степени еще более успешным он мог бы оказаться, если бы его знания и опыт были оценены и вознаграждены по достоинству. Уж если даже он чувствовал себя незамеченным и недооцененным, тогда что говорить об остальных сотрудниках предприятия!

Я всегда верил в людей, но этот случай еще сильнее убедил меня в том, что я буду таким руководителем, который никогда не допустит, чтобы такие люди, как Боб, завершили свою карьеру, не получив благодарностей за проделанную работу и не имея мотивации к достижению еще большего. Я хотел, чтобы люди, работавшие у меня, осознавали свою значимость и чтобы они каждый день приходили на работу с радостью. Но в то же время я понимал, что ничего этого не произойдет, если я сам ничего не буду делать для этого. Именно я должен задавать тон своим руководством, потому что никто не будет жить по моим принципам, пока я сам не буду их придерживаться. Будучи руководителем, вы должны помнить о том, что люди обычно следуют за вашими действиями. Если вы, сказав одно, сделаете совсем другое, то не стоит потом ожидать, что люди поверят и пойдут за вами. У вас как руководителя есть возможность показать, как надо вести бизнес.

Сейчас я председатель совета директоров и СЕО в компании Yum! Brands, крупнейшей в сфере ресторанного бизнеса, а также владею брендами KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Более десяти лет назад, когда я начинал работать в этой должности, я думал о таких, как Боб, – и сделал одной из своих первостепенных задач создание культуры признания и поощрения заслуг, где каждый человек был бы важен. Мне хотелось достичь в этом такого успеха, чтобы компания этим славилась. Это была непростая задача, учитывая, что у нас насчитывалось более 1 400 000 сотрудников в 117 странах мира. И хотя мы еще далеки от совершенства, все же это работает. Я точно знаю, что работает, потому что получаю доказательства этого практически каждый день.

На сегодняшний день, возможно, я больше всего известен в компании благодаря поощрению заслуг и созданию положительной энергетики. Я делаю это открыто: 1) индивидуально поощряю сотрудников за выполнение работы и 2) руковожу людьми, никогда не упуская шанса взбодрить их нашей кричалкой Yum! Эти две стороны нашей корпоративной культуры распространились по всему миру. Начав вручать награды, я решил сделать их более запоминающимися, чем какой-нибудь обычный значок или авторучка. Например, в KFC это были мягкие резиновые цыплята. На нынешней должности я награждаю людей огромными улыбающимися челюстями, венчающими худые ноги с большими ступнями. Повсеместно, где существует наш бизнес, руководители на местах вручают собственные варианты подобного рода наград. В Индии директор по персоналу награждает лучших сотрудников точными копиями Тадж-Махала, потому что рабочих, возводивших его, отличали воодушевление, решительность и непревзойденное мастерство. Директор в Дубае дает в награду фигурку верблюда, потому что эти животные, почитаемые в пустыне, известны своей выносливостью, упорством и силой духа. У руководителя нашего департамента по строительству это лопата, что вполне понятно, а у нашего главного финансиста – нечто под названием «Покажи мне деньги», прозрачная копилка в виде свинки, наполненная деньгами из «Монополии», и диск с фильмом «Джерри Магуайер», из которого и взята эта фраза. Тот факт, что каждый руководитель нашел время, чтобы персонализировать эти награды, делает еще более значимым само признание и увлекает всех.

Я позволил бы себе также заметить, что большинство из 1 400 000 наших сотрудников во всем мире знают и используют нашу кричалку Yum! произнося по буквам название нашей организации: «Покажите мне Y», – говорит руководитель, и члены команды выкрикивают в ответ: “Y” – и так далее. Когда я впервые стал делать подобные вещи, нашлись люди, говорившие мне, что мои «западные идеи» не будут работать в таких местах, как Азия и Европа. Так вот, дружище, они были неправы. Я убежден, что и Боб, все другие люди независимо от того, откуда они и чем занимаются, хотят ощущать свою значимость и им хочется, чтобы работа приносила радость. На моей любимой фотографии, которая висит на видном месте в нашем головном офисе, изображены две тысячи директоров наших ресторанов, гордо выкрикивающих наше приветствие Yum! на фоне Великой Китайской стены. У всех высоко подняты руки, изображающие Y в слове Yum! Это всегда напоминает мне о том, насколько далеко распростерлась моя тень. И это напоминание о том, как важно вести людей за собой, так как это ключ к значительным достижениям. Цель этой книги – поделиться с вами тем, чему я научился: как вести за собой команду и что надо делать, чтобы у вас это получалось.

«Вести людей за собой» – это вовсе не очередная книга, содержащая общеизвестные принципы руководства. Это, скорее, план действий. Вам предлагается конкретный способ, позволяющий увеличить до максимума ваш потенциал руководителя и научиться использовать свои лидерские качества в достижении наиболее значимых целей. Эта книга заставит вас взглянуть на себя в зеркало и побудит вас к достижению еще больших высот. Это пошаговое руководство и учебник, и, дочитав его до конца, вы будете иметь реальный план, готовый к применению, который посодействует вам в достижении значительных результатов. Книга поможет вам стать лучше не только как руководителю, но и как личности, повысит ваше самосознание и научит объединять людей вокруг себя.

Как я могу так смело обещать? Я уверен, что эта книга вам действительно в этом поможет, потому что я нарабатывал и апробировал ее содержание на протяжении последних пятнадцати лет. Эта книга создана на основе Программы лидерства (она так и называлась), по которой я обучил более четырех тысяч человек в своей компании.

Все это началось еще в 1996 году, когда я работал на PepsiCo в должности президента KFC и Pizza Hut. Роджер Энрико, который в то время был председателем совета директоров, вызвал меня и сказал: «Дэвид, я хотел бы, чтобы вы создали программу лидерства для исполнительного руководства PepsiCo. Все наслышаны о ваших способностях создать команду и умении сплотить ее. Я хотел бы, чтобы вы поделились своими знаниями и опытом с другими».

Я был очень польщен и взволнован тем, что мне предоставили такую возможность, и тотчас же приступил к работе над программой. Мне было совершенно ясно, что я в ней собираюсь представить, – я даже наметил дату, когда проведу свою первую программу для группы из пятнадцати человек, исполнительного руководства PepsiCo, как вдруг раздался телефонный звонок, который изменил все.

Это был снова Роджер, только в этот раз он звонил совсем по другому вопросу.

– Дэвид, – сказал он, – мы собираемся выделить рестораны в отдельный бизнес.

– И что, черт возьми, это означает для наших сотрудников и компании? – тотчас же спросил я.

А это означало следующее: PepsiCo собиралась сохранить активы брендов продуктов питания – Pepsi и Frito Lay – и отпочковать три ресторанных бренда: KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Отделив их, она собиралась создать новую самостоятельную компанию – открытое акционерное общество.

Я работал как раз в том самом секторе ресторанного бизнеса, и поэтому оказалось бессмысленным представлять программу лидерства для исполнительного руководства PepsiCo. Программа была положена на полку, а я уже думал о другом: о том, кто же возглавит новую компанию.

Оказалось, что это буду я. И еще парень по имени Энди Пирсон, в прошлом президент PepsiCo, профессор Гарвардской школы бизнеса. Я стал президентом, а Энди – председателем совета директоров и СЕО, а также моим наставником и оставался им даже после того, как ушел на пенсию, а я занял его место спустя пару лет[1]. Первое, что я услышал от него, когда мы только что начинали: «Как ты смотришь на то, чтобы пообедать с Джеком Уэлчем, легендарным СЕО компании General Electric, и поговорить с ним о том, что мы собираемся делать с нашей новой компанией?»

Разумеется, я согласился. Возможность получить совет одного из самых успешных людей в сфере бизнеса была слишком хороша, чтобы ее упустить. Я задавал Джеку всевозможные вопросы, которые мне только приходили в голову, и, сидя рядом с ним, тут же записывал его ответы. Одним из вопросов, который я задал в конце, был следующий: «Если бы вы оказались в моем положении перед необходимостью создать новую компанию, что бы вы сделали?»

То, что он сказал, меня поразило. А сказал он вот что: «Оглядываясь назад на свою карьеру в GE, я хотел бы переделать только одно – я бы больше общался с людьми, рассказывая им, какой я представляю компанию, каковы наши ценности и что это значит для нас».

Вернувшись в свой офис, я всю неделю думал о том, как мне достичь того же.

Я хотел, чтобы мы стали компанией со своей особой культурой, чтобы все вращалось вокруг подлинной веры в людей. Я еще раз взглянул на свою программу лидерства, переработал ее и привязал ее к этой миссии. Моей целью было расширение программы до такого масштаба, чтобы я мог охватить как можно больше людей и сделать ее привлекательной для широкой аудитории. Разумеется, я должен охватить многих, если хочу заявить важную информацию о нашей компании. Начиная эту программу, я делаю первый шаг к созданию уникальной культуры Yum!

Впервые я обучал своей программе «Вести людей за собой» группу из восьми руководителей в Лондоне. На протяжении последующих лет я существенно расширил ее и доработал содержание, постоянно что-то добавляя, оттачивая и совершенствуя. Как у СЕО компании, вошедшей в список Fortune 500, у меня была возможность вместе с моей командой ознакомиться с лучшим опытом и учиться у самых успешных в мире компаний. Я беседовал с такими специалистами, как Джим Коллинз – о создании крупных компаний, Ларри Боссиди – об исполнительном руководстве, Боб Ротелла – о психологии победителя, Джон Вуден – о коучинге для повышения эффективности, Ноэль Тичи – о «передаваемой точке зрения», Кен Бланшар – о создании культуры мотивации «Люди прежде всего». Я стремился учиться у высокоуважаемых СЕО, таких как Джейми Даймон, Индра Нуйи, Билл Уэлдон, Джефф Иммелт, Дейв Коут, Стив Берки, Рендалл Стефенсон, Энди Тейлор, Алан Мулалли. Многое мне дала мудрость совета директоров, в который входили Дэвид Дорман, Кен Лэнгон, Массимо Феррагамо, Джон Лайнен, Дэвид Гриссом, Том Нельсон, Бонни Хилл, Том Райен, Боб Холланд и Боб Уолтер. (В конце книги я привожу список людей, к которым тем или иным образом я обращался за знаниями (в том числе брал обстоятельные интервью), чтобы потом поделиться ими с участниками моей программы лидерства.)

На следующих страницах вы увидите, как эти люди – наиболее успешные лидеры и специалисты – используют в своем бизнесе многое из того, о чем говорится в этой книге.

Книга многое выиграла от включения в нее интерактивных инструментов, предоставленных двумя выдающимися интеллектуалами в области культуры и прогрессивного мышления в бизнесе.

Джон О'Кифф

Во время моей поездки в подразделение Yum! в Китае несколько лет назад я заметил, что члены местной команды проявляют огромное стремление работать на результат. У каждого, с кем я разговаривал, были такого рода цели, и в их речи часто звучали такие слова, как «качественные изменения», «прорыв». Это подразделение было чрезвычайно успешным, а Китай был нашим крупнейшим и наиболее стремительно растущим рынком, поэтому я должен был выяснить, что там делается. Я спросил руководителя нашего китайского подразделения Сэм Су, и он рассказал мне об обучающем курсе «Бизнес-прорыв», который он прошел в Лондоне. Этот курс проводил международный лектор, автор книг, бывший коллега Сэма по компании Procter & Gamble Джон О'Кифф. Сэму так понравился этот курс, что он обзавелся материалами на мандаринском диалекте и лично обучал по ним каждого члена своей команды. Я настолько был поражен тем, как работал этот тренинг в Китае, что хотел приобщить к нему каждого сотрудника нашей компании. Благодаря поддержке нашего вице-президента по повышению квалификации персонала Тима Гэлбрейта мы постепенно к этому пришли и стали обучать персонал по одной из версий программы Джона (которую мы называем «Достижение прорывных результатов») в каждом, даже самом отдаленном подразделении нашей компании. Она стала неоценимой частью нашей программы подготовки персонала в Yum! Brands. Джон великодушно позволил нам использовать ряд инструментов из его программы в этой книге.

Ларри Сенн

Впервые я встретился и начал работать с Ларри, основателем и председателем совета директоров Senn Delaney, в середине девяностых годов, когда я стал президентом KFC. Совершенно неожиданно я получил письмо от специалиста по вопросам корпоративной культуры, что у него имеется программа, включающая инструменты и упражнения, помогающие людям стать более успешными руководителями и эффективно работать в команде. Я встретился с ним и остался под таким впечатлением, что организовал поездку своей команды KFC в Блэкберри, чтобы поучиться у Ларри. Ее участники были так поражены, что, в свою очередь, взяли эти инструменты для обучения своих команд. Сфера влияния Ларри продолжала расширяться, пока не достигла сотрудников, работающих непосредственно с гостями, «на передовой». Я вновь обратился к методам Ларри и Senn Delaney, когда принял руководство компанией Pizza Hut в первые годы после отпочкования этого бизнеса: мы тогда использовали инструменты роста и развивали корпоративную культуру в своих подразделениях во всем мире. Несколько моих любимых инструментов включены в эту книгу.

Как пользоваться этой книгой

Я до сих пор регулярно, раз восемь в год, провожу занятия по этой программе трехдневными курсами. Меня часто спрашивают, как я нахожу время для этого. Думаю, что если я смогу научить своих сотрудников тому, как достичь значительных результатов, то представьте себе, какой еще потенциал роста мы приобретем при наличии трех известных брендов и развитой международной инфраструктуры. Мне приятно отметить, что, несмотря на глобальные проблемы, Yum! Brands продолжала расти в течение всего трудного экономического периода. Наш основной капитал увеличился в шесть раз, и в течение последних девяти лет наш рост достигал тринадцати процентов, а иногда и превышал эту цифру. И то, что наша компания использовала на практике уроки из этой книги, – важная составляющая нашего успеха.

Хороший лидер должен ориентироваться на цель: иначе вы будете бесконечно водить людей по кругу. Поэтому, чтобы вести вас дальше, следующую главу я начну с провокационного вопроса: что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса (или может повлиять на всю вашу дальнейшую жизнь)?

Если вы поставили перед собой цель в главе 1, то каждая последующая глава будет сфокусирована на одном из шагов на пути, ведущем вас к достижению этой цели. Все шаги поделены на три группы: I – овладение типом мышления руководителя, II – разработка плана и выстраивание системы и III – осуществление намеченного как через реализацию плана, так и через поддержку людей в своей команде.

В конце каждой главы от вас потребуется провести самопроверку того, что у вас получилось и где вы находитесь относительно того, что изучили в пройденном уроке. Вам надо будет рассказать, чему вы научились применительно к поставленной цели. В конце каждой из трех частей книги предлагаются дополнительные вопросы, чтобы помочь вам применить изученное на практике; таким образом, это не будет пассивным чтением. Это такого рода книга, которую вы можете использовать для достижения реального роста, совершенствования и достижения своих целей.

Обучение с моей стороны заключается не в том, что вы сядете и прочитаете книгу от корки до корки в один присест. В этом случае вы обманете самого себя. Это ваш учебник, ваше методическое пособие о том, как быстрее и эффективнее достичь успеха и зажечь людей, которые помогут вам в достижении ваших целей. Чтобы это получилось, вам потребуется время для размышлений над каждым сделанным шагом и над вашим стилем руководства.

Я предлагаю вам читать не более одной главы в день. В книге всего четырнадцать глав, и это означает, что через две недели вы окажетесь на пути к тому типу руководителя, который совершает великие дела. Я уверен, это одна из наиболее убедительных и побуждающих к действию книг из всех, которые вам когда-либо приходилось читать.

Глава 1

Проникновение в суть проблемы помогает вести людей за собой и достигать Смелых целей

Вы должны начать с трех вопросов, обращенных к себе. Они определят ваш подход к лидерству и позволят вам вести людей за собой. Вот эти вопросы:

1. Что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса и изменения всей вашей жизни?

2. Кто вам нужен, чтобы оказывать влияние, или кого вам надо вести за собой для достижения успеха?

3. Какие ощущения, привычки или убеждения данной целевой аудитории вам нужно создать, изменить или укрепить для достижения своей цели?

Прежде чем я попрошу вас ответить на эти вопросы, я должен объяснить, как правильно к ним подходить. Когда Роджер Энрико в первый раз попросил меня разработать программу лидерства, я спросил себя: смогу ли я найти ключ к тем, кого поведу за собой? Каким образом я мог бы достичь общего понимания задач с людьми, продвигаясь к некой цели? И я пришел к выводу, что суть моего лидерского успеха заложена в моей способности думать так, как думает специалист по маркетингу.

Мой нынешний титул – СЕО, но в душе я маркетолог. Я окончил не Гарвардскую школу бизнеса, а университет Миссури, получив диплом бакалавра в области журналистики и пройдя специализацию в рекламном бизнесе. Первой моей работой по окончании колледжа была должность копирайтера в одном крошечном агентстве в Вашингтоне, работавшем только с местным бизнесом. С такого скромного старта моя карьера достигла сегодняшних высот.

В маркетинге, если вы способны проникнуть в умы своих потребителей, вы сможете решать их вопросы таким образом, что это повлечет за собой успех вашего бизнеса. Но вам необходимо хорошо понимать, о чем они думают и почему они так думают. Например, чтобы убедить потребителей купить ваш продукт, вы должны понимать, как убедить их в том, что они не могут и не смогут жить без него. Чтобы быть успешным лидером в большом бизнесе, вам тоже необходимо обладать такого же рода проницательностью – умением проникать в умы тех, кого вы ведете за собой.

В качестве примера, как это работает в сфере маркетинга, позвольте рассказать вам, как мы все изменили к лучшему в Taco Bell несколько лет тому назад. В настоящее время Taco Bell – один из наших наиболее прибыльных брендов в Соединенных Штатах, но еще несколько лет назад у нас там были проблемы. В итоге мы провели исследование и выявили важнейшую, самую серьезную проблему, с которой постоянно сталкивались покупатели. Она заключалась в том, что наши продукты было неудобно и носить, и держать в руке, потому что можно было испачкаться. Такос, бурритос и начос невозможно было есть на ходу, они могли упасть вам на колени, если вы пытались их есть, сидя за рулем автомобиля. А это становится вполне реальной проблемой, если у тебя семьдесят процентов бизнеса составляют закусочные быстрого питания с автораздачей.

До проведения этого исследования Taco Bell выпустила два новых продукта, из тех, что провалились на пробном рынке: кесадилья и фаршированное буррито на гриле. Мы представили их на рынке простой рекламой в описательной форме, сказав, что у Taco Bell есть теперь кесадилья и новое большое буррито на гриле. Оба продукта, как оказалось, очень удобно есть на ходу, потому что в результате приготовления на гриле все ингредиенты внутри тортильи спекаются. Тогда мы взяли их и позиционировали как удобные для употребления на ходу. Мы пригласили Джеффа Безоса из Amazon в качестве известной публичной персоны для рекламного представления кесадильи как новейшего на рынке и удобнейшего для употребления продукта. Подстроились под увлечение новыми технологиями. Это было привлекательно для нашей молодежной целевой аудитории. А потом повторно запустили рекламу буррито на гриле как удобного для употребления на ходу, сделав очень смешную рекламу. И отгадайте, что произошло? Эти самые два «провальных» продукта теперь дали увеличение роста продаж в десятки раз в тех же самых торговых точках! Благодаря повторному их позиционированию с учетом того, как мыслят наши покупатели, эти продукты принесли нам огромный успех.

Этой формулой успеха мы пользовались и при создании нашего продукта Crunch-wrap, идеального для переноса и употребления на ходу. Ингредиенты были завернуты в восьмиугольную мягкую тортилью. В рекламе звучало основное требование гостя – с Crunchwrap «хорошо идти». Здесь мы добавили волнообразное движение руки, что быстро схватывалось и стало широкоупотребительным. Еще более важным оказалось то, что Crunchwrap был назван «продуктом года» в Nation’s Restaurant News, и в результате это привело к огромному росту продаж. Таким образом, мы снова создали «победителя», сфокусировав внимание на удобстве нести в руке. Это было наше внутреннее понимание проблемы, которое изменило к лучшему Taco Bell.

То, что мы сделали в Taco Bell, я называю рефреймингом, или переосмыслением. Вам не надо рассказывать о том, что именно вы предлагаете людям; нужно убедиться в том, что ваш бренд или продукт так позиционирован, что отвечает нуждам тех, на кого вы стараетесь воздействовать. Такого рода внутреннее осмысление помогает в различных ситуациях. Продажи Snickers значительно выросли, когда гостю внушили, что шоколадные батончики ему не подходят, и стали навязывать ему свой бренд «Съел – и порядок!». В компании Swatch сделали нечто подобное, когда вместо позиционирования бренда часов решили, что покупатели хотят приобретать их как аксессуар к одежде. Swatch стал предлагать широкий ассортимент ремешков для часов, и вскоре этот продукт стал предметом моды. После того как сотрудники Kellogg’s Corn Flakes заметили, что покупатели в таком восторге от обилия злаковых продуктов, что просто позабыли об их классическом бренде, и Kellogg’s Corn Flakes начали призывать: «Попробуйте как в первый раз!» Компания Pampers обновила свой имидж и оживила продажи тем, что сосредоточила внимание не на сухости, что мог бы рекламировать любой производитель подгузников, а на том, что компания проявляет заботу о детях. Ну а если вы находитесь в таком же солидном возрасте, как я, то, может быть, помните, как успешно Oldsmobile расправился со своим невыразительным имиджем, заявив о своей новой модели: «Это уже не “Олдсмобиль” твоего папочки». Улавливайте идею? Понимание, как мыслят другие, заставит вас иначе взглянуть на свой продукт, чтобы привлечь людей на свою сторону.

Для вас как руководителя важно знать то, что такой способ проникновения в суть проблемы работает не только на гостя. Он применим в качестве первого шага в любой ситуации, связанной с лидерством. Например, Джим Стенгель, ныне профессор Высшей школы менеджмента им. Андерсона в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, рассказывал мне, как он начинал работать директором по международному маркетингу в P&G в 2001 году, стараясь понять тех людей, которыми ему предстояло руководить. В то время дела в компании шли не очень хорошо. Он нанял двух профессоров, чтобы выяснить, почему и каким образом ситуация сказывается на сотрудниках компании.

«Мы потратили много времени на беседы с работниками P&G во всем мире, – объяснял Стенгель. – Мы хотели понять, о чем они думают, где у них болевые точки, что мог бы для них значить успех. Мы использовали те же самые технологии, которые применяли при исследовании брендов, для сотрудников компании. И вот что я обнаружил: они не занимались тем, что им нравилось. Они утратили ощущение цели. Они и хотели бы достичь успеха, а вот мы как раз нет».

Стенгель взялся за эти проблемы, изучая их одну за другой, и это действительно оказалось очень важным. Например, по традиции, существовавшей в P&G, сотрудники должны были переходить на новую должность примерно раз в полтора года. Эта практика оказалась не слишком популярной, так как у людей не было достаточного времени, чтобы обжиться в своей новой роли. Однако никто не хотел жаловаться, чтобы другие не подумали, будто они не могут работать в команде или же не хотят продвигаться вперед. Стенгель решил, что это не лучший способ использовать способности людей. Он пересмотрел этот вопрос, публично объявив, что будет оставлять сотрудников на их должностях дольше, чтобы они могли нарабатывать больший опыт. Он также хотел привнести атмосферу радости и дух креативности, поэтому организовывал, например, поездку группы на международный фестиваль рекламы в Канны, чтобы убедить, насколько важна креативность. Именно после того, как Стенгель стал заниматься проблемами сотрудников и менять их отношение к рабочей среде, финансовые дела тоже стали улучшаться.

Я точно знаю, что это действительно работает, и поэтому совершенно убежден в необходимости применять подход внутреннего понимания проблемы. Поверьте мне, я пользуюсь этим каждый раз, когда мне необходимо увлечь людей за собой. К примеру, когда я писал эту книгу, я в то же время готовился к ежегодному собранию инвесторов, проводимому в конце года в Нью-Йорке, по вопросам, касающимся финансового положения компании и наших перспектив на будущее. К тому времени я уже более десяти лет занимал должность СЕО Yum! Brands. С гордостью могу сказать, что это были действительно хорошие годы для нашей компании. Наши акции были успешны на рынке и к моменту проведения собрания выросли в цене на сорок процентов.

Нет смысла говорить инвесторам о прошлом – они относятся к этому как к вчерашней газете. Они хотят знать, сохраним ли мы и дальше такое благоприятное положение. Будет ли успешным для нас следующий год? Какую картину мы увидим через десять лет? Выдохнемся ли мы или будем развиваться? Передо мной стояла задача показать нашу деятельность, наш потенциал, непосредственно обращаясь к залу. О чем они могут думать в этот момент? Вы увидите через несколько страниц, что именно мы сделали. Умение прочесть мысли тех, кто тебе нужен, – отправная точка для того, чтобы повести людей за собой.

Какова ваша Смелая цель?

Главное для успешного лидера – понимать, куда вы хотите вести. Я начал свою программу с прямого вопроса: «Что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса и изменения всей вашей жизни?»

Я сказал, что это был прямой вопрос; но я не сказал, что легкий. И в ответ я слышу то, что называю Смелой целью. Я подразумеваю под этим нечто большее, чем скромный рост и некоторые улучшения. Нет ничего особенного в достижении чего-то ненамного лучшего, чем в прошлом году.

Постановка правильной цели – вот ключ к достижению успеха. Руководители часто терпят неудачу, если ставят недостаточно масштабные цели. Никто из нас не хочет потерпеть провал по целому ряду причин (сохранение работы – одна из важнейших), поэтому мы склонны осторожничать, боясь замахнуться слишком высоко. По правде сказать, стремление к чему-то посредственному, не великому не вдохновит людей, находящихся рядом с вами. А это означает, что у вас не будет возможности узнать, на что вы и ваша команда действительно способны. Обидно за бизнес, за людей и за себя.

Поэтому, когда вы будете отвечать на этот вопрос, остановитесь, чтобы спросить себя: достаточно ли широко я мыслю? Воспользуйтесь следующим инструментом, который поможет вам определиться с вашей Смелой целью и покажет, достаточно ли высокую планку вы себе поставили.

Инструмент «Представьте прорыв»

На протяжении всей этой книги вы будете встречать подобные инструменты, о которых я узнал от Джона О’Киффа, упомянутого мной во введении. Назначение этих инструментов – помочь вам в осуществлении важных идей на практике, побуждая вас обдумывать их и применять в соответствии с вашими лидерскими способностями или той целью, которой вы достигаете.

Я, например, использую этот инструмент тогда, когда мне нужно убедиться в том, что я действительно задумываю что-то значительное, ставя цели перед собой и своей командой. Представьте на минуту, что вы прыгаете в высоту и пытаетесь определить, насколько высоко вам следует установить планку для следующего прыжка. Следует ли установить ее чуть выше предыдущей высоты? Чтобы изменить ее, не следует ли вам воспользоваться тем же самым методом, который вы использовали раньше, только немного его усложнить?

А как насчет больших перемен?

Сможете ли вы преодолеть планку, установленную в два раза выше предыдущей? Конечно же, вы не сможете прыгнуть так высоко, отталкиваясь только ногами, вот поэтому вам следует подумать о новых способах. Вы можете воспользоваться шестом для прыжка, батутом или лестницей. А может быть, вы придумаете способ, как перелететь через планку, скажем, на дельтаплане.

Если вы поставите целью осуществление незначительных перемен на пути, по которому вы уже идете, и при этом не собираетесь менять свое мышление, то перед вами не откроются новые возможности. А вот если вы наметите для себя настоящий прорыв, то вы вынуждены будете искать новые методы с большим потенциалом.

Помните, что легче претворить в жизнь сильные идеи, чем придать значимость малым.

Наметьте Прорыв в своем бизнесе

Прорыв, или Смелая цель, как я назвал ее в начале этой главы, является противоположностью поступательной цели. Если ваш рост продаж составил в прошлом году три с половиной процента, а в этом году вы ставите цель достичь четырех, то это и есть поступательное мышление. У вас есть хороший шанс достичь цели, но вам не дано будет узнать, насколько большего вы могли бы достичь, если бы попытались.

Ну а если вы поставите целью достижение пятнадцатипроцентного роста, то этим вы бросите себе дерзкий вызов. Достигнете вы этого или нет, но уже сама попытка достижения даст вам больше, чем ваше нежелание ее предпринимать. Предположим, что вам удастся достичь своей цели только наполовину: а это уже семь с половиной процентов роста против тех четырех, которые вы наметили первоначально… Весьма существенная разница.

Этот инструмент работает, потому что идеи, которые вы и ваша команда создаете, напрямую связаны с тем, насколько значима поставленная вами цель.

Как использовать этот инструмент

Наметьте текущую цель. Теперь удвойте ее. А вы не задумывались над тем, что вам надо будет сделать, чтобы ее удвоить?

Обдумайте сроки. Теперь сократите их. А вы не задумывались над тем, что вам предстоит сделать, чтобы урезать сроки вполовину?

Если ваши идеи грандиозны, вам потребуется потрудиться, чтобы осуществить их. И помните, что легче задумать грандиозные идеи, чем превратить посредственные идеи в грандиозные.

Послушайте, чтобы было понятно. Когда я был президентом KFC, цикл покупок среднего покупателя составлял пятьдесят дней.

Вместо объявления войны конкуренции я бросил вызов другому – тому самому пятидесятидневному циклу, поставив целью проведение грандиозных перемен, решив потрясающе вкусно кормить Америку не реже одного раза в неделю. Что же надо предпринять, чтобы это осуществить? Мы знали, что нам следует предложить более широкий ассортимент, а не ограничиваться только жареными цыплятами, и тогда покупатели будут приходить к нам чаще. В результате мы создали несколько очень успешных новых продуктов, увеличивших нашу привлекательность. Среди них были сочные запеченные цыплята, хрустящие кусочки курицы с луком, закрытые пироги с начинкой. Нам всегда хотелось, чтобы наш покупатель приходил к нам каждую неделю, вместо того чтобы готовить дома. И такой способ мышления привел к тому, что наши покупатели стали приходить чаще, а наш цикл покупок сократился на несколько дней, что стало нашей большой финансовой победой.

© John O’Keeffe,BusinessBeyondtheBox.com

Целевая аудитория для вашей Смелой цели – какая она?

Сможете ли вы сами достичь своей Смелой цели? Разумеется, нет. Тогда кто вам будет нужен? Кого вы будете вести за собой для достижения успеха?

Ответ на этот второй ключевой вопрос поможет вам определить вашу целевую аудиторию в достижении цели. Она может включать вашего босса, коллег, членов команды, сотрудников других отделов, помощь которых вам может оказаться необходимой, и даже людей, не работающих в вашей компании (акционеры, поставщики, покупатели, партнеры по бизнесу). И вот здесь многие лидеры совершают одну из самых больших ошибок: они не до конца продумывают кандидатуры всех, кого могли бы взять с собой для осуществления задуманного. Это надо делать так же, как действует специалист по маркетингу, когда пытается вычислить потенциальных покупателей.

Предлагаемое далее упражнение с использованием карты «Вести людей за собой» научит вас определять тех, кто пригодится в достижении Смелой цели. Мы вернемся к этой карте позднее, чтобы убедиться в том, что вы хорошо продумали кандидатуру каждого человека, которого поведете за собой.

Карта «Вести людей за собой»

Поскольку вы собираетесь что-то совершить, определите тех людей, которые вам будут нужны для достижения Смелой цели.

1. Используя приведенную внизу схему, напишите в центре круга вашу Смелую цель.

2. Определите группы людей, которых вы поведете с собой для ее достижения. Это может быть ваша команда, акционеры, гости и т. д. Старайтесь мыслить широко: что нужно еще задействовать? Другие компании? Другие отрасли? Всех ли, кто вам нужен, вы включили в свой список? Посмотрели ли сверху донизу всех и вся в своей организации?

3. В соответствующие ячейки впишите имена конкретных людей, входящих в каждую из групп.

Каков образ мышления вашей целевой группы?

Как только вы определитесь с тем, кого вы должны вести за собой, сразу же возникает вопрос: а как вы будете их мотивировать? Вы должны задать себе тот же вопрос, который задает специалист по маркетингу, продавая гостю новую услугу или новый товар: какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории я должен создать, изменить или воздействовать на них, чтобы достичь поставленной цели?

Подумайте, какие могут возникнуть возражения с их стороны. Может оказаться, что подобную идею им уже предлагали и она потерпела провал, и они будут думать: «Мы это проходили». Если это так, вам предстоит преодолеть убеждение, что идея мертва, объяснив, почему с течением времени все выглядит уже иначе. А может быть, они представляют себе путь к вашей Смелой цели лишь как возросший объем работы, а в результате никакой существенной отдачи. Все это следует осмыслить, прежде чем обратиться к людям и объяснить им, что это им даст.

Недавно, готовясь к собранию с инвесторами, я пользовался теми же самыми методами и отвечал на те же самые три вопроса:

1. Что для меня является самым значимым? Моя Смелая цель – это сделать Yum! Brands ведущей компанией в мировом масштабе, которая будет кормить весь мир. Мы владеем сильными мировыми брендами. В нашей команде 1 400 000 человек. Мы можем определить, как стать лучшей в своей области мультинациональной компанией, и, осуществляя это, сделать лучше весь мир. Если мы сможем этого достичь, нам будут завидовать и другие компании в сфере ресторанного бизнеса будут стремиться составить нам конкуренцию. Но, чтобы достичь этого, мы должны ориентироваться на результат. Я хочу убедиться в том, что Yum! Brands находится на траектории роста и что последующие десять лет будут для нас не менее успешными, а может быть, и намного более успешными, чем первые десять лет моего руководства компанией.

2. Кого я должен повести за собой? Это могут быть наши нынешние акционеры, потенциальные акционеры, финансовые аналитики, эксперты, которые пишут аналитические доклады, убеждающие инвесторов становиться покупателями, держателями и продавцами наших акций. Я понимаю, что для достижения моей цели я прежде всего должен убедить людей, что это действительно возможно. Без доверия со стороны сообщества инвесторов ничего не произойдет.

3. Что они думают? Вот об этом я и спросил нашего выдающегося руководителя по связям с инвесторами Тима Ежика, который занимался мнением целевой аудитории. И он ответил мне, что самую большую озабоченность вызывает вопрос о том, достигла ли наша компания предела роста, и отсюда следует другой вопрос – подходящее ли время сейчас для приобретения наших акций при условии нашего успеха.

Первое, что я сказал в ответ – а я хотел подчеркнуть это для инвесторов, – что из года в год мы продвигаемся только с убедительными результатами. И здесь я обратил внимание на то, что по крайней мере мы достигали роста доходности акций на тринадцать процентов каждый год в течение последних девяти лет. Мы заслуживаем доверия, и это дает основание инвесторам верить, что мы сделаем то, о чем говорим.

Мы хотели убедить их в том, что способны удержать ситуацию на том же уровне. Поэтому мы решили акцентировать внимание инвесторов на нашем быстрорастущем сегменте – международном бизнесе. Центральной темой нашей презентации стала тема «Начальная стадия глобального роста». Мы сумели найти интересные способы показать следующее: несмотря на то что наши ресторанные бренды еще только начинают стремительно развиваться на рынках Китая, Индии и России, мы уже достигли многого. В Китае, который представляет собой чрезвычайно прибыльный сегмент нашего бизнеса, приходится три ресторана на три миллиона человек. Сравните эту цифру с шестьюдесятью ресторанами на миллион человек в Соединенных Штатах. Но население Китая растет, стремительно развивается средний класс и потенциал роста там огромен. Мы также говорили о возможностях расширения бизнеса в развивающихся странах Юго-Восточной Азии и Африки.

В настоящее время мы занимаем сильные позиции на обеих территориях. Возможно, это самый надежный плацдарм нашего бренда быстрого обслуживания, и у нас имеются широкие возможности продолжить развитие бизнеса из этой точки. KFC стремительно развивается в Южной Африке, где в 2010 году он занимал третье место в рейтинге любимых брендов по стране и был самым популярным брендом в розничной сети. Это была начальная точка, из которой мы начали продвигать наши бренды в африканские страны, такие как Нигерия, Гана, Ангола и Замбия. Многие из них имеют куда более устойчивые экономики, чем обычно представляют, и там практически нет конкуренции в нашей сфере бизнеса.

Мы показали инвесторам эти данные, выложили наши планы, и к концу собрания уже было очевидно, что такое начало было большим успехом, мы смогли повести людей, находившихся в этом зале, за собой. И это подтвердили положительные аналитические отчеты, опубликованные на следующий день, это стало выражением доверия к нашей способности продолжать рост как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде… Именно это мы и хотели услышать от нашей целевой аудитории.

Подведем черту. Если вы можете точно определить людей, то необходимо, чтобы что-то произошло, и потом заглянуть в их мысли, и тогда у вас появится отличный шанс убедить их в необходимости помочь вам в свершении Смелых дел. Может быть, это кажется обычным рассуждением, но в моем представлении это совсем не так. Очень многие просто игнорируют или не замечают эту важную составляющую лидерства.

Итак, давайте приступим к первому шагу. Найдите время подумать над этими тремя вопросами и заполните следующую анкету. Ответы на данные вопросы и станут вашей точкой отсчета. Эта книга поможет вам в достижении той цели, которую вы поставили перед собой в первой главе, и научит вас, как вести людей за собой. Для этого вам теперь потребуется карта «Вести людей за собой».

Лидерство – это искусство предложить кому-то сделать что-то, чего желаете вы, потому что он сам этого хочет.Дуайт Эйзенхауэр

Идите медленно, чтобы прийти быстро

Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру почасовым работником. Он вспоминает те дни, когда он пытался понять, что его целевая аудитория, его рабочие думают по поводу решения руководства ввести новую операционную систему. «Сам будучи когда-то почасовиком, я знал, что существует тенденция смотреть на рабочего как на пару рук, не требуя рассуждений. И вот с чего мы начали – мы заставили сорок тысяч почасовых работников думать. А на это требуется время. Вы не идете к каждому, кто работает уже двадцать лет на предприятии, и не говорите ему: “До вторника продолжай делать то, что ты делаешь; в среду мы начинаем эту новую программу, поэтому тебе придется начать думать совершенно по-другому”. Каждый должен пройти процесс развития и созревания. Нам потребовалось два года на то, чтобы преобразовать предприятие в Honeywell Operating Plant. Потому что все начинается с руководства, с обсуждений, вовлечения в процесс. Иногда приходится идти медленно, чтобы прийти быстро».

Анкета Смелой цели

Что для вас самое значимое?

Единственно важными для вас должны быть прорывы. А вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев.

1. Что вам представляется единственно значимым для роста бизнеса или изменения вашей жизни?

2. Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Смелой цели. Записав его, спросите себя: «Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Не заставляет ли она меня немного нервничать? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Смелой целью?»

Кого вам необходимо повести за собой?

Какова ваша целевая аудитория? Кто они, те люди, которых вы больше всего хотели бы взять с собой для свершения прорыва? Чтобы ответить на этот вопрос, заполните анкету к карте «Вести людей за собой».

Какое восприятие, привычки или убеждения больше всего влияют на достижение вашей главной задачи?

Какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории вам необходимо создать, изменить или упрочить для достижения вашей цели? Для разных групп и разных людей они могут быть различны.

Часть I

Правильно настройте мышление

Если у вас есть голова на плечах – это уже основа успеха. На самом деле мне никогда не приходило в голову, что, прежде чем стать эффективным руководителем, надо стать Смелым мыслителем.

Ваша способность достигать цели тесно связана с тем, каким вам будет видеться окружающий мир в зависимости от вашего образования и интеллекта. И это все находится в пределах вашего контроля, потому что это ваш образ мышления.

У некоторых хороший и сильный склад ума, у других – плохой и ограниченный.

Подумайте над тем сценарием, которым с нами поделился Джон О'Кифф:

Два производителя обуви приезжают в новую страну в надежде расширить свои рынки сбыта. Местные жители, однако, очень отличаются от тех покупателей, с которыми им приходилось работать дома. Они совсем не носят обуви, предпочитая ходить повсюду босиком в любую погоду и в любое время года.

Первый обувщик оценивает ситуацию и говорит: «Здесь нет рынка сбыта. Эти люди не носят обуви!»

Второй огляделся вокруг и сказал: «Здесь огромный рынок сбыта. Ни у одного человека нет обуви!»

От того, как вы посмотрите на ситуацию или рассматриваемую проблему, в значительной степени зависит, какие действия вы предпримете. Главы этой части дадут вам ключи к умению мыслить более эффективным способом о себе, окружающих людях и работе, которую вы собираетесь осуществить.

Инструмент «Выбирайте раскрепощающие установки»

У нас всех свой склад ума – у одних правильный и живой, у других – не очень хороший и ограниченный.

Ограничивающая установка

• То, что работает в Китае, не будет работать здесь.

• Коллектив не понимает моего рынка.

Раскрепощающая установка

• Замечательно, что эта западная идея работает в Китае, значит, она будет работать и здесь.

• Коллектив может оказать огромную помощь моему рынку.

Ключ к применению этого инструмента к вашему мышлению как руководителя: всегда следует помнить, что ваш образ мыслей зависит от вашего выбора, а не от случайности.

Как пользоваться этим инструментом

• Подумайте, у кого вы замечаете ограниченное мышление (коллег, родственников, друзей). Заметьте, как часто склад ума человека негативно сказывается на результате (например, я не могу этого сделать, я всегда все порчу; у вас это не получится из-за рецессии и так далее). Такие убеждения дают основание людям считать, что они правы. Тем не менее вы понимаете, что эти убеждения не могут быть универсальными хотя бы потому, что вы их не придерживаетесь или придерживаетесь не всегда.

• Теперь представьте, что вы ничем не отличаетесь от них, вы тоже имеете ограниченное мышление и сами этого не замечаете, хотя другие люди это видят.

• Признайтесь, что ваше мышление – это ваш выбор, потому что если бы то, во что вы верите, было бы действительно правдой, то не было бы необходимости в это верить.

• Теперь попытайтесь выбрать такой образ мыслей, который поможет вам, а не тот, который будет вас ограничивать.

Глава 2

Будьте лучшими в своей уникальности

^{Будьте собой – знайте себя – развивайте себя} 

Бьюсь об заклад, вы слышали этот совет много раз и прежде. Я точно слышал. И наверняка вам говорили и на работе, и дома, что быть собой означает быть заслуживающим доверия, надежным, естественным, а если вам это не удается, то вы уже потерпели провал, потому что никто не захочет пойти за вами далеко в будущее.

Интересно, что при каждом удобном случае люди дают советы. Они советуют вам быть собой на собеседовании при приеме на работу или на первом свидании, чтобы помочь вам успокоить нервы и снять напряжение. Они считают, что вам мешает ваша скованность. Расслабьтесь. Будьте собой.

Легче сказать, чем сделать. В действительности быть собой намного труднее, и многие не хотят этого признавать.

Вспомните случаи, когда вам приходилось видеть кого-нибудь из коллег или кого-то по телевидению и вы сразу же замечали, что этот человек держится неестественно. В 2008 году во время предварительных президентских выборов в Соединенных Штатах, помню, я следил за новостями и все время качал головой, когда различные кандидаты с трудом пытались отстоять свое место, но проваливались снова и снова. Я помню видеосюжет о приезде Барака Обамы в Пенсильванию, где он отставал по количеству голосов: он, надев ботинки для боулинга, отправляется на дорожку, пытаясь наладить взаимоотношения с избирателями – представителями рабочего класса. Как же раздражала его манера бросать мяч! Не из-за отсутствия навыков, а потому, что в нем чувствовалась напряженность, натянутость и скованность. И наоборот, он был намного раскованнее и приветливее на другом мероприятии, где играл с избирателями в свой любимый баскетбол. Сразу было видно, что это его игра. Кстати, тогда он сделал довольно много результативных бросков.

Примерно в то же самое время пресса неодобрительно писала о Хиллари Клинтон, которая в одном из баров Индианы пила виски и пиво целыми кружками. На своем сайте Gawker высмеивал ее за использование единственного способа обратиться к рабочим – пить «как в студенческом братстве» (не говоря уже о ее предпочтении именно канадского виски). Еще на одном мероприятии в Нью-Гэмпшире, когда один из избирателей спросил ее, как ей удается так держаться изо дня в день, она застыла, а потом ответила: «Это нелегко, и я не смогла бы выдержать, если бы страстно не верила, что я поступаю правильно. Эта страна дала мне столько возможностей. И я не хочу, чтобы мы скатились назад». Такое проявление эмоций поразило людей своей искренностью. Она набрала большое число голосов и продолжала выигрывать в предварительных выборах в Нью-Гэмпшире.

Раз уж я привожу политические примеры, посмотрим на кандидата от Республиканской партии Джона Маккейна. Он известен как человек независимых взглядов, всегда отстаивающий то, во что он верит, иногда даже задевая свою партию. Но когда он выбрал Сару Пэйлин в качестве партнера на выборах, поползли слухи, что этим он сделал одолжение независимому сенатору Джо Либерману, и его рейтинг доверия в некоторой степени снизился. Его попытки убедить американцев в том, что он сам выбрал ее партнером и что ни один из членов его партии не оказывал на него давления, прозвучали неубедительно.

Суть вот в чем: эти политики – невероятно талантливые люди. Плюс ко всему у них есть консультанты, помогающие им создавать свой имидж, привлекательный для публики, и все же они часто ошибаются и делают неверные шаги, когда пытаются быть такими, каковыми они не являются на самом деле. Быть верным себе – это каждодневная задача, ни для кого она не является легкой, и это не зависит ни от должности, ни от титула.

Люди занимаются реальными делами, когда они это понимают. Они всю жизнь сохраняют свои принципы, остаются верными своим убеждениям, никогда не отступают. Каждый из нас может назвать имена таких людей, и мы часто приходим к единому мнению, что такие разные фигуры, как Нельсон Мандела, Махатма Ганди, Опра Уинфри, Мухаммед Али и Уинстон Черчилль, являются (или являлись) реальными примерами, ставшими свидетельством того, что неподдельность и честность могут проявляться по-разному.

Я называю это «истинной честностью», что означает способность быть самим собой даже в самых сложных ситуациях.

И здесь всегда возникает парадокс: чтобы вдохновлять других, будучи лидером, вы должны знать собственный характер, а кроме того, уметь признаться в том, что вы недостаточно себя знаете. Вы должны быть уверенным в себе, но в то же время чувствительным и восприимчивым. Мне самому пришлось столкнуться с такой парадоксальной ситуацией в 1996 году, когда в сорок три года я стал президентом KFC.

Прежде мне никогда не приходилось быть президентом чего бы то ни было, хотя руководить каким-нибудь бизнесом было долгосрочной целью в моей карьере. Я был взволнован. И мне действительно хотелось, чтобы все получилось, чтобы я мог успешно развивать бренды, чтобы благоприятно влиять на людей, с которыми я работаю. Я хотел улучшить бизнес, осуществив перемены, чтоб получить удовлетворение своей работой. Но подобно большинству людей, имеющих благие намерения, я прошел трудный путь осознания того, что мне удается плохо. Например, никогда в своей жизни я не мог сказать заранее подготовленную шутку.

В конце первого года моего президентства я собрал на встречу в центральном офисе в Луисвилле директоров ресторанов нашей компании, а их было около двух тысяч человек. Дела в бизнесе шли все лучше, и я хотел дать им возможность отметить достигнутые успехи и вдохновить всех на будущие свершения в том же духе. Когда мы готовились к этому мероприятию, кому-то в офисе пришла в голову мысль создать видеофильм и показать его по дороге из отеля к месту проведения мероприятия. Это должно было стать своего рода приветствием директорам и настроить их на то, что ожидает их дальше.

Видеофильм (со мной в качестве комментатора) начинался с розыгрыша из шоу Дэвида Леттермана, там был мой вступительный монолог и приводился список лучшей десятки в стиле Леттермана. Когда фильм показывали, можно было подумать, что я считываю шутки с телесуфлера или что меня даже нет в том же самом автобусе, а фильм идет без моего участия. Единственными взрывами смеха, которые звучали во время показа, были звуковые треки, вставленные техниками.

У меня до сих пор вызывает раздражение тот парень в фильме. У него нет ничего общего со мной. Я никогда не держусь официально, а здесь видна какая-то натянутость. Я никогда не умел правильно пользоваться телесуфлерами, предпочитая им записи на бумаге, по старинке. Единственным эпизодом в фильме, который действительно удался, был тот, где я отбрасываю в сторону текст и требую принести куриные ножки, которые всегда имелись у нас в запасе для проведения детских мероприятий. Дальше я становлюсь самим собой и иду по центральному офису KFC, беседуя со всеми, кого встречаю на пути, обо всем, начиная с истории Полковника Сандерса, основателя сети KFC, и заканчивая нашей кухонной лабораторией.

Я показывал этот фильм на семинарах по лидерству в течение ряда лет, и всегда он вызывал смех (надо мной, конечно, а не над моими шутками). Нетрудно научиться замечать неестественность поведения других людей. Самое важное то, что, показывая этот ролик, я не скрываю ни от кого, насколько мне самому ненавистен мой провал. Быть собой означает не скрывать свои слабости от других.

Позволять другим видеть вашу уязвимость, наверное, трудно для большинства из нас, но в мире бизнеса понятие «быть самим собой» еще более осложняется тем, что приходится общаться с разного рода людьми и при этом оставаться верным себе. Разумеется, вы не можете сказать коллегам или гостям: «Я такой, какой я есть, хотите – принимайте меня таким, хотите – нет». Это возможно только в том случае, если вы не собираетесь продолжать дело. Вместо этого задумайтесь, как оставаться самим собой, чтобы это способствовало росту вашей притягательности и влияния, а не отталкивало от вас людей, а также способствовало гармоничному развитию вашей корпоративной культуры.

СЕО компании PepsiCo Индре Нуйи тоже пришлось с этим столкнуться, когда она впервые приехала в Соединенные Штаты из Индии. «Мне много раз приходилось чувствовать себя не в своей тарелке, и иногда я задавала себе вопрос: смогу ли я приспособиться?» – рассказывала она мне. Чтобы не переделывать саму себя, Индра нашла другие способы адаптироваться. Один из них был связан с ее любовью к крикету, который в этой стране совсем не был популярен. Но здесь увлекались бейсболом и другими играми с мячом и битой. Поэтому она занялась бейсболом и вступила в местную команду New York Yankees, прочитала множество книг, пока не смогла свободно говорить на данную тему. «Освоив бейсбол, – говорила она – я могла уже сказать, что действительно полюбила этот вид спорта и команду Yankees, и мне уже не надо было притворяться».

Нуйи могла бы таким же образом изучить все о футболе или заняться гольфом, чтобы больше соответствовать своим американским коллегам, но это не соответствовало бы ее личности и ее интересам. В то же время она не позволила себе расслабиться и заявить: «Мне плевать, как эти глупые американцы проводят свое свободное время. А если эти ребята хотят узнать меня лучше, пусть спросят у меня, какая я». Но она стала искать способы сближения с людьми, что помогло и ей, и другим. «Вместо того чтобы изменить себя и стать другой вопреки себе, я адаптировалась и приспосабливалась, но таким образом, что продолжала чувствовать себя комфортно». Чтобы понять, как лучше адаптироваться в новой среде, требуется время, и Индра нашла для себя уникальный и подходящий способ.

Проверка установок

Обратитесь к инструменту (на стр. 40) «Выбирайте раскрепощающие установки». В каждой из глав этого раздела вам будет предложено продумать ваш образ мышления относительно каждой текущей темы. Спросите себя: способствует ли мой образ мыслей тому, чтобы я совершенствовался как лидер и достигал больших успехов? Или это происходит благодаря моей удачливости? Существуют ли более эффективные установки, которые я мог бы перенять?

«Всегда имеется возможность расти, совершенствоваться и изменить себя к лучшему»

или

«Я не нуждаюсь ни в каких изменениях. Я хорош такой, какой есть»

Нам также мешает быть самими собой незнание самих себя, особенно в начале карьеры. Требуются время и опыт, чтобы добиться доверия, и знания, чтобы успешно достичь этого.

Мне пришлось работать со многими высокообразованными людьми, получившими дипломы магистров бизнес-администрирования (МВА) в престижных частных университетах, в то время как у меня была лишь степень бакалавра, причем даже не в сфере бизнеса. Я изучал журналистику в университете Миссури. Я был другим, и я это знал. Но потребовалось некоторое время, прежде чем я осмелился это признать. Как глупо я себя вел! Когда заходил разговор о том, кто и где получил диплом МВА, я искал предлог выйти, чтобы избежать ответа на этот вопрос.

К счастью, со временем я понял, что утаивание не приведет к достижению моих целей. Пусть у меня нет МВА, но я многое сделал для получения знаний, которые мне нужны будут в дальнейшем. Будучи главой маркетингового отдела Pepsi-Cola, я как-то пришел к СЕО компании Крейгу Ведерапу и попросил его назначить меня директором по операционной деятельности, хотя на тот момент я не имел в этом абсолютно никакого опыта. Тем не менее я знал, что не хочу заниматься маркетингом всю жизнь, и если я стремлюсь к расширению возможностей, значит, мне нужен более широкий опыт. Мы с Крейгом были в хороших отношениях, но выбор явно был не в мою пользу. Поэтому я предложил ему сделку: проверить меня на этой должности, и если я провалюсь, он может отправить меня обратно в маркетинг и даже уволить – как он посчитает нужным. Он дал мне шанс. И ни один из нас никогда не пожалел об этом.

Я чувствовал себя вполне комфортно в собственной шкуре, хотя имел массу внутренних проблем. Когда мы преобразовались в открытую компанию, у меня очень плохо получались выступления на публике… Значит, мне необходимо было этому научиться. Когда наш бизнес еще только начинался, я никого не вел за собой, но я был членом многих спортивных команд… И меня озарило: черт возьми, если я смогу заставить всех ощутить, что мы одна команда, то мы сможем всё!

Боб Уолтер, СЕО Cardinal Health

Самоанализ – это идея, которая снова и снова будет встречаться в этой книге, потому что без этого вы не можете стать лучше в том, что вы делаете. Каждому руководителю важно знать, кто он сейчас и где он был прежде. Следующее упражнение является своего рода приглашением к тому, чтобы пристально посмотреть на свое прошлое и подумать о тех событиях, которые оказали особенно сильное влияние на ваше формирование, ваши ценности, ваши цели. Как пример я привожу здесь мою линию жизни. В нее включены и события, о которых я упоминал выше. Я смотрю на нее сейчас и делаю дополнения время от времени, чтобы напомнить себе, где я находился прежде, чему научился и какие уроки давались мне нелегко.

Знания не приходят внезапно из ниоткуда, и это упражнение продемонстрирует вам, кто или что помогло вам в приобретении знаний.

Моя линия жизни

Чтобы стать лучше, определите, кто вы и как вы оказались там, где вы сейчас находитесь. Используйте это упражнение как возможность поразмышлять над этими вопросами и лучше себя узнать. Найдите на это время. Включите в свою линию события личной жизни и вашей профессиональной деятельности, которые тем или иным образом повлияли на вас.

1. Вычерчивая линию жизни, отметьте ее ключевые события, такие как окончание высшего учебного заведения, женитьба, утраты, профессиональные возможности и так далее, а также другой опыт: достигнутые победы, пережитые кризисы, преодоленные страхи, занимаемые позиции и полученные уроки.

2. Расставьте точки над i под горизонтальной линией, соответствующие интенсивности переживаний, которые сопровождали каждое из событий и случаев.

3. Когда вы будете уверены, что указали все события и случаи, сформировавшие вас, соедините точки линией. Добавляйте пометки, надписи, рисунки – все, что делает интереснее вашу линию жизни. Все, что делает ее более личной.

Я начинал с рекламного бизнеса, и у меня неплохо получалось. Довольно рано, в двадцать семь лет, я стал руководить Frito-Lay, одним из гостей нашего агентства.

Мой тогдашний шеф считал, что я никогда не сглаживаю острые углы. Кроме того, я был лет на десять моложе своих гостей. Он считал, что меня следует немного пообтесать, и отправил меня в Даллас к консультанту по имиджу, которого звали Джек Байрем. Это был человек-легенда, он работал со многими влиятельными руководителями и знаменитостями, включая Джонни Карсона, ведущего телешоу Tonight Show.

От Джека я узнал потрясающие вещи о самоанализе и естественности поведения. Но что еще важнее, он учил меня постоянно задумываться над тем, как я могу улучшить эти черты. Ну, вот ты познал себя, а дальше что?

Ваша линия жизни

Чтобы в своей самооценке я мог подняться на следующий уровень и сосредоточить свое внимание на том, куда двигаться дальше, Джек давал мне выполнять очень простое упражнение, которое называлось «три на пять». Он просил меня написать на карточке размером три на пять дюймов короткие ответы на два простых вопроса:

Что я представляю собой сегодня?

Как я могу стать лучше завтра?

Я каждый раз проделываю это в Новый год. Найдется ли более подходящее время для проведения оценки: где ты сейчас и где ты хочешь быть через год? К примеру, в прошлый Новый год я ответил на вопросы следующим образом:

Чтобы вы лучше поняли, как это может работать, я объясню вам на одной из пар, взятых из этого примера. Я, естественно, очень эмоциональный человек, это полезная черта для любого руководителя, так как позволяет мотивировать людей, поднимать их дух. Но учитывая ту власть, которой я облечен по должности, и тот факт, что я обладаю сильными убеждениями, эмоциональность может и напугать, особенно тех членов команды, которые меня плохо знают. Поэтому я должен делать все что могу, чтобы быть уверенным, что побуждаю их высказывать свою точку зрения. Особенно задавая вопросы тем, кто не любит раскрывать свои мысли.

Я творчески мыслящий человек и больше всего люблю генерировать новые идеи. Это звучит неплохо, но здесь может таиться опасность. Может наступить день, когда мне нечем будет заняться. Такие дни некоторые используют как возможность расслабиться и отдохнуть. Но только не я. Предоставленный самому себе, я начинаю размышлять о том, что еще можно сделать в нашей компании, еще до завершения текущих проектов. Это плохо. Потому что это означает поиск деятельности, а не активное действие. Но так как я вижу это в себе, то могу над этим работать. Именно этим я и занимался в этом году.

Упражнение «3 x 5: развивайте себя»

Для выполнения этого простого упражнения нужна карточка 3 x 5", чтобы ответить на два вопроса: где вы находитесь сегодня в своей карьере и в личном развитии и где вы хотите находиться в будущем.

Я прошу вас сделать это упражнение прямо сейчас на оставленном для этого месте, а также делать это постоянно на протяжении всей карьеры. Все, что вам потребуется для этого, – карточка 3 x 5" и немного времени на размышления.

Кто я сейчас?

Напишите четыре-пять ключевых слов, которые передают то, как вас сейчас воспринимают другие. Будьте честны перед собой. Подумайте о реакции со стороны других и о том, что вы увидели сами в себе.

Каким образом я могу стать эффективнее?

Напишите, как вы можете стать лучше. Как вы можете использовать свои сильные стороны? Как вы можете исправить или компенсировать более слабые черты? Закончив этот упражнение, обращайтесь к этой карточке почаще, чтобы настроиться на совершение задуманного. Я свою карточку даже заламинировал и прикрепил на своем рабочем столе, чтобы видеть каждый день.

Успешные лидеры знают, что это долгий процесс – на всю жизнь. Даже достигнув вершины, вы никогда не перестаете работать над собой. Вы должны продолжать самопознание, чтобы понимать, какой вы руководитель и как вы можете продолжать расти и совершенствоваться дальше.

Уоррен Баффет, один из настоящих реалистов, которых я знаю, именно такой. Мне нравится у него учиться. У нас есть традиция: я имею честь приглашать его на ланч в KFC в Омахе, где расположен центральный офис его компании Berkshire Hathaway, и мы разговариваем обо всем, что нас волнует.

За одним из таких ланчей, когда он поглощал нашего цыпленка по оригинальному рецепту (добавив неимоверное количество соли), я спросил, чего он ожидает, приобретая компании.

– Я ищу компании, которыми управляют художники, работающие над незаконченным полотном.

Мне понравилась проведенная аналогия, она напомнила мне о том, что бизнес – это бесконечный процесс развития. Это также заставило меня задуматься: а как появляются великие полотна? Находите некоторое сходство с собой? Ни у кого нет такой ДНК. Нет никого подобного вам. Выдающиеся лидеры – это те, кто понимает, что нет никого, подобного им, что они обладают уникальным набором слабостей и сильных черт, увлеченностей и знаний и что их работа никогда не закончится.

Мы не сможем стать кем хотим, если остаемся такими, как есть.

Макс де При,автор книг и бывший СЕО компании Herman Miller

Я говорил на эту тему однажды, проводя занятия по программе «Вести людей за собой», и кто-то сказал мне: «Ну, вам-то легко быть самим собой. Вы ведь СЕО. Вы можете быть каким вам захочется, а другие должны подстраиваться под вас. А как я могу это делать?» Это был хороший вопрос. Да, правда, сейчас мне это легче, но я же не всегда был СЕО. Оглядываюсь на свой трудовой путь. Много раз мне хотелось перейти на следующую ступень, но чтобы там оказаться, требовалось решить, что надо делать и кем мне надо быть. И каждый раз я приходил к одному и тому же – мне надо быть самим собой и на этом стоять.

Ты родился оригиналом, не умри копией.

Джон Мейсон, писатель

Вот несколько способов, как помочь себе оставаться самим собой независимо от того, делаете ли вы карьеру:

• Придерживайтесь убеждения: быть собой – единственный путь для меня. Признайтесь, что это ключ к созданию надежных и доверительных отношений с другими людьми.

• Изучите свою натуру. Ничто не заменит времени и опыта. Создание своего ноу-хау придаст вам уверенности.

• Изучите свое окружение. Быть самим собой не означает игнорировать свое влияние на окружающих людей. Вспомните пример с Индрой Нуйи: в бизнесе вы должны быть собой, но при этом вписываться в корпоративную культуру.

• Будьте самокритичны. Всегда добивайтесь получения обратной связи, чтобы знать об отношении к вам других людей. Спрашивайте их, что они сделали бы на вашем месте.

• Честно признавайте, если вы чего-то не знаете. Это приносит несказанное облегчение, и если вы так будете поступать, то увидите, как много людей привлечете к себе.

• Говорите и думайте о себе в позитивном ключе. Напоминайте себе о своих сильных качествах, и ваши достоинства помогут вам поверить в успех. А если в душу начнут заползать сомнения в себе, самое время оглянуться на свою жизнь, чтобы вспомнить, как далеко вы уже ушли, оставляя все негативное в прошлом. Мы все должны осознавать, что от нашего взгляда на жизнь зависит наше поведение по отношению к другим людям и разным ситуациям в повседневной жизни. Поэтому настройте свои мысли на позитив, насколько это возможно. Попробуйте, и вы увидите: невозможно, думая позитивно, одновременно испытывать негативные чувства!

• Выйдите из зоны комфорта. Используйте свой уникальный талант, раздвиньте границы своих возможностей. Марк Чу, президент Yum! China, начинал свою карьеру с должности директора в ресторане McDonald’s. Он очень живой, искрометный оратор, когда говорит на родном языке, но, когда я впервые встретил его в 1997 году, английским он едва владел. Теперь он выступает перед советом директоров по-английски и может даже отпускать шутки. Никогда не знаешь до конца своих способностей. Я, между прочим, знаю по-китайски только «привет», «спасибо» и «создавайте больше!».

Еще меня спрашивают вот о чем: «Как можно оставаться собой, если вы не согласны с начальником?» На это я отвечаю: «Работать вместе, работать врозь». Под этим я подразумеваю, что когда вы вместе со своей командой, то всегда смелее высказываете свою точку зрения. И спать вы будете крепче оттого, что вам удалось высказаться. Если ваш шеф решается идти другим путем, то поддержите его в этом. Вы сделали все возможное, вы оставались верны себе, но в то же время вам надо смириться с тем, что шеф есть шеф. Этим вы продемонстрируете, что независимо мыслите и можете править бал в команде. А это и есть тот самый ключ, который поможет вам подняться по служебной лестнице в любой компании.

Если вы лидер, ваша ответственность не заканчивается на том, чтобы оставаться самим собой. Вы должны убедить и тех, кем руководите, в том, как важно для них быть собой. Вот несколько идей, которые могут пригодиться:

Примечания

1

Подробнее об этом читайте в книге Дэвида Новака «Как я стал боссом» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009).

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.