Человеческий фактор: успешные проекты и команды

      Вспоминая годы, когда мы сами руководили проектами, мы пришли к заключению, что подходили к этому вопросу неправильно. Слишком много времени тратили на попытки получить результат и недостаточно на ключевой вопрос: а нужны ли вообще эти результаты? Принцип стабилизированных чизбургеров даже рядом не валялся с идеей о размышлениях на работе. Единственная его цель – по максимуму свести все усилия к действию. Если надо как-то объяснить недостаток времени на размышления, то этим объяснением всегда становятся сжатые сроки. Можно подумать, существует работа, не подверженная давлению сроков.
      Потребность в более взвешенном подходе возрастает по мере того, как растут ставки. Лишь когда требуются поистине титанические усилия, мы начинаем постигать другой режим, в котором больше времени уделяется размышлениям о работе и меньше собственно выполнению работы. Чем больше требуется героических усилий, тем важнее, чтобы люди в команде учились взаимодействовать эффективно и получать от этого удовольствие. Именно проект, сдача которого запланирована на нереальную фиксированную дату, более всего нуждается в частых мозговых штурмах и даже в неформальной проектной тусовке или любом подобном мероприятии – во всем, что помогает объединить отдельных участников в эффективное целое.
      Но ведь все эти нежности совершенно неуместны. Каждый знает и действует с пониманием, ведь так? Не так. Мы столь слепо стремимся к Достижению Чего-Либо, Чего Угодно, что тратим лишь скудные пять процентов своего времени на деятельность, посвящённую планированию, исследованию новых методов, обучению, чтению книг, прогнозированию, бюджетному планированию, а также распределению кадров. (Показатель в пять процентов получен путём анализа проектов по системной разработке, но применим, похоже, более широко к целой категории работников, сидящих на окладе .)
      Статистика по чтению литературы обескураживает особенно сильно: средний разработчик программного обеспечения, к примеру, не имеет ни единой книги по предмету собственной работы и не может похвастать тем, что читал такую книгу . Это ужасающий факт для тех, кто обеспокоен качеством работы в отрасли, а уж для тех, кто пишет книги, как мы, совершенно катастрофический.

3. Вена ждёт тебя

       Несколько лет назад мы с руководителем крупного проекта из Южной Калифорнии делились боевым опытом. Он стал перечислять последствия, которые проект и безумное количество потраченных на него рабочих часов имели для его сотрудников. Два развода можно было отнести непосредственно на счёт сверхурочных, а сын одного из сотрудников попал в какую-то нехорошую историю, связанную с наркотиками, вероятно, потому, что его папа был слишком занят в тот год и не мог уделять время своим родительским обязанностям. И наконец, нервный срыв руководителя группы тестирования.
       Пока он перечислял все эти ужасы, я постепенно осознал, что он просто хвастает – на свой странный манер. Надо думать, если добавить ещё один-два развода и самоубийство, проект стал бы абсолютно успешным, по крайней мере, в его глазах.
Т. Д.

      Несмотря на все разговоры в ключе «надо работать с умом», существует распространённое мнение, что менеджмент на самом деле существует исключительно для того, чтобы заставить людей работать интенсивнее и больше, в основном за счёт их личной жизни. Не смолкают горны руководителей, оповещающие о сверхурочных часах и о том, как увеличить продолжительность этих часов.
 

Испанская теория управления

      Историки уже давно вывели абстракции различных систем ценностей. Так, испанская теория утверждает, что ценности на Земле имеют некую конечную фиксированную стоимость и путь к накоплению богатства – узнать, как эффективнее всего эту стоимость извлекать из природных ресурсов или рабского человеческого труда. Английская же теория постулирует, что ценности можно создавать и нужны для этого изобретательность и технология. Короче говоря, англичане провернули промышленную революцию, пока испанцы крутили свои колёса и пытались эксплуатировать землю и индейцев в Новом Свете. Испанцы перевезли неимоверные объёмы золота через океан и получили в результате лишь грандиозную инфляцию (огромные суммы золотом против слишком малого количества полезных товаров).
      Испанская теория ценностей жива и здорова в сознании многих руководителей. Это становится ясно, как только они заговаривают о производительности. Увеличение производительности по идее означает увеличение объёма полезной работы, выполняемой за определённый период времени, но слишком часто на практике выходит, что это стремление получить больше за оплаченный час работы. Разница велика. Руководители, следующие испанской теории, мечтают о достижении новых уровней производительности посредством простого механизма неоплаченных сверхурочных. Они делят выполненную в течение недели работу на сорок часов, а не на те восемьдесят или девяносто, которые в действительности затратил работник.
      Это не совсем производительность (скорее мошенничество), но такова повседневная деятельность многих американских менеджеров. Кнутом и пряником они заставляют своих людей работать дольше. Они внушают, насколько важна дата выдачи продукта (хотя дата эта может быть совершенно произвольной, конец света не наступит только из-за того, что проект на месяц опоздал). Они заставляют людей принимать безнадёжно жёсткие графики, заставляют принести в жертву все, чтобы уложиться в сроки, и делают все возможное, чтобы заставить людей работать дольше и усерднее.
 

Письмо из дома

      Возможно, ваш персонал на работе находится под воздействием принципа «работай больше и усерднее», однако дома человек находится во власти совсем иных мыслей. Например, таких: «Жизнь проходит. Нестираное бельё переполняет шкаф, детей некому обнять, супруг(а) начинает смотреть налево. Карусель жизни совершает лишь один оборот, и есть только один шанс добиться успеха. А ты тратишь свою жизнь на COBOL…»
 
But you know when the truth is told,
That you can get what you want or you can just get old.
You're going to kick off before you even get halfway through.
When will you realize... Vienna waits for you?
 
«The Stranger», Billy Joeli
 
(Но если совсем уж по правде сказать,
Можешь выиграть приз или старым ты стать,
И концы ты отдашь, полпути не пройдя,
Когда ты поймёшь, что… Вена ждёт тебя?)
 
      Вена, которая, по словам Билли Джоэла, ждёт тебя, – это последняя остановка на твоём жизненном пути. Когда ты окажешься там, все будет кончено. Если вам кажется, что участников проекта никогда не интересуют такие серьёзные вещи, подумайте получше. Ваши люди очень остро понимают, что человеку дана лишь одна короткая жизнь, и они слишком хорошо знают, что в этой жизни должно быть что-то поважнее, чем их глупая работа.
 

Сверхурочные не существуют

      Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется.
 
Slow down you crazy child,
And take the phone off the hook and disappear for a while.
It's all right. You can afford to lose a day or two.
When will you realize... Vienna waits for you?
 
 
(Замедли свой бег, безумный ребёнок,
Отключи телефон и передохни,
Все в порядке, позволь себе день или два,
Когда ты поймёшь, что… Вена ждёт тебя?)
 
      Для руководителя, следующего испанской теории, недоработанное время невидимо точно так же, как и сверхурочные, поскольку он всегда считает, что в рабочей неделе сорок часов независимо от того, сколько на самом деле потратили сотрудники. Это время невозможно увидеть в чьём-либо расписании. Это время разговоров по телефону, бесед в курилке или просто отдыха. Нет такого человека, который мог бы постоянно работать намного больше сорока часов в неделю, сохраняя уровень интенсивности, необходимый для творчества.
      Сверхурочные похожи на спринт: он имеет смысл на последней стометровке марафонской дистанции для тех людей, у которых ещё остались силы, но если начать спринт на первом километре, вы только зря потеряете время. Если заставлять людей постоянно бежать в темпе спринта, они лишь потеряют уважение к руководителю. Лучшие из сотрудников уже все это проходили – они будут молчать и закатывать глаза, пока руководитель бредит, что эту работу просто необходимо закончить к апрелю. После этого они воспользуются компенсирующими недоработками и в конечном итоге каждую неделю будут работать не более сорока часов. Так реагируют лучшие; все остальные – просто трудоголики.
 

Трудоголики

      Трудоголики не компенсируют свои сверхурочные. Они согласны работать лишние часы, пусть и с понижающейся эффективностью. При достаточном давлении трудоголик способен далеко зайти по пути разрушения собственной личной жизни. Но это все лишь на время. Рано или поздно даже самых отъявленных трудоголиков осенит:
 
Slow down, you're doing fine,
You can't be everything you want to be before your time.
Although it's so romantic on the borderline tonight.
But when will you realize... Vienna waits for you?
 
 
(Замедли свой бег, все в порядке,
Ты достигнешь всего, когда время придёт,
И пусть на границе сегодня романтика,
Когда ты поймёшь, что… Вена все ещё ждёт?)
 
      Переварив эту идею, сотрудник навсегда перестаёт быть полезным для проекта. Осознание того, что большие ценности (семья, любовь, дом, молодость) принесены в жертву меньшим (работа), разрушительно. Оно заставляет человека, совершившего столь глупую жертву, искать отмщения. Он не пойдёт к шефу, чтобы спокойно и вдумчиво объяснить, что положение вещей должно измениться; он просто уйдёт – ещё один человек, который сгорел на работе. Так или иначе, его больше не будет.
      Трудоголизм – это заболевание, но оно не похоже на алкоголизм, затрагивающий лишь некоторых из нас. Трудоголизм больше похож на насморк – с каждым случается время от времени. И мы вспомнили об этой болезни не затем, чтобы обсудить причины и лечение, а чтобы поднять вопрос об отношении руководителя к трудоголикам. Если вы станете эксплуатировать таких людей до изнеможения, в стиле испанской теории, то рано или поздно потеряете их. Неважно, насколько отчаянно проект нуждается в их сверхурочных часах, вы не должны допускать, чтобы эти часы вычитались из личной жизни сотрудников. Потеря хорошего сотрудника того не стоит. Эта мысль выходит за узкие рамки вопросов трудоголизма и продолжается в более сложной области осмысленной производительности.
 

Производительность: выигранные сражения и проигранные войны

      В следующий раз, слушая чьи-либо соображения по поводу производительности, обратите внимание, употребляет ли говорящий слово текучка. Скорее всего – нет. За многие годы мы стали свидетелями многочисленных споров о производительности и прочли сотни статей по этой теме, но ни один специалист не мог ничего внятного сказать о текучести кадров. Но какой смысл обсуждать одно, не вспоминая о другом? Рассмотрим некоторые типичные меры, предпринимаемые для повышения производительности:
      • Давление на людей, цель которого – получить больше человеко-часов
      • Автоматизация процесса разработки продукта
      • Пренебрежение качеством продукта (более подробно в главе 4)
      • Стандартизация процедур
      Каждая из этих мер может сделать работу менее интересной и захватывающей. Следовательно, процесс повышения производительности связан с риском увеличения текучести рабочей силы. Разумеется, производительность невозможно увеличивать без этого. Просто всегда следует учитывать текучесть кадров, принимая решение стремиться к увеличению производительности. В противном случае можно получить «повышение», которое будет компенсировано потерей ключевых сотрудников.
      В большинстве организаций даже нет статистики текучести кадров. Практически никто не может вычислить, сколько стоит замена опытного сотрудника. А когда речь идёт о производительности, все делают вид, что текучка не существует или бесплатна. Подходящий пример – проект Eagle в Data General . С точки зрения испанской теории проект триумфальный: трудоголики, занятые в проекте, вкладывали бесконечные часы неоплачиваемых сверхурочных, чтобы поднять производительность на недосягаемые высоты. По окончании проекта практически все разработчики уволились. Какова была стоимость этой потери? Никто не позаботился включить её в уравнение.
      Производительность следует определять как отношение выгоды к затратам, где выгода – экономия, выраженная в долларах, плюс прибыль от выполненной работы, а затраты – полная стоимость проекта, включая стоимость замены сотрудников, сгоревших на работе.
 

Резюме

       В прошлом году я консультировал проект, продвигавшийся столь гладко, что его руководитель была уверена – продукт будет сдан в срок. Её вызвали на совещание руководства и попросили сделать доклад о ходе работ. Она гарантировала, что продукт будет готов к установленному сроку – к первому марта, в полном соответствии с изначальными планами. Начальство почесало в затылках, получив столь неожиданные хорошие новости, и снова вызвало её на следующий день. Поскольку она успевает закончить проект к первому марта, сказали они, то решено перенести сроки сдачи на пятнадцатое января.
Т. Д.

      Сроки, в которые проект мог реально уложиться, совершенно не интересовали этих «испанских теоретиков», поскольку с таким расписанием люди не находились бы под давлением. Пусть лучше будет безнадёжное расписание, которое позволит извлекать максимум труда из работников.
      Весьма вероятно, что вы встречали одного или нескольких таких теоретиков на своём трудовом пути. Можно, конечно, посмеиваться над их близорукостью, но не думайте, что вы сами уже слезли с этой иглы. Каждый из нас хотя бы изредка поддаётся соблазну на короткий срок увеличить давление, чтобы заставить людей работать более интенсивно. При этом приходится закрывать глаза на снижение эффективности и конечную текучесть кадров, но игнорировать отрицательные побочные эффекты очень просто. Гораздо сложнее помнить вот такую неприятную истину:
       Под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее.
      Чтобы работать быстрее, им приходится жертвовать качеством продукта и собственным удовлетворением от работы.

4. Качество? Если успеем

      Психологическая теория двадцатого века гласит, что характер человека находится под влиянием немногочисленных основных инстинктов, таких как выживание, самооценка, продолжение рода, территориальный инстинкт и так далее. Эти инстинкты записаны в аппаратной прошивке мозга. Их можно анализировать на интеллектуальном уровне, не поддаваясь эмоциям (что мы сейчас и делаем), но когда инстинкты проявляются на чувственном уровне, от страстей избавиться невозможно. Малейшее воздействие на любую из этих встроенных ценностей может вывести человека из равновесия.
      Сильные эмоции являются показателем того, что одна из инстинктивных ценностей находится под угрозой. Начинающий руководитель может полагать, что работу можно сделать, не затрагивая человеческих эмоций, но если у вас есть хотя бы небольшой опыт руководства, вы полностью уверены в обратном. Наша работа даёт много возможностей для проявления эмоций.
      Скорее всего, вы легко вспомните по меньшей мере один случай, когда эмоциональный всплеск был вызван чем-то, связанным исключительно с работой. Подумайте об этом случае и задайтесь вопросом (вероятно, в который уже раз) – откуда взялись все эти эмоции? Не имея никакой информации о данном конкретном случае, мы готовы спорить, что причиной была угроза самооценке. В личной жизни причины эмоциональных реакций многочисленны и разнообразны, но на рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, находящаяся под угрозой.
      Мы склонны считать, что существует сильная связь между самооценкой и качеством создаваемого продукта – не количеством, а именно качеством. (Почему-то сдача большого количества продукции среднего уровня не приносит удовлетворения, хотя именно таковы могут быть требования момента.) Любой шаг, который может угрожать качеству продукта, весьма вероятно станет для сотрудников источником эмоций, направленных против вас.
 

Бегство от совершенства

      Руководители ставят под угрозу качество продукта, устанавливая невозможные сроки его сдачи. Но они вовсе не задумываются об этом; они полагают, что такие действия ставят перед сотрудниками интересную задачу, которая поможет им стремиться к совершенству.
      Опытные (вернее, заезженные) сотрудники знают, что все не так. Они понимают, что под дулом автомата их старания будут чрезмерно стеснены. У них не будет возможности распорядиться ресурсами так, чтобы своевременно сдать продукт. Не говоря уже о привлечении дополнительных участников или перераспределении функций. Единственное, чем можно будет пожертвовать, – это качество. Крайняя степень давления сроков заставит их принести качество в жертву. Они станут заметать проблемы под ковёр, чтобы разобраться с ними в последний момент или вовсе оставить в продукте на «радость» конечному пользователю. Они будут сдавать продукты нестабильные и незавершённые. Они возненавидят свою работу, но какой у них выбор?
      Практичный боевой руководитель внутри вас ответит на это: «Кое-кто из моих ребят может до бесконечности возиться с задачей во имя „качества“. Но рынку абсолютно плевать на такой уровень качества – он в истерике требует продукта, причём уже со вчерашнего дня, и примет его в том виде, какой у нас есть сейчас». Во многих ситуациях вы будете правы насчёт рынка, но решение заставить людей выдать продукт, не соответствующий их собственным стандартам качества, практически всегда будет ошибкой.
      Мы, руководители, склонны считать качество лишь одним из свойств продукта, чем-то, что можно регулировать в зависимости от потребностей рынка. Качество – вроде шоколадного соуса на пломбире домашнего приготовления – каждый добавляет по вкусу.
      Взгляд создателя на качество совсем иной. Поскольку самооценка сильно связана с качеством продукта, он, создатель, устанавливает собственные стандарты. Удовлетворительный для него минимум более-менее соответствует высшему уровню качества, достигнутому им в прошлом. И это неизбежно более высокий стандарт, чем тот, что необходим рынку и за который рынок готов платить.
      «Рынку абсолютно плевать на такой уровень качества». Прочтите эти слова и прослезитесь, потому что они почти всегда правдивы. Люди могут с пеной у рта говорить о качестве и горько жаловаться на его отсутствие, но когда приходит время платить за качество, их действительные ценности выходят на поверхность. В проекте по разработке программного обеспечения вы можете представить пользователям следующее объяснение: «На основе эмпирических данных мы можем прогнозировать, что Среднее Время Между Сбоями для этого продукта в настоящий момент составляет примерно один час и двенадцать минут. Если мы сдадим продукт вовремя, то есть сегодня, он будет иметь низкую стабильность. Если мы затратим ещё три недели, то можем прогнозировать увеличение СВМС до двух тысяч часов, что есть вполне достойный результат». После этого можете ожидать потока недовольного бормотания со всех сторон. Пользователи объяснят, что качество ценят точно так же, как все, но три недели стоят серьёзных денег.
      Что касается индустрии программного обеспечения, то она приучила клиентов принимать как должное внутрикорпоративные прикладные программы со средней плотностью изъянов от одного до трех на сотню строк кода! И – какова ирония – этот катастрофический результат зачастую относят на низкую сознательность разработчиков в том, что касается качества. То есть тех же, кого обвиняют в желании «до бесконечности возиться с программой во имя качества», ещё и осуждают за низкое качество. Давайте-ка найдём тех, кто действительно виноват. Тот, кто платит пианисту, почему-то предлагает играть плохую музыку. Сообщество пользователей программного обеспечения продемонстрировало свои стандарты качества, регулярно подвергая процесс разработки неимоверному временному давлению, а затем принимая продукты низкого качества .
      Такие слова могут показаться обличительной речью, направленной против пользователей программного обеспечения и стандартов рынка в целом, но не стоит воспринимать их подобным образом. Мы должны исходить из того, что люди, финансирующие наш труд, находятся в здравом уме и способны принять разумный компромисс между качеством и стоимостью. Основная идея здесь в том, что осознаваемая клиентом потребность в качестве зачастую не столь велика, как аналогичная потребность разработчика. Существует естественное противоречие. Снижение качества продукта, вероятно, приведёт к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но сокращение рыночной доли – прямое следствие любого подобного снижения качества – зачастую компенсируется увеличением прибылей на каждую проданную единицу продукта.
       Бегство от совершенства– так мы называем ситуацию, когда стандарты качества устанавливает покупатель, а не создатель. Стандарты, основанные на существующем рыночном качестве, имеют смысл лишь до тех пор, пока вы не обращаете внимания на настроение и эффективность труда разработчиков.
       В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже. Какой урок отсюда следует?
      Качество, серьёзно превосходящее запросы конечного пользователя, есть средство достижения более высокой производительности.
      Если вы сомневаетесь в этом, вообразите следующий глубокомысленный эксперимент: спросите сто человек с улицы, какая культура или нация прославилась благодаря высокому качеству. Предсказываем, что более половины людей сегодня ответят «японская». Теперь спросите у другой сотни людей, какая культура или нация известна высокой производительностью. И опять можно ожидать, что большинство ответят «японская». Нация, признанная лидером в области качества, столь же известна своей высокой продуктивностью.
      Постойте. Как же возможно, что более высокое качество сосуществует с более высокой производительностью? Ведь это противоречит прописной истине, что повышение качества продукта означает увеличение его себестоимости. Вот подсказка Тадзимы (Tajima) и Мацубары (Matsubara), двух авторитетных комментаторов японского феномена:
      В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почто все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости .
 

Качество ничего не стоит, но…

      Именно об этом Филип Кросби (Philip СговЬу) написал книгу «Quality Is Free» (Качество бесплатно), опубликованную в 1979 году. В этой работе Кросби привёл многочисленные примеры и чётко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стандарт качества, то увеличение производительности компенсирует удорожание более высокого качества .
      Нас терзает ужасное подозрение, что книга Кросби принесла скорее вред, чем пользу. Беда в том, что подавляющее большинство руководителей не затруднилось эту книгу прочитать, хотя название слышали все. Название и стало восприниматься как основная идея книги. Руководители по всему миру проявляют энтузиазм в отношении качества: «Нет пределов для качества, и у нас будет столько бесплатного качества, сколько мы захотим!». Навряд ли это можно назвать беспокойством о качестве. Такое отношение совершенно противоположно тому, за которое ратует Кросби.
      На самом деле идею связи качества и производительности следует представить немного иными словами:
       Качество не стоит ничего, но только для тех, кто готов дорого за него заплатить.
      Организация, готовая заплатить за качество ноль долларов и ноль центов, получит то, за что заплатила. Правило «Качество? Если успеем!» гарантирует отсутствие всякого качества в продукте.
      Примером организации, пожинающей обильный урожай производительности за счёт высоких авторских стандартов качества, является Hewlett-Packard. Качество в этой компании возведено в ранг культа. В такой среде обычно не услышишь аргумент, что для создания более качественного продукта потребуется больше времени или денег. В результате разработчики осознают, что качество создаваемых ими продуктов превосходит потребности рынка. Возможность руководствоваться собственными критериями даёт им большее удовлетворение от работы, а компании – одни из самых низких показателей текучести кадров в отрасли.
 

Право вето

      В отдельных японских компаниях, в частности Hitachi Software и некоторых подразделениях Fujitsu, команда проекта имеет право налагать вето на сдачу продукта, если по мнению команды этот продукт не готов. Не имеет значения, готов ли клиент принять низкокачественный продукт, команда может настоять на том, чтобы сдача продукта была отложена до тех пор, пока он не будет удовлетворять собственным стандартам разработчиков. Разумеется, руководители проектов там находятся под тем же давлением, что и у нас: от них требуют результатов немедленно – покажите нам хоть что-нибудь прямо сейчас. Однако культура качества в достаточной степени распространена, так что эти японские руководители понимают, насколько неправильно склонять сотрудников к компромиссам в области качества.
      Сможете ли вы наделить своих людей правом вето? Да, нервы потребуются стальные, по крайней мере, поначалу. Главной вашей заботой станет Закон Паркинсона, способный заработать против вас. Эта тема настолько важна, что мы посвятили ей целую главу.

5. Ещё раз о законе Паркинсона

      В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растёт, заполняя любое отведённое под неё время. Сейчас это мнение известно как закон Паркинсона .
      Если не знать, что весьма немногие руководители проходят обучение менеджменту, можно подумать, что существует спецшкола, в которой они посещают интенсивный курс по закону Паркинсона и его вариациям. Даже руководители, не знающие вообще ничего о менеджменте, цепляются за эту аксиоматическую истину – закон Паркинсона, руководящую людьми и их отношением к работе. Он даёт им крайнюю убеждённость в том, что единственный способ добиться выполнения работы – это установить невозможно оптимистические сроки её сдачи.
 

Закон Паркинсона и закон Ньютона

      В законе Паркинсона вовсе нет ничего аксиоматичного. Это даже не закон в том смысле, в каком является им закон Ньютона. Ньютон был учёным, он исследовал гравитационный эффект, следуя строжайшему научному методу. Его теория была принята лишь после тщательных проверок и экспериментов. Закон Ньютона выдержал испытание временем – около двухсот лет исследований.
      Паркинсон учёным не был. Он не собирал данные и, вероятно, даже не понимал правил статистических заключений. Паркинсон был юмористом. Его «закон» получил такое распространение не потому, что он соответствовал действительности. Просто шутка была забавная.
      Разумеется, закон Паркинсона кажется нам забавным, поскольку в нем есть частичка истины. Паркинсон приводит примеры действия своего закона в рамках вымышленной правительственной бюрократической машины, прообразом которой, по мнению некоторых, является Британская почтовая служба. Бюрократия подвержена таким проблемам, потому что её сотрудники почти не получают удовлетворения непосредственно от рабочих задач. Но вы-то, вероятно, не состоите в бюрократии. А если и состоите, то изо всех сил стараетесь устроить так, чтобы ваших людей её воздействие не затрагивало, потому что в противном случае они никогда ничего не сделают. В результате ваши люди имеют возможность получать от работы удовлетворение. Из этого следует простая истина, которую имеет смысл озвучить:
       Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям.
      Их жизнь слишком коротка, чтобы они стали отлынивать от работы. Раз им нравится работа, они не склонны растягивать её до бесконечности, поскольку это лишь отсрочит удовлетворение, ради которого все они стараются. Они не меньше вашего желают выполнить работу, но только с тем условием, что им не придётся нарушать собственные стандарты качества.
 

А нашего Ивана вы видели?!

      Каждый руководитель хотя бы раз в жизни вынужден иметь дело с сотрудником, который избегает работы, или же не имеет стандарта качества, или просто не может сделать работу. Разве это не подтверждает закон Паркинсона?
      В здоровой рабочей обстановке причинами стагнации для некоторых людей становятся недостаток компетенции, нехватка уверенности, а также неопределённость цели проекта и отсутствие интеграции с командой. Ни в одном из этих случаев временное давление помочь не способно. Скажем, когда сотрудник вяло работает и кажется, что он не задумывается о качестве своих результатов, это верный признак того, что бедняга подавлен сложностью работы. Ему не нужно более сильное давление. Ему нужна смена деятельности, возможно, просто перевод в другую компанию.
      Даже в тех редких случаях, когда давление на человека остаётся единственным вариантом, руководитель должен это давление оказывать последним. Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды. Нам встречались случаи однородных команд, где руководителям пришлось бы занимать очередь, чтобы покричать на единственного человека, который не старается вмести со всеми.