Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению

Денис Викторович Нежданов

Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Хотите стать мастером влияния? Хотите переосмыслить уже имеющийся опыт? Ищете нетривиальные подходы? Эта книга для вас! Актуально. Ярко. Технологично. По существу. Доступно. Полезно. Практично.

Михаил Дегтярев,

директор Центра коммуникативных технологий, тренер по переговорам группы «Альфа» Высшей школы (Академии) ФСБ России

...В жизни мы очень часто воспринимаем бизнес так: «Дайте мне миллион долларов, и я сделаю из него два...». А ты сделай один... сделай один из ничего, сделай тысячу из ничего, рублей даже. Не дают миллион долларов людям, у которых была бы просто светлая голова и потрясающая идея...

Радислав Гандапас,

эксперт по лидерству, бизнес-спикер

...Стратегия успешного человека – это стратегия автономной корпорации, которая сама строит свою стратегию, заключает договоры с другими корпорациями, активно планирует и осуществляет свое движение по жизни».

Глеб Архангельский,

эксперт по тайм-менеджменту, генеральный директор компании «Организация времени», заведующий кафедрой тайм-менеджмента Московской финансово -промышленной академии

В книге собраны примеры и практические технологии проведения переговоров, которые каждый сможет использовать в реальной жизни. Очень ценно, что из книги можно узнать об уникальных методиках автора, проверенных в реальной жизни. Готова рекомендовать книгу всем слушателям программы МВА в качестве отличного самоучителя по деловым и коммерческим переговорам.

Наринэ Аракелян,

научный руководитель и директор программы МВА «Управление взаимодействием бизнеса и государства» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, к. э. н.

Введение

Ничто так не мешает мирным переговорам, как неспособность воевать!

Сергей Мырдин

Все мы неоднократно вели переговоры. Это могли быть переговоры с ребенком по поводу несвоевременно выполненного домашнего задания, переговоры с боссом о повышении зарплаты, переговоры с компаньоном по вопросу распределения прибыли и т. д. Жизнь очень многоаспектна, и от того, насколько грамотно мы сумеем провести переговоры, зависят наши бизнес, карьера, отношения в семье и на работе.

Официально я веду бизнес с 2000 г. Сейчас, будучи председателем совета директоров группы компаний CBS-complexed business solutions, объединяющей пять компаний, работающих на разных рынках с заказами по всей России и в странах СНГ, я с ностальгией смотрю в прошлое и с большим энтузиазмом в будущее, вспоминая то, как все начиналось. За эти годы я провел множество переговоров, в еще большем количестве переговоров выступал в качестве консультанта. На моей памяти есть переговоры по продаже федеральной партии и авиазавода, долей в крупном бизнесе и переговоры по поглощениям. Каждый день перечень переговорных вопросов, с которыми сталкиваются мои клиенты, партнеры и компаньоны, не сокращается, а увеличивается. При этом метод Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова – технология переговоров, систематизированная мной и прошедшая апробацию десятков и сотен заключенных сделок и созданных договоренностей, сохраняет свою актуальность в переговорах любого уровня, за рядом уточнений, которые делают жизнь и пытливый ум оппонентов.

Последние 10 лет я провожу бизнес-тренинги. Среди участников моих корпоративных и открытых тренингов есть очень разные люди. Это и владельцы бизнеса, и наемные юристы, и начинающие предприниматели, и специалисты по закупкам.

Не так давно одна компания обратилась с просьбой провести корпоративный тренинг по переговорам, и я пришел неожиданно для себя к интересному наблюдению: успех бизнеса этой компании целиком и полностью зависит от умения вести переговоры. Эта компания – металлотрейдер. Здесь все ведут переговоры. Менеджер ведет переговоры по вопросам найма персонала, логист – по вопросам фрахта транспорта для грузоперевозок, менеджеры ведут переговоры по продажам металлопроката клиентам, специалисты отдела ВЭД взаимодействуют с поставщиками из-за рубежа по вопросам закупки продукции, а собственники ведут переговоры по вопросам построения отношений со стратегическими партнерами, клиентами и конкурентами.

При этом у каждого из них были, есть и будут возникать вопросы о том, как сделать каждую встречу максимально эффективной. Как достигать наилучших договоренностей при минимуме необходимых временных и психологических усилий, ведь если день бизнесмена целиком состоит из встреч, каждая из них утомляет в той или иной степени, препятствуя достижению необходимого результата в последующих мероприятиях.

Как показывает практика, в переговорах нельзя положиться на удачу, исключительно на интуицию или на личную осведомленность.

Человеческий фактор часто дает сбой, и мы можем оказаться отнюдь не с теми договоренностями, на которые рассчитывали в переговорах, и взаимное головокружение от успеха установления эмоционального взаимопонимания часто уходит, когда мы переходим к анализу результатов.

Именно поэтому у большинства моих клиентов возникает закономерный вопрос: а можно ли сделать результативными каждые переговоры? Как достигать результата в 9 случаях из 10, если в некоторых ситуациях невозможен 100%-ный успех?

Совершенно очевидно, что в технологии межличностных коммуникаций есть свои законы и правила и отступления от них будут только подтверждать эти правила с небольшими исключениями.

Около 5 лет назад я задумался, а можно ли собрать воедино весь опыт эффективных переговоров, для того чтобы каждый человек мог воспользоваться ими для увеличения личной результативности в переговорах.

Я пришел к выводу, что опыт деловых коммуникаций настолько многогранен, что даже в самых злостных неудачах виноваты, к сожалению, мы сами, не найдя нужные слова там, где вполне можно было решить вопрос.

Начав профессиональную карьеру в середине 1990-х, я участвовал в очень разных переговорах. Я продавал, покупал, убеждал, возвращал и формировал задолженности, накладывал обязательства, готовил пути отступления, соблазнял предложениями, обходил санкции и уклонялся от обязательств. Все эти действия я предпринимал для того, чтобы защитить интересы своего бизнеса, своей семьи, своих партнеров и членов команды, – в конце концов, отстаивая свои принципы и убеждения. И надо сказать, мне удалось в этом преуспеть.

К 30 годам я стал председателем совета директоров группы компаний, за моими плечами были большие политические проекты, начиная с построения политической партии федерального уровня и заканчивая участием в стратегическом успехе российских и международных корпораций, которые я консультировал.

Этот опыт, «сын ошибок трудных», удалось привести в систему, которая по сей день пользуется огромной популярностью у бизнесменов, политиков и их последователей, чиновников и их партнеров.

Не претендуя на знание истины в последней инстанции, за более чем десятилетнюю карьеру бизнес-тренера и владельца бизнеса я выделил несколько законов успеха в переговорах, которые хорошо себя зарекомендовали в работе большого количества компаний и в опыте профессиональной деятельности слушателей и участников моих бизнес-тренингов.

Первая серия законов эффективности переговоров тесно связана с их подготовкой. И здесь речь идет не только о том, кто и где сядет за круглым столом, на какой территории пройдут переговоры и т. д. Нет, вовсе нет. Бесценный опыт собственных ошибок и опыт людей, которые работали рука об руку со мной, показал, что неудачные переговоры подстерегают нас там, где мы не установили точных целей и результатов, и личная спесь привела к тому, что, казалось бы, простые переговоры закончились ничем или повышенными обязательствами со своей стороны. Именно поэтому в последние годы в ходе проведения бизнес-тренингов я все больше уделяю времени, казалось бы, простому, но очень важному искусству – искусству постановки целей переговоров, когда каждый участник учится точно формулировать результат, который он хочет получить, и прогнозирует цену, которую готов заплатить за результат. Часто успешные переговоры с достигнутым результатом оказываются большим провалом, когда цена, уплаченная за достигнутые договоренности, оказывается слишком велика и большие бонусы получены в обмен на непосильные обязательства: денежные, моральные, имиджевые и т. д.

СПРАВКА

Переговоры – это коммуникативный процесс, при котором партнеры с различными начальными точками зрения, требованиями, ожиданиями приходят к согласию и создают договоренности на приемлемых или условно выгодных условиях.

Переговоры можно представить в виде айсберга, верхняя, видимая часть которого находится над поверхностью воды и состоит из «содержательной» части любых переговоров – цели, основной и альтернативных стратегий, способов достижения целей и выполнения стратегий.

Нижняя, скрытая (подводная) часть состоит из отношений на эмоциональном уровне – искусства общения, убеждения, человеческих качеств и психологических особенностей участников. «Подводная» и «надводная» части айсберга находятся в постоянном взаимодействии.

Цели и результаты переговоров требуют постоянного обсуждения, одни коммуникативные стратегии заменяются другими, а вместо двух разных целей, с которыми каждая из сторон вышла на переговоры, должна выкристаллизоваться одна, общая для всех ЦЕЛЬ. В этом случае можно говорить об успехе переговоров. Особо стоит подчеркнуть, что успех переговоров определяется усилиями всех участников, т. е. хорошей командной игрой.

Чтобы достигнуть успеха в переговорах, к ним надо заблаговременно готовиться.

Любые переговоры состоят из трех стадий:

1. Подготовка переговоров.

2. Процесс переговоров.

3. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.

Вторая категория законов в переговорах тесно связана с умением подстроить пространство переговоров под свой результат. И это вовсе не значит, что все переговоры вне родных стен будут для вас неуспешными. Вовсе нет. Но нужно понимать, уметь заранее читать расстановку сил в переговорах, для того чтобы вовремя применить необходимый инструментарий.

Размещение участников в поле переговоров, состав команд, внешний вид участников, особенности культурного плана и языковые барьеры – все влияет на результат переговоров. Закрывать глаза на это – значит вести переговоры с громко включенным радио, когда ваш голос может быть лишь время от времени услышан вашими визави. Иногда неадекватный внешний вид партнеров по переговорам может в считанные секунды превратить их из союзников во врагов просто потому, что ваше невербальное поведение будет неверно истолковано.

Вспоминается случай, когда основатель компании «Евросеть» Е. Чичваркин явился на переговоры с компанией Samsung в желтом свитере, джинсах и кроссовках. Его внешний вид был вызовом для строгих японцев в деловых костюмах и галстуках. Весь дальнейший сценарий переговоров напоминал снежный ком, несущийся в пропасть с горной вершины.

Кто-то может возразить: как такая мелочь может повлиять на ход многомиллионной сделки?

Давайте зададимся вопросом о том, как короткий крик в горах может сдвинуть с места сотни тонн снега и в одночасье накрыть целый город? Это прямая аналогия.

Неудачный костюм, не соответствующий стилю переговоров, к сожалению, толкает нас на необоснованные слова, слова влекут за собой поступки, поступки – отношение и т. д., пока важный для вас настрой партнеров не улетучивается.

Значит ли это, что на этом успех отворачивается от вас? Вовсе нет, знание психологического восприятия, усиленный анализ собственных ошибок и недочетов в подготовке могут сослужить вам хорошую службу после проваленной встречи. В этом случае всегда сохраняется возможность реабилитироваться. Но зачем идти к цели длинным путем, когда его можно сократить? Как гласит народная мудрость: «У человека нет второго шанса произвести первое впечатление». С другой стороны, опыт показывает, что второе впечатление наши визави получают, основываясь не на нашем представлении о самих себе, а на их собственном взгляде, которым можно и нужно управлять.

Третий блок законов успешных переговоров тесно связан с нашим умением брать и отпускать инициативу в переговорах. Здесь все зависит от вашего умения систематизировать переговоры, выстраивать цепочку шагов, которые неумолимо приведут вас к результату.

Это уже искусство, однако, как игре на скрипке Страдивари, этому можно научиться у практиков путем наблюдения, ознакомления с философией и технологией переговоров, когда в каждый момент времени вы будете точно представлять себе, в какой точке переговоров находитесь. Естественно, при наличии таланта к деловым коммуникациям путь к профессионализму вы пройдете быстрее.

Для упрощения процесса понимания логики переговоров я создал универсальный сценарий, который позволяет каждому участнику пройти от точки «А» с момента начала переговоров в точку «В» – точку достижения необходимого результата. И пусть вас не смущает, что иногда ваши переговоры не будут сразу иметь желаемого результата; скорее всего, они должны состоять из цепочки шагов, встреч, телефонных звонков, за которыми последует необходимый результат. Поэтому часто начинающим переговорщикам приходится давать совет на итальянский манер: festino lente, что означает «спешите медленно».

В ситуации проведения переговоров есть несколько этапов. Этап установления раппорта влечет за собой этап выяснения позиций, затем следуют аргументация и контраргументация и, конечно, создание договоренностей. На каждом их этих этапов есть своя философия общения.

Переговорщик, подобно хамелеону, должен уметь менять цвет, двигаясь в верном направлении. Это вовсе не значит, что нужно быстро менять тактику увещевания на тактику угроз, подменяя поведение лисицы бычьим упрямством. Вовсе нет, скорее ваш стиль должен быть един, скорее вам нужно менять его оттенок в зависимости от хода переговоров на каждом этапе их проведения.

Мы здесь, правда, забегаем вперед. Особое значение имеет философия переговоров. Система ценностей, которой придерживаются партнеры и оппоненты, должна быть понята до того, как вы сели за стол переговоров. И здесь есть позиции, которые также требуют подробного рассмотрения. На этом пути нас, конечно, ждет множество примеров, обширный чужой опыт, в котором каждый из нас сможет увидеть себя.

Остается пожелать, чтобы мы видели свои возможные ошибки со стороны до того, как их совершили. А совершив, находили в памяти решения, способные их исправить, во время движения по пути к конечной цели.

В ответ на вопрос, как вы создаете произведения искусства из холодного мертвого камня, великий древний скульптор сказал: «Я просто беру кусок камня и отсекаю все лишнее».

Рис. 1. Этапы переговоров

Переговоры становятся искусством, когда все грани деловой коммуникации отточены и вы не допускаете спонтанных действий, исключаете личные эмоции, усложняющие ситуацию, и лишние телодвижения, которые ваши партнеры могут неверно истолковать. Это не значит, что нужно всегда контролировать каждый ход, – это значит, что, овладев искусством переговоров, вы можете на интуитивном уровне находить общий язык с каждым человеком, создание «правильных» договоренностей с которыми для вас является важным.

С другой стороны, необходимо также помнить об интересах партнера. Лучше, если вас будут связывать совместные цели, а не конъюнктурные договоренности. Договоренности непрочны, а интересы вечны. Это хорошо иллюстрирует старый анекдот, который я всегда привожу в качестве примера искусных переговоров и применения аналитической стратегии создания договоренностей. Но об этом чуть позже, в главе, посвященной стратегиям, законам коммуникаций и достижения результата.

Именно законам переговорного искусства и посвящена эта книга. При этом каждый закон требует иллюстрации. Именно поэтому книга изобилует примерами из личного опыта автора, а также опыта его клиентов, деловых партнеров и просто слушателей его тренингов, участниками которых за последние 10 лет стало более 10 тыс. человек из России, а также ближнего и дальнего зарубежья.

Интересного вам чтения и больших успехов!

Часть первая. Искусство переговоров

1. Цели в переговорах: с чего начать подготовку

Требуя невозможного, мы получаем наилучшее из возможного.

Неизвестный автор

Из этой главы вы узнаете, как правильно намечать цели переговоров, о чем нужно говорить, а о чем недоговаривать в ходе делового общения и какие требование предъявляет метод Fi.S.E.Q, Дениса Нежданова к постановке целей переговоров.

Мудрость Алисы из Страны чудес Льюиса Кэрролла очень актуальна в любых деловых переговорах.

«Если ты не знаешь, куда идешь, как же ты узнаешь, что пришел?» Не уверен в точности цитаты, но если вдуматься в смысл этой фразы, можно увидеть десятки и тысячи ошибок переговорщиков, вступающих в переговоры как в процесс.

В действительности вся мудрость постановки целей переговоров заключается в ответе на несколько кратких вопросов:

1. Что будет наилучшим результатом переговоров для тебя?

2. Когда ты хочешь достижения результата?

3. Какую цену ты готов заплатить за достижение этого результата?

И вот здесь начинается шараханье из стороны в сторону.

– Я хочу договориться о встрече с лицом, принимающим решение. – Значит ли это, что решение будет принято в твою пользу?

– Я хочу договориться о сотрудничестве. – Значит ли это, что договоренность на любых условиях будет отличным результатом?

– Моя цель: договориться о погашении задолженности. – Значит ли это, что погашение десятой доли задолженности вас устроит?

Это лишь некоторые вопросы, которые приходится задавать участникам тренингов, провоцируя их на активный самоанализ.

В действительности нечеткость целей может означать одно: вашу позитивную оценку любого результата переговоров, если вас не выставили за дверь в самом начале. Нужен ли вам такой результат?

Именно поэтому так сильно отличаются друг от друга ведущие переговоры собственники бизнеса и наемные специалисты. Собственники точно знают, чего хотят, и стремятся получить больше. Специалисты думают о выигрыше в переговорах, как только партнер упал «пузом» кверху, имитируя сдачу своих позиций.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Помню, коммерческий директор одной из транспортных компаний продемонстрировал отличный пример на переговорах с командой известного модельера о расценках на перевозку груза одежды из Италии. В какой-то момент транспортник и логист «зациклились» на цене. Логист требовал больше ценовых привилегий, чем ему были даны. Тогда транспортник заявил: «Семен, шеф сказал, что все дополнительные дисконты ниже этой цены пойдут за счет моей зарплаты». Логист отступил, довольный, что «отжал» поставщика по цене. Так ли это на самом деле. Для меня очевидно, что нет. Просто дело в том, что транспортник точно знал, какую цену хотел получить, и подготовил аргументы, неопровержимо свидетельствующие о том, что нижний уровень цены достигнут.

Именно поэтому переговоры сродни игре в покер, когда игроки имеют право блефовать, отстаивая свои интересы. И границы правды и вымысла в переговорах тесно переплетаются. Единственным четким моментом в буре эмоций и водовороте уловок является твоя цель. Причем не исключено, что лучше руководствоваться оптимистической целью или в крайнем случае оптимальной, приберегая пессимистическую цель в качестве плацдарма для более масштабных переговорных побед. То есть для тех случаев, когда, уступая в малом, есть шанс выиграть в стратегической перспективе.

Например, сегодня дал хорошую цену, а завтра стал продавать вагонами. На моем опыте одной из крупнейших медицинских компаний в России в свое время пришлось поставить по государственному контракту компьютерный томограф стоимостью более $1 млн, так что в результате сделка оказалась даже убыточной на $1 тыс., но зато компания в одночасье проделала путь от образа маленькой фирмы по поставкам бинтов и шприцев до крупного поставщика медицинского оборудования, способного выполнить обязательства по федеральному контракту.

Итак, цель переговоров ставится во главу угла.

СПРАВКА

Подготовка переговоров

Стадия подготовки переговоров включает определение необходимых РЕЗУЛЬТАТОВ переговоров для вашей команды, фиксируемых в виде ЦЕЛЕЙ, которые определяют выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, подбор членов команды и распределение их ролевого участия.

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о ваших партнерах.

Кто ваш партнер? Какое место в системе он занимает, в каком состоянии его дела на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать, на каком, локальном или международном, почему, есть ли трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и пр.).

Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3-5 лет. По ним вы сможете судить, как стремиться выглядеть ваш визави, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.

Предмет переговоров может быть самым разнообразным. Заказ (продажа) нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка / продажа сырья, оборудования и т. п. При этом важно понять, ПОЧЕМУ партнер обратился именно к вам, к вашей компании, какие преимуществ он ищет – низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр.? Подумайте, каких выгод для своей компании вы можете добиться, зная мотивы и потребности ваших партнеров по переговорам? В этой формуле слово «партнер» легко меняется на «оппонент», «цены» – на «условия» и «выигрыш» – на «замысел». Таким образом вы можете анализировать расстановку сил в любых переговорах.

Давайте посмотрим, какими правилами формулировки целей необходимо пользоваться на этапе подготовки переговоров.

Правило 1. Цель должна быть конкретна. Если ваша задача продать, нужно знать, кому и что вы хотите продать.

Если ваша цель снизить арендную плату, вы должны точно определить, с кем и каких договоренностей вы хотите достичь.

Если ваша задача – получить компенсацию или вернуть долги, вы должны точно определить, с кем и каких договоренностей вы планируете достичь.

Помню, любопытная ситуация на тренинге переговоров с торговыми представителями вызвала у меня искреннее изумление. В оптовой компании торговый представитель на протяжении полугода не мог заключить договор о поставках мелкооптовых партий слабого алкоголя. Так, во всяком случае, «торговый представитель» формулировал свою проблему.

Закономерный вопрос профессионального тренера не заставил себя ждать:

– А как зовут лицо, принимающее решение, которое уже полгода тебя не пускает на порог?

– Не знаю, – ответил торговый представитель.

– Если ты не знаешь, как зовут твоего потенциального партнера, ты никогда не сможешь с ним ни о чем договориться!

Правило № 2. Постановки целей переговоров это измеримость. Измерить можно все. Даже если твоя цель договориться о проведении серии бесплатных испытаний своего абразива для обработки стальных конструкций потенциального заказчика, ты должен только знать, сколько тонн абразива твоя компания может выделить для соблазнения пробными испытаниями нового стратегического заказчика.

Все можно измерить тоннами, рублями, нормо-часами – всем, что поддается измерению и понятно партнеру. А главное, тебе самому.

Правило № 3. Цель переговоров должна быть амбициозна. Ты ставишь цель, а партнер без боя ее сдает. Скорее всего, он и сам был готов вам дать то, за что вы планировали сражаться до последней капли крови. Амбициозная цель должна быть качественно новым достижением по отношению к ранее достигнутым договоренностям. Если написано в договоре: «45 дней отсрочки платежа», то амбициозным будет согласовать с поставщиком увеличение отсрочки до 60 дней и т. д.

Правило № 4. Цель должна быть реалистична. Заведомо нереальные цели сделают вас в глазах партнера фантазером, узколобым и недалеким. Поэтому все цели необходимо просчитывать на реалистичность, выполнимость и вероятность.

Умение просчитывать реалистичность цели – важный момент, хотя правда жизни такова, что в процессе переговоров возможно достичь любой, даже самой невероятной цели, если вы к ним правильно подготовились. Получить цену поставщика на уровне себестоимости можно, заранее получив информацию о том, с кем еще он работает на таких условиях. И тогда нереалистичная цель становится вполне предметной и осязаемой. Партнеру всегда проще идти на уступки, если он делает их не в первый раз, особенно если вы на это правильно ссылаетесь.

Правило № 5. Цель переговоров должна иметь срок ее достижения.

Многие переговорщики путают цель переговоров и конечную цель. Это две разные модели, которые имеют разный срок. Договориться о возврате задолженности в размере $1 млн к четвергу и согласовать график платежей возврата задолженности 15 марта к 16:00 – это принципиально разные цели, которые, без сомнения, дополняют друг друга, но не замещают.

Важно понимать цель, которую необходимо реализовать в делах, и вторичную цель – цель переговоров.

СПРАВКА

Стратегия ведения переговоров

• Определите цель переговоров.

• Отслеживайте, на каком этапе переговоров вы сейчас находитесь.

• Двигаясь по этапам переговоров, определите свои цели на каждом из этапов, «удерживайте» их в голове.

• Периодически задавайте себе вопрос: «Где я нахожусь по отношению к общей цели переговоров и по отношению к общей цели этапа?»

• Переходите к следующему этапу, только если вы достигли цели предыдущего.

• Анализируйте причины, по которым вы не можете приблизиться к цели.

Так, например, ваша цель в делах вернуть $1 млн к 20 апреля компании X, а цель переговоров – согласовать перевод суммы в размере $300 тыс. до 5 апреля сегодня к 16:00.

Иными словами, чтобы решить задачу целиком, не исключено, будет проще провести серию переговоров, каждые из которых должны закончиться необходимым результатом. Это реалистично, и амбициозным итогом будет возврат миллиона после четырехмесячного игнорирования задолженности со стороны «партнера».

Цель – маяк, она должна быть четко сформулирована, но при этом иметь два уровня. Первый уровень – уровень внешний – то, как цель выносится на обсуждение с партнером, и второй уровень внутренний – то, как эта цель встраивается в ваши планы. Точно так же, как бывает противопоказано говорить девушке о намерении увлечь ее в постель во время свидания, нет никакой необходимости говорить партнеру, сколько и когда мы хотим заработать на нем.

С партнером, как с девушкой, мы говорим о желании «провести вечер», создать взаимовыгодные договоренности, сделать оптимальное предложение и т. д. И лишь в уме ориентируемся на маяк – собственную цель: с кем, сколько, насколько и когда.

В ходе переговоров на первом этапе такая конкретика может отпугнуть партнера, восстановить против себя, но завуалированная формулировка цели может помочь достигнуть желаемого результата.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Есть много примеров необычных целей переговоров. Приведу один. Вечером, после субботнего тренинга, мне позвонила жена моего хорошего друга. Она была обеспокоена, сказала, что муж находится в камере предварительного заключения, и просила срочно подключиться к урегулированию ситуации.

Когда я приехал в РУВД, выяснилось, что мой друг пытался выпроводить из одной из своих квартир арендаторов, поскольку те не оплачивали арендную плату на протяжении нескольких месяцев. К сожалению, он взял с собой травматический пистолет. Арендаторы, не долго думая, написали заявление в РУВД об угрозах и хищении под угрозой применения оружия двух своих сотовых телефонов. Дело принимало очень серьезный оборот. До восьми утра необходимо было убедить арендаторов не только найти свои якобы похищенные телефоны (поскольку ситуация могла быть квалифицирована по жесткой статье), но и сделать так, чтобы съемщики жилья написали заявление в РУВД о том, что телефоны нашлись. Три часа понадобилось, чтобы убедить арендаторов, жаждущих мести, найти телефоны, и еще два часа писались и заверялись заявления об их обнаружении. В обмен на эти заявления пришлось не только закрыть глаза на задолженность по арендной плате, но и подготовить расписку от лица моего друга на сумму более $30 тыс. в обмен на подписание заявления о находке телефонов. Эта ситуация запомнилась мне надолго. Мой друг был оправдан, а на заявителя возбудили уголовное дело. Стоит отметить, что это стоило нам бессонной ночи. Еще несколько часов – и ситуация могла стать непоправимой.

Кроме того, нельзя забывать ключевое правило торга в переговорах. К торгу необходимо быть готовыми. Внешняя цель всегда должна быть больше внутренней цели: и здесь метафора ухаживания уже не работает.

Внешняя цель, цель переговоров, озвучиваемая своему оппоненту, должна быть более крупной по отношению к оптимистичной (внутренней цели) и более масштабной по отношению к цели оптимальной.

Проси больше – получишь меньше. Если же просишь столько, сколько нужно, – не получишь и этого. Это правило работает в 90 случаях из 100.

Поэтому цель с заранее завышенными требованиями – это единовременная возможность получить необходимое.

Резюмируя вышеизложенное, мы можем увидеть, что цель – это ориентир как для нас, так и для нашего партнера. Эту дихотомию цели мы можем видеть на примерах, приведенных в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Примеры целей переговоров

Для удобства формулировки целей вы можете воспользоваться табл. 1.2.

Таблица 1.2. Сформулируйте и запишите свою цель на предстоящие переговоры в соответствии с правилами SMAART

Правильно поставленная цель – это половина результата, который может быть получен при выборе верной стратегии переговоров. Вопросу о том, как выбрать верную стратегию переговоров, посвящена следующая глава книги.

2. Стратегии переговоров: как выбрать логику достижения результата

В этой главе рассказывается о трех ключевых стратегиях ведения переговоров и характеризуются ключевые подходы достижения согласия с партнерами на разных условиях: 1) с чувством собственного превосходства; 2) на равных и 3) в качестве сценариста без доминирования над партнером. Здесь вы также найдете ответ на вопрос, что такое модельные переговоры и зачем необходимо проектировать ход достижения результата в важных деловых встречах.

Для того чтобы погрузиться в предмет переговоров, предлагаю нам с вами определиться с понятиями.

Итак, что такое стратегия? Стратегия определяет ваше поведение на переговорах и способ достижения необходимых вам результатов.

В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий:

1. Стратегия открытого сотрудничества.

2. Стратегия активного соперничества.

3. Аналитическая стратегия.

Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одной из стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.

Правило 1. Доверяй, но смотри, кому доверяешь

Стратегия открытого сотрудничества (СОС). В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых вы знаете все или почти все и которые располагают аналогичной информацией о вашей компании и о вашей команде. Они знают реальное положение вещей в вашей компании и могут точно рассчитать ваши цели в данных переговорах и поведение членов вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться.

СОС подразумевает, что переговоры начинаются с изложения положений программы-минимум как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество у той стороны, которая высказывает свои положения последней.

Какими бы открытыми ни были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если возможно, постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с вашими предложениями последними. Если выбрали СОС, вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же вы не уверены, что ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на взаимный успех.

Правило 2. «С вероломным мужем надо играть в нарды вероломства»

Стратегия активного соперничества, САС, самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно.

Ярким примером применения данной стратегии являются переговоры на высшем уровне между Россией и Украиной по вопросам транзита газа в Европу и регулирования уровня закупочных цен.

Эта стратегия может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того как вы составите мнение о второй договаривающейся стороне, можно скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС – стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество будет у того, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум.

После этого вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией.

В САС подразумевается, что если вы не уступите, то придется уступить вашим партнерам; основные аргументы вы должны придерживать до тех пор, пока не убедитесь, что если сейчас не сформулировать сильного обоснования вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации.

Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на ваши условия. Поэтому нужно быть дальновидным, чтобы не стать героем по аналогии с ситуацией в следующем анекдоте.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Однажды требовательная теща в очередной раз подходит к зятю, требует срочно шубу из горностая. И говорит: «Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу шубу завтра к вечеру!»

Зять сбился с ног. Срочно втридорога достал теще шубу.

Прошло несколько дней. Теща срочно требует путевку на Бали: «Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу послезавтра в отпуск».

Теща отдохнула и по возвращении говорит: «Зятек, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу быть похоронена в Кремлевской стене!»

Зять вконец расстроился, поднял весь город, через пару дней приходит к теще и говорит: «Теща, дорогая, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся – похороны послезавтра!»

САС целесообразно применять в том случае, если у вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимые обязательства. При выборе САС ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны. Это работает, если вы не особо планируете взаимодействовать в дальнейшем.

Рационально-аналитическая стратегия (РАС) самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно не важно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае РАС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда. Вы должны научиться использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по потенциалу всех сторон, участвующих в переговорах, что, несомненно, поможет быстро найти правильное решение в условиях недостатка времени.

Применение аналитической стратегии отлично демонстрирует метод «челночной дипломатии», которому посвящен замечательный анекдот.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Студент обращается к преподавателю МГИМО:

– Профессор, завтра экзамен, а я не могу найти материалов по одной теме, помогите.

– Хорошо, что за тема? – спрашивает профессор.

– «Челночная» дипломатия!

– Давайте я вам кратко объясню все на примере, раз вы такой смелый студент. Представьте, что ваша цель – выдать замуж дочь Рокфеллера за ядреного сибирского мужика. Ваши действия.

Едем к Рокфеллеру и спрашиваем:

– Вы хотите выдать дочь замуж за ядреного сибирского мужика?

– Ну что вы! Эти русские, они же такие недалекие!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был председателем швейцарского банка?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем в швейцарский банк и спрашиваем:

– Вы хотели бы иметь председателем банка ядреного сибирского мужика?

– Ну что вы! Русские не умеют вести себя в обществе!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был зятем Рокфеллера?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем к ядреному сибирскому мужику и спрашиваем:

– Хотели бы вы жениться на дочери Рокфеллера?

– На этой тощей американке? Чтобы всю жизнь зависеть от ее денег?! Ни за что!

– А что бы вы сказали, если бы при этом стали председателем швейцарского банка?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем к дочери Рокфеллера:

– Хотели бы вы выйти замуж за председателя швейцарского банка?

– Ни за что, этих скучных очкариков ничего не интересует, кроме их денег!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был ядреным сибирским мужиком?

– Ну, это в корне меняет дело!

Важной положительной стороной РАС является ее гибкость, что, несомненно, приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить вашу ориентацию на РАС. Применяя РАС, важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми вы пришли на переговоры. При выборе РАС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!

Как видно, все три основные стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет вас к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговоров, несомненно, позволит вам добиться поставленных целей, особенно если у вас есть план.

План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи, процесс переговоров с указанием ролевого участия членов вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение вашей команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами), условия завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определению условий и места следующего раунда, если это потребуется.

При разговоре о стратегиях переговоров нельзя не упомянуть актуальный метод моделирования переговоров. Что это?

Модельные переговоры. Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз до начала реальных переговоров, при которых ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т. п. ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям.

Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, так как члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению.

Меня часто приглашают чтобы не только отредактировать стратегию переговоров, но и отработать практику переговоров, поэтому в их подготовке я рекомендую учесть целый ряд обстоятельств.

Вводная информация о команде-партнере поможет вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать ее сильные и слабые стороны для достижения целей вашей команды. При этом будьте готовы к тому, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все ваши сильные и слабые стороны.

Вывод: проанализируйте, какие у вас есть слабые стороны, и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что вы человек тщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты. Подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если вам свойственно многословие, помните, что вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если вы любитель споров, причем вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что ваша цель – не хорошая ссора, а подписанное соглашение и твердые договоренности.

Выбор команды. Участники и роли. Один в поле не воин, поэтому, если вы – глава команды на предстоящих переговорах, вам предстоит набрать и вышколить вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только представившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной, а не индивидуальной игрой. Выбор членов вашей команды должен определяться следующими факторами: 1) компетентностью; 2)профессионализмом высочайшего уровня и 3) отличными способностями в общении с людьми. Хороший человек – это не профессия, это бремя.

Помимо правильно подобранной команды в деле расположения ваших партнеров и даже оппонентов вам поможет управление полем переговоров. Об этом далее...

3. Поле переговоров: как создать правильный контекст встречи

Накануне важных переговоров профессионалы потеют от страха встретиться с дилетантами.

Анатолий Юркин

Из этой главы вы узнаете, как создать правильный контекст деловой встречи. Здесь также рассказано о том, что влияет на ход деловых переговоров, как нужно выглядеть, где и почему лучше проводить деловые встречи.

Как мы уже говорили, контекст переговоров может иметь серьезное влияние на их результат. Все окружающие факторы: внешний вид участников, место переговоров, рассадка сторон, цвет помещения, территория, small-talk, манера общения, спутники участников, – все, все оказывает влияние на ход, а значит, и на результат переговоров.

Место переговоров. Идеальный вариант, если в качестве места переговоров будет обозначена ваша территория. Но это не значит, что иная территория вам не подойдет. Все зависит от того, какое впечатление на партнеров и оппонентов вы хотите произвести.

Если вам важно выстроить переговоры с позиции благодетеля, получить наибольшие преференции в свой адрес, то, вероятно, лучше назначить переговоры на своей территории.

Если нужно провести переговоры на равных так, чтобы к вам отнеслись как к равноценному партнеру, стоит организовать переговоры на нейтральной территории.

И наконец, если вы хотите продемонстрировать добрую волю и желание идти навстречу, чтобы расположить партнеров, можно согласиться на встречу на территории оппонентов, но даже в этом случае необходимо не сразу соглашаться на обозначенное время и место, а предлагать партнеру варианты выбора: у нас или у вас. Таким образом, если партнеру важно чувствовать себя в своей тарелке, на своей территории, он вам это обязательно продемонстрирует, активно приглашая к себе.

В идеале, если он вас попросит приехать – в этом плане, при грамотной постановке вопроса, он уже немного в долгу у вас, что позволит вам просить со временем что-то важное взамен. Поэтому решение приехать к нему с вашей стороны «не манна небесная», а некоторое одолжение.

Рассадка сторон. На первом этапе переговоров нежелательно ставить партнеров в неудобное положение. Если вашим партнерам будет комфортно, им не будет дуть в спину кондиционер, лампы не будут светить в глаза, стулья под ними не будут скрипеть, то вам легче будет вести конструктивный диалог. Мудрые женщины знают, что лучше не тревожить своих мужей серьезными вопросами, когда они голодны. Точно так же и здесь. У партнеров должны быть удовлетворены базовые потребности: они должны быть настроены на диалог. Подчеркиваю, настроены на диалог, но не сконцентрированы на нем.

Как сделать так, чтобы вашим партнерам было комфортно при переговорах? Для начала вы можете предложить им занять любые удобные им места. Так, чтобы они понимали, что вы к ним относитесь как к «белым» людям и уважаете их интересы и комфорт. В переговорах всегда есть два вида выгоды: рациональная, которая заключается в сути создаваемых договоренностей, и эмоциональная, которая заключается в удовлетворении потребностей в эмоциональном и физическом комфорте. Времена, когда аргументом были горячий утюг и кляп во рту, давно прошли. Эти методы уже не представляются действенными при всей своей кажущейся убедительности. Они работают только при допросе, когда ухудшение условий содержания под стражей сменяется заботой следователей в ходе игры в «доброго» и «злого» полицейского. Рассмотрим упражнение на рис. 1.1.

Итак, главное – создать эмоциональный и физический комфорт, но ровно настолько, чтобы партнеры не чувствовали себя в менее удобной ситуации, чем вы сами. Элементы дискомфорта должны носить исключительно психологический характер, когда партнеры, например, могут потратить больше времени на создание договоренностей, чем вы. Сделать это очень просто! Необходимо просто задержаться перед появлением на переговоры, главное, чтобы ожидание партнеров было в известной степени комфортным.

Рис. 1.1. Упражнение на определение стиля ведения переговоров в зависимости от выбора рассадки сторон

Вспоминается пример одной из федеральных продуктовых торговых сетей, где нормой было «помариновать» поставщиков в комнате переговоров около часа, прежде чем начать переговоры. Затем категорийный менеджер входил в комнату переговоров, говорил поставщикам, что у него буквально 10 мин, поэтому каждая минута сверх установленного лимита была большим одолжением поставщику и переговоры шли по правилам торговой сети. Единственное, категорийные менеджеры часто заигрывались в своем превосходстве, не извинялись за задержку, демонстрировали пренебрежительное отношение к продуктам и товарам поставщика, занижали цену и требовали невозможного, что часто приводило к тому, что сеть теряла интересные контракты просто потому, что эмоциональные выгоды поставщиков не были удовлетворены. «Категорийщики» жестко давили, что приводило к срыву поставок, упущенной прибыли и потере оборотов, особенно в ситуации, когда сеть задерживала платежи своим поставщикам.

Желание «отжать» поставщиков было сильнее желания увеличить прибыль. Закупщики получали удовольствие от эмоционального превосходства, и товар мог приходить не вовремя, худшего качества или не приходить вообще. Сеть таким образом теряла прибыль.

Лучший вывод, который можно сделать при анализе такой ситуации, заключается в следующем. Все технологии влияния должны знать меру. И цель – максимизация прибыли – не должна подменяться «задачей» глумления над поставщиком. В этом мире главенствуют не договоры, а договоренности между людьми, поэтому если вы «отжали» партнера один раз, он захочет взять реванш и отыграться на вас, на ваших партнерах, сотрудниках или клиентах. Именно поэтому в переговорах никогда не оставляйте партнера «без штанов» – это аукнется там, где вы этого не ожидаете. И цена забытой победы может оказаться слишком высокой. Именно поэтому партнерам стоит предложить место, где будет удобно, либо на нейтральной территории. Вам самим следует занять позицию без особого территориального превосходства.

СПРАВКА

Причины, мешающие достижению целей на переговорах.

1. Цели нечетко определены.

2. Ваше собственное поведение:

– нет четкости в формулировке целей, предложений, требований;

– неточное понимание идей собеседника.

Необходимо использовать ОПВ (основной порядок выслушивания) для уточнения слов партнера.

3. Поведение партнера:

– отсутствие четкости, конкретности формулировок.

Необходимо уточнять смысл слов собеседника:

– уклонение от обсуждения конкретных условий – сроков, цены и пр.

Необходимо конкретизировать сроки, цены и пр.:

– двойственность (неконгруэнтность) его поведения, вызывающая мое недоверие.

Можно поделиться своими чувствами по поводу поведения партнера.

4. Ошибки коммуникации:

– вы думаете, что понимаете друг друга, а на самом деле говорите о разных вещах.

Необходимо вернуться на этап прояснения целей (этап обмена «информацией»):

– вы утеряли эмоциональный контакт с партнером – находитесь в эмоциональном диссонансе.

Необходимо восстановить контакт (отражение чувств: «Мне кажется, что вы чем-то недовольны. Могу я узнать причину вашего недовольства?»).

Находитесь с партнером в различных позициях: он – в подчиненной, вы – в доминирующей (или наоборот), таким образом, или вы сами оказываете психологическое давление, или его оказывают на вас, что вызывает сопротивление и нежелание сотрудничать у вас или у вашего партнера.

Главнейший принцип переговоров – вы с партнером против проблемы, а не друг против друга. Именно поэтому в ходе переговоров не стоит садиться строго друг напротив друга. Не занимайте позицию противоборствующих шахматистов, спортсменов по армрестлингу или боксеров.

Даже если расстановка стульев и столов такова, что вам приходится сидеть, глядя глаза в глаза своим оппонентам, срочно меняйте позицию, чтобы находиться под углом в 30 или даже в 45 градусов, чтобы вам не приходилось смотреть в глаза друг другу или отводить глаза, устав от напряженного общения.

Если вы смотрите глаза в глаза, вы создаете ситуацию эмоционального противоборства. Помните детскую игру в «гляделки», кто кого переглядит? На уровне стереотипов кто отводит глаза, тот проигрывает. А поверьте мне, никто не любит проигрывать. Это влияет на самооценку и создает эмоциональный дискомфорт, поэтому, выиграв в «гляделки», вы можете столкнуться с непреодолимой позицией партнеров в других, более важных для вас вопросах.

С другой стороны, если вы сами опускаете глаза – это может быть невербальным сигналом неискренности для вашего партнера, что может вызвать недоверие к вашим аргументам.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

В 2003 г., когда наша команда консультировала федеральную политическую партию перед выборами в Государственную думу, за длинным столом переговоров я всегда садился с другой стороны стола, напротив моих компаньонов. Это создавало впечатление, что мы придерживаемся разных точек зрения. При этом, подводя итоги каждого совещания, мы всегда приходили в итоге к нужным для нас решениям. Дело в том, что в политике любой проект всегда является встречей интересов разных сторон. Именно поэтому перед лицом заказчика мы всегда выступали в качестве противоположных сторон, рождающих истину в споре. Дискуссионный характер принятия решений был очень важен для председателя федерального политсовета, представляющего главное лицо со стороны заказчика.

Если бы все представители нашей команды садились по одну сторону стола переговоров и совещаний, мы бы постоянно «мерялись» мозгами с нашими оппонентами, представителями исполкома, которые плотно «сидели» на финансах и изо всех сил держались за власть, не думая о результатах избирательной кампании. В то же время избранная нами манера размещения сторон на переговорах позволяла быстрее приходить к соглашению в принципиальных вопросах за счет того, что кто-то из наших всегда «разбавлял» круг оппонентов по другую сторону баррикад.

Говоря о рассадке сторон в ходе переговоров, нельзя не упомянуть о составе делегации. Совершенно очевидно, что небольшое численное превосходство может иметь некоторое значение. Но самое главное не в этом. Более важно то, как вы можете повлиять на ход переговоров с помощью пола ваших спутников или спутниц.

Если вам предстоит вести переговоры со зрелым мужчиной и в вашей делегации будет миловидная женщина, вас, скорее всего, не растопчут ногами. Дело в том, что желание понравиться женщине делает любого нормального мужчину более великодушным. В таких переговорах вы, скорее всего, получите и дополнительное время, и небольшое снижение обязательств, если для вас это важно и если, конечно, женщина из вашей делегации будет участвовать в переговорах и вызовет симпатию у партнера. Просчитать это тоже возможно.

То же самое происходит при переговорах зрелых дам, когда их сопровождают интересные мужчины, достойно одетые и компетентные. Накачанные самцы при таких переговорах, скорее всего, не произведут желаемого впечатления, если ваша встреча носит интеллектуальный характер.

Стиль одежды. Когда вы готовитесь к важным переговорам, стиль в одежде и аксессуарах может быть как вашим помощником в достижении желаемого результата, так и явным противником.

О чем идет речь?

В первую очередь необходимо учесть то впечатление, которое вы хотите произвести.

Приведу несколько примеров.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В 2005 г. один мой клиент, коммерческий директор федеральной транспортной компании, бывший офицер, принимал участие в тендере по грузоперевозкам, объявленном солидной международной компанией. Компания имела более 90 м2 офиса на территории Кремля, серьезный номер кремлевской АТС и т. д. При этом организатор тендера задумал столкнуть лбами две транспортные компании в ходе личных переговоров. По замыслу заказчика, транспортные компании должны были «порвать друг друга в клочья» на переговорах и затем их можно было бы взять тепленькими и получить услуги с максимальными привилегиями.

Наш клиент, назовем его Александр, коммерческий директор транспортной компании, приехал на переговоры в шикарном костюме от Zegna и галстуке от Hermes, с дорогим портфелем, с модным хронографом Breguet на руке.

Когда появилась конкурирующая компания, внешний лоск Александра проявился в новых красках. Представители альтернативной транспортной компании выглядели весьма бледно на фоне Кремля и Александра. Когда команды сели за стол переговоров, организатор тендера, не выдержав испытания своего чувства стиля, сказал представителям альтернативной транспортной компании, участвующей в тендере: «Господа, прошу прощения, вы на трамвае сюда приехали...» Повисла пауза. Председатель тендерной комиссии продолжил: «Вы свободны, – сказал он конкурентам Александра, – мы не готовы подписать с вами контракт на 6 млн евро». Вот и все.

Другой пример:

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В шикарном мебельном салоне, изготавливающем мебель на заказ, появился скромный мужичок, попросивший сделать расчет изготовления погонного метра на гарнитур для новой квартиры. Не секрет, что продавцы мебели «на заказ» часто делают наценку в зависимости от внешнего вида клиента, поскольку сравнить цены на мебель достойного производителя крайне сложно. Скромному заказчику был сделан расчет с 50%-ной наценкой, в то время как до этого модному парню с брелоком от «Porsche» похожий заказ был сделан с наценкой в 200%.

Когда девушка-консультант выехала на замеры к скромному седовласому заказчику – она обалдела от уровня, качества и площади недвижимости нашего «скромняшки», у которого, помимо всего этого, оказалось две дочери, выбравшие в качестве средства передвижения «Porsche Cayenne».

Какой из этого можно сделать вывод?

Как говорит мой компаньон по группе компаний CBS-Complexed Business Solution: хочешь дорого продать – выгляди дорого, хочешь экономно купить – выгляди скромно.

Мне хотелось бы добавить, что главное – выглядеть адекватно ситуации. Вы никогда не должны выглядеть богаче клиента, но можете выглядеть скромнее поставщика. Этот момент просто необходимо продумать до переговоров.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды мне пришлось «продавать» членам ученого совета желание проголосовать за присуждение мне ученой степени. Мне хотелось выглядеть уверенно, красиво, поскольку я более десяти лет готовил свою диссертацию на соискание ученой степени кандидата политических наук. Я приготовил пламенную речь для восхождения на научный Олимп, надел хороший немецкий пиджак, красивый модный темно-красный галстук от Ermenegildo Zegna, часы из коллекции OMEGA De Villе и... с треском провалился. Я оказался чужаком в тусовке ученого совета, где даже именитые политконсультанты, доктора наук, чиновники и консультанты администрации губернатора выглядели скромно в свитерах от White Horse и серых рубашках. Стильный внешний вид придал мне излишнюю уверенность, и из роли соискателя я перешел в роль бизнес-тренера, тренирующего ученый совет по теме диссертации, которая только одним названием разрушила иллюзии научного коммунизма. В результате для получения ученой степени мне не хватило всего одного голоса. При повторной защите я учел все ошибки стиля. Серые брюки, серая рубашка, серый галстук. Все добротное, но скромное. Такой внешний вид позволил сохранить и скромную уважительную манеру коммуникации. Защита прошла единогласно. 18:0 против 13:7, по сравнению с первой защитой.

Этот пример показывает нам, что поле переговоров – далеко не пустяковый фактор, оказывающий влияние на их ход, а главное – результат. Именно поэтому в работе с собственной командой я всегда говорю: «Если вам нужен результат, делайте все возможное для его достижения, и, когда вы сделали 100% возможного, помните, что вы все еще не сделали все необходимое, если не поставили в храме свечу в пользу достижения вашей цели». К вере и суевериям можно относиться по-разному. В связи с этим приведу пример отношения к приметам из жизни одного из великих людей XX в. – лауреата Нобелевской премии по химии Нильса Бора, в его честь назван один из элементов Периодической таблицы Менделеева. Это будет особенно актуально перед тем, как мы с вами познакомимся с психологическими типами наших оппонентов на переговорах.

СЛУЧАЙ В ТЕМУ

Однажды к лауреату Нобелевской премии по химии Нильсу Бору, в честь которого был назван один из элементов Периодической системы Менделеева, приехал коллега, профессор из США. Первым, что увидел заокеанский ученый, очутившись у особняка Бора, была подкова, повешенная перед входом в дом. Когда коллеги встретились, гость издалека воскликнул:

– Нильс, вы великий человек, докопавшийся до основ материи. Неужели вы верите, что подкова приносит счастье?

– Нет, мой друг, – ответил Бор.

– В таком случае зачем вы ее прикрепили при входе в ваш дом?

– Вы знаете, – невозмутимо ответил Бор – мне сказали, что она приносит счастье вне зависимости оттого, веришь ты в это или нет.

4. Психологические типы оппонентов: как подобрать ключ к любому человеку

Если вам нечем ответить своему оппоненту, не все потеряно: вы можете сказать ему, что вы о нем думаете.

Элберт Грин Хаббард

Из этой главы вы узнаете, какие психологические особенности людей помогают нам типологизировать личности партнеров и оппонентов, а также почему выделяются именно 4 типа личности и каковы их основные мотивы и потребности в межличностном общении. Кроме того, вы познакомитесь с так называемыми фразами-открывашками, которые помогут вам расположить к себе любого собеседника, если вы правильно определили его психотип.

Мы с вами продолжаем наше исследование искусства переговорного жанра. Как и в любом искусстве, в переговорах существует масса нюансов. Одна из важных целей, которую я ставлю на каждом бизнесе-тренинге, связана с увеличением нормы результативности переговоров участников тренинга.

Так, например, если до сих пор вы добивались результата, необходимого вам в двух случаях из десяти, то наша с вами задача – вывести вашу результативность в переговорах на качественно новый уровень и сделать так, чтобы вы увеличили свою продуктивность в 2, 3 и даже 4 раза.

Если вы можете достигать целей в переговорах в 1-2-3 случаях из десяти, скорее всего, вы умеете общаться только с одним из четырех психологических типов людей. Вам понятен этот психотип, вы, скорее всего, тоже принадлежите к нему. Именно поэтому вам значительно проще настроиться на одну волну с такими людьми.

Определить психотип сравнительно несложно. Проблема в другом: как это сделать быстро, буквально в первые минуты переговоров, для того чтобы понять, какой стиль поведения избрать и какие аргументы привести.

Подобно замкам, люди открываются не всеми ключами. В связи с этим имеет смысл знать, какие ключи подходят каждому из 4 психологических типов клиентов, поскольку нет никакого смысла открывать ключом от ригельного замка замок сувальдный, и наоборот. Результата не будет. Вы повредите либо замок, либо ключ или вступите в конфликт, который помешает вам создать взаимовыгодные договоренности с вашим партнером.

Итак, что мы можем увидеть в человеке в первые 30 секунд общения? Что в его поведении может помочь нам квалифицировать его психологические особенности, оценить психотип?

На тренингах часто можно услышать, что в первые секунды мы можем определить пол, возраст, вес, опрятность партнера, но часто дальше этого дело не заходит. Приходится спрашивать, что еще и еще нам демонстрирует человек в начале общения.

Итак, ваш партнер входит: что его выделяет и отличает от окружающих?

Первое, что мы можем увидеть, – это его манеру держаться: насколько он уверен, прямо ли держит спину, как себя чувствует в незнакомой обстановке. Насколько уверенны его движения, не ждет ли он чьего-то одобрения, разрешения на какие-либо действия. Действует он прямо или с оглядкой и т. д. Уверенность либо есть, либо нет.

Далее нас с вами ждет сюрприз. Уверенность не всегда означает коммуникабельность партнера, его доброжелательность или элементарное желание установить с вами контакт. Мы можем увидеть, что некоторые переговорщики склонны занимать выжидательную позицию, некоторые вообще больше склонны слушать, чем говорить. Любопытно, что последние часто одерживают верх в сложных переговорах.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Однажды тренер по командообразованию нашей профессиональной команды Ольга решила принять участие в городском турнире по управленческим поединкам. Эта интересная и продуктивная практика, которая помогает не только закрепить навыки, но и получить мощную обратную связь, исправить свои ошибки в технологии личных переговоров в стиле self-made man.

После того как Ольга вышла в финал, она полагала, что победа у нее в кармане. Но не тут-то было. Ей попался любопытный оппонент, который практически в ходе всего поединка (поединок был ограничен по времени) молчал. Изредка задавал вопросы. И в итоге подвел финальную черту.

В течение всех переговоров Ольга держала инициативу в своих руках, была активной, предлагала варианты. Она полагала, что судьи по достоинству оценят ее коммуникативные качества. А судьи руководствовались задачами, которые стояли перед каждым участником, и соответственно степенью их достижения. Ольга не получила согласия партнера на свои предложения, а партнер потянул время и достиг нужного ему результата. Иногда молчание – золото, в том числе на переговорах.

Итак, иногда нам может встретиться неразговорчивый оппонент. В нашей классификации мы будем именовать его закрытым психотипом.

Альтернативой ему является отрытый психологический тип личности, когда партнер может оказаться многословным, активным, играющим на опережение и т. д., подобно нашей Ольге из предыдущего примера.

Что нам дает понимание степени уверенности или неуверенности партнера? И как мы можем воспользоваться ситуацией, когда видим, что партнер коммуникабелен и открыт или, напротив, закрыт и немногословен.

Объединяя в единую систему признаки уверенности – неуверенности, а также закрытости – открытости, мы получим типологию, которая позволяет нам достаточно точно определить психологический тип личности нашего оппонента, а также стратегию и тактику переговоров и создания договоренностей с ним (рис. 1.2)

Посмотрев в правый верхний угол рис. 1.2, мы увидим, что первый рассматриваемый нами психологический тип личности объединяет в себе качества уверенного и открытого психотипа. Этот тип личности, объединяющий в себе уверенность и открытость в деловом поведении, называется целеустремленным (рис. 1.3).

Рис. 1.2. Психологические типы партнеров и оппонентов

Рис. 1.3. Целеустремленный психологический тип партнера (оппонента)

Такие люди любят контролировать ситуацию, говорят всем, что делать, определяют порядок. Они часто берут на себя инициативу в начале переговоров, когда устанавливаются регламент и роли. Говорят, что в глубине души они понимают, что делают это, стараясь предотвратить влияние со стороны оппонентов на себя, как бы предвосхищая действия другой стороны и демонстрируя всем своим поведением: если здесь и есть лидер, то это Я. Причем это относится и к мужчинам, и к женщинам. Целеустремленный тип личности особенно трепетно относится ко времени, он его очень ценит (особенно свое время).

Для целеустремленного психотипа характерно быстрое принятие решение, он не любит тянуть с ответом и старается четко соблюдать достигнутые договоренности. Часто для него это вопрос чести и верности слову.

При этом целеустремленный психотип будет всегда стремиться к доминированию и установлению правил игры (рис. 1.4).

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Около 7 лет назад коммерческий директор нашей консалтинговой компании назначил встречу председателю правления крупного регионального банка. Председатель правления, зрелый экономист, доктор наук целеустремленного психотипа в начале встречи поставил перед Юрием песочные часы и сказал: «Юрий, у вас пять минут...»

В общении с целеустремленными людьми к такому повороту сюжета нужно быть готовым всегда.

Естественно, что у целеустремленного психотипа есть свои струнки, на которых лучше всего играть для достижения результата. «Целеустремленные» люди любят все престижное, статусное, громкое, звучное. Мощные бренды, громкие связи, серьезные контакты, масштабные проекты. Они любят подчеркнуть свою исключительность, и для них важно чувствовать и понимать, что их партнеры тоже «не промах».

Рис. 1.4. Целеустремленный психотип: степень уверенности в себе

Другой пример.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Около 10 лет назад у меня состоялась встреча с заказчиком, представлявшим птицефабрику – крупное государственное унитарное предприятие. Очень важный заместитель генерального директора по экономике и финансам в самом начале встречи начал жесткую атаку: «Денис Викторович, – сказал он, – наша птицефабрика является ведущим предприятием РФ, у нас лучшее яйцо в стране, а вы, собственно, кто такой?» Я немного опешил от такого поворота сюжета, тем более я знал, что клиент должен быть в курсе всех рекомендаций, которые у меня к тому времени были.

Но я понимал, что времени мало, нужно срочно брать инициативу в свои руки, поскольку, спасовав, я бы не смог «вытащить» ситуацию в дальнейшем.

Честно говоря, на меня накатило возмущение и я начал. Во-первых, сказал я, похвастаться собственными достижениями в области качества яиц мы не можем, да, впрочем, и не стремимся к этому. Во-вторых, я сказал, что при этом мы занимаем лидирующие позиции на рынке бизнес-обучения и управленческого консультирования, работая с металлургическими холдингами, международными концернами и выступая экспертами ведущих деловых изданий. Я перечислил все громкие наименования и бренды и предложил, не теряя времени, перейти к сути нашего предложения в сфере бизнес-обучения персонала. Вы знаете, он достаточно быстро ретировался. Наш разговор из пафосно-эмоционального перешел в рационально-предметную плоскость, и договор был заключен.

В данной ситуации единственно верным было решение занять аналогичную позицию, чтобы вести диалог на равных. Чувствуя робость и слабость оппонента, целеустремленный психотип теряет уважение к партнеру.

А поскольку договоренностей у вас пока нет и терять нечего, нужно идти ва-банк; люди испытывают симпатию к похожим на себя, до тех пор пока не начинают соревноваться в достижениях в аналогичной отрасли. Вот если бы я был представителем другой птицефабрики и сказал, какие мы крутые, у нас бы завязался спор и, скорее всего, мы бы ни о чем не договорились.

Самое главное, что необходимо учесть в переговорах с целеустремленным психотипом, – это, конечно, умение грамотно подчеркнуть его исключительность, не обижая себя. Эксклюзивное отношение, даже выраженное простой фразой-открывашкой, станет ключом, способным расположить любого партнера и переломить ход переговоров в нужном вам направлении.

Что такое фразы-открывашки?

Это маленькое know-how бизнес-тренера, которое содержит в себе емкое понимание того, что нужно сказать в ходе переговоров партнеру соответствующего психологического типа.

С целеустремленным психотипом фраза-открывашка работает следующим образом.

После продолжительного бряцания орденами и медалями, когда дело доходит до разговора о получении особых условий (целеустремленные торгуются из спортивного интереса, проверяя свою способность добиваться нужных результатов), после ряда контраргументов вы можете сказать: «Обычно мы так не делаем, но для вас...» и как бы немного пойти на поводу у партнера. Сама фраза «Обычно мы так не делаем...» подчеркивает исключительность или хотя бы эксклюзивность условий, которых добился наш целеустремленный собеседник. Кстати, это фраза помогает минимизировать риски дальнейшего торга, который будет уменьшать ваши достижения на встрече с целеустремленным партнером.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.