– Но это не спасало. Поэтому филиалам я сказал: ребята, как хотите -идите на вольные хлеба.
– А как вы совмещали вещи, о которых в Евангелии прямо сказано: «Нельзя служить одновременно Богу и маммоне»?
– Где-то в глубине души во мне сидел просветитель. Он и сейчас во мне сидит. Я хочу как-то передавать информацию о том, что знаю. Я не исхожу из того, выгодно это или не выгодно.
Папунашвили стал просветителем теперь уже на финансовой ниве.
ФИНАНСИСТ
Помогли связи с банкирами: председатель правления банка «Информтехника» рекомендовал Георгия Автандиловича во вновь создающийся филиал банка заместителем директора. Тот засомневался: экономика, конечно, близка, но знаний нет. Тогда благодетель посоветовал получить второе высшее образование – в Финансовой академии, где сам тогда преподавал.
– Я пошел и успешно ее закончил. И так успешно, что мне сказали: «Семинары будете у студентов вести?»
Одновременно началась карьера финансиста. Папунашвили настолько вошел в тему, что даже бухгалтерские анекдоты писал. Один банк в его жизни сменил другой – там уже был пост заместителя главного бухгалтера.
– Я ищущий человек,– скромно, но с достоинством говорит Георгий Автандилович.– Успехи были определенные, контакты. Пригласили заместителем председателя правления в другой банк с перспективой роста.
Банк поднялся, и через полгода Папунашвили стал председателем правления. Одновременно читал лекции в Институте профессиональной переподготовки при Финансовой академии.
Но успешное восхождение опять прервалось: тяжело заболела жена. Пришлось уйти из банка – подрабатывал преподаванием где только можно:
– Читал даже лекции по бухучету – девчонкам после школы. Очень трудная была ситуация. Понимая, что преподавательская деятельность меня не будет кормить в будущем, я пошел защищать аттестат аудитора по банкам.
Смерть жены расколола жизнь пополам. Ему было 40, сыну – десять. Остались вдвоем. Был 1998 год.
Но – поднялся. Начал все сначала: пошел в фирму «Бизнес-аудит» простым аудитором. И снова рост: до генерального директора в аудиторской компании. В 1999-м зарегистрировал собственную фирму – «Внешгенаудит».
«СВИНЬЕЙ» И «КЛИНОМ»
– Каким образом из аудита сделать бизнес?
– Вот, допустим, вы выпускаете пирожки,– объясняет Георгий Автандилович.– Много выпускаете, давно. А кто знает о том, что вы такой хороший? Вот вы и говорите: а меня проверяла такая-то фирма, которая еще проверяла… и перечисляете знаменитые имена.
– Словом, вы гарантируете престиж?
– Да, финансовый престиж.
«Внешгенаудит» работает с банками, есть направление общего аудита и аутсорсинг, на котором «сидят» несколько крупных иностранных компаний.
– А конкурентов много?
– Очень,– с грустью говорит Папунашвили.
Мы склонились с ним над картой боевых действий. Он рисует:
– В военном деле есть понятие «клин», или «свинья». Помните?
– Еще бы: Ледовое побоище.
– Вот это фланги нашей «свиньи» – консалтинг, аудит банковский, аудит страховой, общехозяйственный, кадровый, аутсорсинг и оценка,– он поднял голову.– Оценка – новая для нас тема. Я ее начал раскручивать буквально бегом.
– Из-за нового Жилищного кодекса?
– Точно. Вы видели: у меня щиты новые, а у метро «человек-бутерброд» ходит с рекламой.
Новый Жилищный кодекс, по его словам, вызовет много вопросов у граждан и потребует независимой оценки:
– Никакой государственный источник не может дать точную стоимость вашей квартиры. Квартира с евроремонтом, с супертрубами медными стоит вот таких денег, а соседская в 100 раз дешевле. Ну какой чиновник станет это определять? Скорее взятку возьмет.
Однако и оценка жилплощади, и разные формы аудита – лишь фланги «свиньи». Основной удар по тесным рядам конкурентов «Внешгенаудит» нанесет образовательной программой. Это практически ноу-хау. Георгий Автандилович даже с сомнением посмотрел на меня: стоит ли выдавать военную тайну?
– Институт профессиональных бухгалтеров разрешает некоторым учебным учреждениям и аудиторским фирмам готовить бухгалтеров по 40-часовой программе. Пока еще переговоры идут. Но будут курсы и ежемесячные семинары на злободневные темы.
– Зачем просвещать клиентов?
– Надо знать, на каком языке говорят компаньоны. Тот, кого я научил, завтра сам ко мне придет. Он скажет: «Вот вы мне рассказывали – а это действительно так». Или не так. И я ему докажу, что так, как я учил,-правильно. А сейчас мы беремся готовить специалистов по международным стандартам, чтобы в будущем бухгалтеры и аудиторы могли разговаривать с потенциальными клиентами на одном языке. По этому и дорого берем за это.
ЦЕНА ЦИФР
Аудиторы, работающие у Папунашвили, получают много.
– Основное конкурентное преимущество – профессионализм. Мы принесли в имидж фирмы еще и имя каждого.
– А сколько лет для такой фирмы нужно зарабатывать авторитет?
– Реально – пять.
Это плюс "Внешгенаудита». Проблема – толпа конкурентов.
– Как в трамвае,– образно выражается Георгий Автандилович.– Если и не толкаешься плечом, то обязательно видишь его на задней площадке. Но те, кто в нас заинтересован, могут нас просто и не видеть. Желательно как-то рукой помахать.
Я думаю, что «человека-бутерброда» у метро и профессионализма, наверное, маловато, чтобы помахать рукой.
Серьезная ставка на интернет. Специалисты мониторят посещаемость сайта, а раз в неделю показывают рейтинги.
– «Яндекс» 16 раз цитировал, Google – пять раз и т. д. Раз в две недели мы садимся корректировать текст, чтобы информацию чаще открывали. И это не просто клик, а заход в систему. Кликнули, допустим, «аудиторская фирма» – и пришли к нам.
В 2005-м «Внешгенаудит» впервые участвовал в выставке «Бухгалтерский учет и аудит». Зазывной ход – прямо на выставке давали бесплатные консультации.
– Рассылку готовим, директ-мейл, достаточно мощную, на 5 тысяч долларов,– рассказывает Папунашвили.– В начале работы мы считали удачей доход в 1 тысячу долларов в месяц, а теперь 20 тысяч не предел. Правда, пока все средства инвестируем в развитие: в людей. Ведь это главный актив. В Европе аудит с консалтингом преодолел 100-миллиардный рубеж. Так что есть на что ориентироваться.
«БИЗНЕС», No47(68) от 18.03.05
Андрей Петрухин
Президент компании «Старатели»
Старательская артель
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Евгений Дудин
Андрей Петрухин, президент компании «Старатели» сразу предупреждает, что «разум коллективный» и с одинаковым успехом говорить мог кто-либо другой из его коллег. Для каждого из них существующая компания – это «мое дело».
ЛОМАТЬ И СТРОИТЬ
В марте 1992 года пятеро студентов Московского авиационного института сидели в пустой аудитории и заполняли документы на регистрацию ТОО «Старатели» с акционерами в равных долях.
– Идея создать фирму родилась у нашего самого активного члена команды,– рассказывает Андрей Петрухин с улыбкой, явно вспоминая тот самый день.– Так, кто у нас там с родителями живет, у кого квартира попроще, на кого будем оформлять? Ты у нас самый спокойный – будешь директором. Вячеслав, хорошо у нас считаешь? Будешь главбухом. Просто жизнь заставляет крутиться.
Андрей Петрухин родом из подмосковного города Лыткарино. С детства его окружал советский авиапром – НИИ ЦИАМ (Научно-исследовательский институт Центрального института авиационного машиностроения) и несколько испытательных полигонов. Как и все соседские мальчишки, Андрей увлекался авиамодельным спортом, мечтал стать инженером-конструктором. Поступив в МАИ, он, как и многие его сверстники, столкнулся с необходимостью слезть с родительской шеи.
Кто-то из студентов работал летом в стройотрядах. Андрей с друзьями решили, что этого мало. Единомышленников среди однокурсников нашлось пятеро. Ребята объединились в студенческую бригаду, ходили по институтам, ведомствам и министерствам, предлагая свою дешевую рабочую силу. Приходилось ломать стены в старых больницах, клеить обои в новостройках, ремонтировать квартиры, мыть окна на больших предприятиях.
К концу обучения пятеро студентов МАИ поняли, что инженерами-конструкторами они не станут. Молодые специалисты в НИИ получали тогда копейки. Ломая стены, можно было заработать в десятки раз больше. К моменту, когда созрела идея об организации собственной фирмы, с одной стороны, команда осознавала себя полностью единым целым, а с другой -ужасно надоели посредники, которые, продавая услуги ребят на рынке, оставляли себе существенную долю вознаграждения.
ВАГОН И МАЛЕНЬКАЯ ТЕЛЕЖКА
Новоиспеченная компания «Старатели» сняла небольшой подвал, организовала там офис и дала объявление в газету «Из рук в руки»: «Фирма предоставит строительным бригадам юридическую базу за 5% от вашей прибыли».
– Я как раз сидел на телефоне,– говорит Андрей.– Позвонила женщина и предложила взять в аренду цех по производству шпаклевки. Ее муж только что вступил в должность директора железобетонного завода. Производство там разваливалось, и надо было хоть что-то спасти, то есть отдать в частные руки. Мы подумали и почти сразу согласились. Арендная плата мизерная, производство примитивное. Стоит бочка, где замешивается клей с мылом, краскотерка, где перетирается шпаклевочная масса, мешалка и весы. Дождался, когда из-под краскотерки выйдет шпаклевка, пакетик полиэтиленовый подставил, набрал туда массы, остановил краскотерку, взвесил, завязал – и готово.
Рынка строительных и отделочных материалов в России тогда еще не существовало. В хозяйственных магазинах продавались лейки, ведра, масляная краска, клей КМЦ и бумажные обои. На строительных базах тоннами лежали шифер, доски, железо и трубы. Евроремонт предлагали за космические деньги, так как отделочные материалы ввозили импортные и только под заказ. Плитку клали на раствор из цемента, песка и клея ПВА.
– Нам как раз заплатили за ремонт фасада НИИ Вагоностроения на Пушкинской 1,5 миллиона рублей по тем деньгам. 300 тысяч ушло на материалы. Осталось 1,2 миллиона. Надо было купить мел. Цех нам предложили, а шпаклевку делать не из чего. А где мел взять? Строительные организации говорили: «Мы не торгуем, берем только для себя». Нашли мел в Белгороде. Поехали на легковой машине с прицепом, думали, возьмем 700 кг и нам хватит. Оказалось, у них минимальная партия – вагон. А куда этот вагон принимать? На станцию приезжаешь, тебе говорят: а ты кто? Нам тогда помог директор завода, у которого мы цех арендовали. Принял вагон.
КамАЗ В ОГОРОДЕ
В 1993 году «Старатели» запустили цех.
– Сделали мы первую партию шпаклевки, купили с братом за 300 долларов «копейку», на прицеп загрузили 50 мешков и поехали в первый попавшийся магазин. Пакеты, кстати, сразу делали с этикетками «Старатели». Директор магазина согласился взять товар на реализацию. Я привез, и, пока выгружал, у меня десять пакетов прямо с машины купили. Цену не заламывали, шпаклевка расходилась влет. Проходит месяц, второй, я привожу в офис деньги каждый день, и деньги приличные. Стали с ребятами считать, а мы уже вагон мела окупили. А из 60 тонн использовали только две. Спрос бешеный, товара на рынке нет, а затраты на производство небольшие. Несмотря на то что многие контрагенты не спешили выполнять свои обязательства, отказывались платить или принимать товар, на нас посыпались просто сумасшедшие по тем временам деньги. Но первый вопрос, который возник, был не как делить, а куда вкладывать. Постепенно людей нанимали, оборудование какое-то покупали, прицеп купили наконец-то на шестерых и старый разбитый «КамАЗ». Новый было просто не достать. Приводили в чувство КамАЗ" на огороде у родителей, потребовались уйма времени и чудеса изобретательности по части доставания необходимых деталей.
ХОЧУ ЕВРОРЕМОНТ!
В 1994 году на железобетонный завод пришел новый директор и выгнал «Старателей» из цеха. «Тогда мы нашли в Лыткарино сгоревшую офицерскую баню, отремонтировали ее и перевезли на реанимированном „КамАЗе“ производство -остатки мела, мешалку, две краскотерки»,– рассказывает Андрей.
К тому моменту рынок строительных материалов начал стремительно развиваться. Люди увидели наконец Европу с ее ровными стенами, сверкающей плиткой, шикарным линолеумом и пластиковыми окнами, и те, кто имел средства, сказали «хочу!». Но советский строитель такого пока не умел. Не знал еще и что нельзя плитку класть на кирпичную стену, и что есть специальный клей, и что швы надо цветной затиркой затирать, а не тем мусором, который с пола собрал. Спрос появился, а отечественные отделочные материалы – нет. И тогда в Россию повезли импортные. Но и тут наш строитель умудрялся напортачить -лепил импортную штукатурку на все подряд, не задумываясь, что она может осыпаться.
– Мы плясали от нашего рынка,– говорит Андрей,– Появились такие марки, как польский «Атлас», финский «Бетонит». Директора магазинов начали требовать повышенного качества продукции. Нашли технолога на производство. Он разрабатывал рецепты, следил за качеством. Как только строители стали осваивать то, что тогда называлось евроремонтом, стал появляться спрос на сухие смеси.
На стройки по российской технологии уже готовые растворы привозили самосвалами. А куда человеку раствор, если он в квартире ремонт делает? Он, конечно, может купить цемент, выйти во двор, в песочнице набрать песка, дома замесить все это и положить пять метров плитки. Но куда удобнее купить порошок, насыпать, сколько тебе нужно, залить водой и работать.
Производство «Старателей» росло, и места в офицерской бане уже не хватало. Пришлось расширяться. Все в том же Лыткарино нашлось маленькое одноэтажное здание посреди поля, заваленного мусором. Мусор вывезли, площадку разровняли, сделали стоянку для машин и футбольное поле. В футбол, правда, сыграли всего раза три, потом отдали поле под склады.
– Мы делали простые смеси без добавления химии. Но рынок на месте не стоял – появился спрос на более сложные составы. Рецепты искали в научной литературе. Но оборудования для их производства в России не было. Случайно вышли на один институт, который много лет назад разрабатывал заводик для строительства маленьких поселений в Казахстане. Мы этот заводик купили, затащили на поле и начали работать.
До 1998 года российские модифицированные смеси не выдерживали ценовой конкуренции с иностранцами, а в 1998 году Андрей Петрухин со товарищи стали первой и единственной альтернативой иностранным производителям сухих смесей. Августовский кризис строительной отрасли только помог. Стоимость отечественной продукции определила повышенный спрос на нее. Народ спасал деньги, и многие вкладывались в ремонт.
– Конкуренты – российские фирмы, которые смогли дать похожий объем смесей,– появились только в январе 1999 года. Они, может быть, и раньше запустились, но во время кризиса возникли сложности с закупкой сырья, упаковкой и т. д.
Мы уже в августе 1998-го имели мощности на выпуск 3 тысяч тонн простых смесей в месяц. А в сентябре запустили производство сложных. У нас все было готово еще до кризиса: линии, сырье, рецептуры, люди были обучены.
Альтернатива иностранным сухим смесям и стоила в два раза дешевле. Кроме того, продукция «Старателей» появилась во многих магазинах и рынках. Андрей говорит, что их тактика сработала.
– Чем больше нашей продукции стояло, тем больше она продавалась. Человек приезжал на рынок, видел, что много товаров марки «Старатели». Раз много, значит, есть спрос, раз есть спрос, значит, качество хорошее. Возьму.
К 2000 году «Старатели» открыли филиалы в нескольких городах России, выкупили в родном Лыткарино пустующие объекты НИИ ЦИАМ. Территория предприятия разрослась до 10 га, обороты взлетели до 30 миллионов долларов в год.
ДАЕШЬ МЕХАНИЗАЦИЮ!
В городе Лыткарино живет около 50 тысяч человек. Тысяча из них пришла работать на завод «Старателей». Выдали рабочим респираторные маски, рассказали о технике безопасности и научили работать в чистоте. Рассыпал сухую смесь – возьми веник и быстренько все это в совочек собери. Обеспечили хорошие заработки и даже возят на автобусе по домам обедать. Но русский народ непобедим. Чтобы не воровали, был создан закрытый периметр с видеонаблюдением, введена пропускная система. Респираторы рабочие носить не любят, и если никто не смотрит, то ходят без них. Андрей не кричит на людей, считает бессмысленным повышать голос. Но это не значит, что ответственным за участки работы не попадает.
– Мы уже давно мечтаем исключить человеческий фактор из производства.
Чтобы у нас на предприятии было так же, как у зарубежных партнеров. Один человек, обладающий высокой квалификацией, заменяет четверых. Заходишь на завод в разгар рабочего дня, например, в Финляндии, а впечатление такое, что все в отпуске. К этому необходимо подходить постепенно, учитывая тот факт, что «Старатели» обеспечивают работой тридцатую часть трудоспособного населения Лыткарино. Да и многие операции невозможно совершить без участия человека. К примеру, только на ощупь, пальцами можно определить, насколько хорошего качества мыло, которое добавляют в шпаклевку.
Еще одна мечта «Старателей» – внедрить механизацию и на саму стройку. В Германии Андрею показывали фотографию маляра, одетого в цивильный костюм, наносящего на стену шпаклевку с помощью парового агрегата. Снимок был датирован 1908 годом. С того момента технология изменилась в соответствии с прогрессом. Место парового агрегата заняла современная электрическая установка. Грузовая машина привозит на объект большую перевернутую бочку на ножках с необходимым количеством сухой смеси. К бочке (силосу) подключается автоматический смеситель с насосом, который превращает сухую смесь в готовый жидкий раствор и подает его по шлангу в нужное место.
– Надо вам 100 кв. м залить – заказываете у нас силос с сухой смесью. Мы его вам на объект привозим, устанавливаем, подключаем, вы работаете, потом мы этот силос демонтируем и обратно увозим. Во-первых, вы покупаете ровно столько смеси, сколько необходимо на объект и ни граммом больше,говорит Андрей.– Не нужно покупать машину жидкого цемента, зная, что используете только одну треть. Во-вторых, вам не надо в одном месте искать этот самый цемент, в другом – песок, а в третьем – машину, которая все это вам привезет. Да и сделать самим хорошую смесь на стройке невозможно. Плюс экономия человеческого труда и высокие темпы работы. Многие наши клиенты, большие строительные компании, уже поняли, что за этой технологией будущее.
В 2004 году компания «Старатели» произвела и реализовала 270 тысяч тонн сухих смесей и стала одним из лидеров российского рынка отделочных материалов. Теперь на предприятии есть свои железнодорожные пути, большой автопарк и линии с автоматическим управлением производства.
Недавно «Старатели» купили детский пионерлагерь, там же в Лыткарино. Так получилось. Оказалось, что нельзя обойтись без пресловутой «социалки». Теперь лагерь, который был построен руками их родителей, «Старатели» собираются привести в порядок и привозить туда детей работников своего предприятия. Такое вот непрофильное начинание.
«БИЗНЕС», No39(58) от 05.03.05
Павел Покусаев
Генеральный директор ООО «Технохолдинг»
«Мне все равно, что строить»
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Александр Басалаев
Генеральный директор ООО «Технохолдинг» Павел Валерьевич Покусаев сидит у себя в кабинете и кушает из пластиковой емкости котлетку с гречневой кашей. В кабинете тихо, тепло, хорошо: модель самолета под потолком, фотографии на стенах. На фотографиях запечатлен Павел же Валерьевич, летящий на водных лыжах со скоростью 40 км/ч. По воде несет его парашют, которым никто не управляет, кроме ветра и промысла Божьего. Это спорт такой, для тех, кому мало горных лыж и мотоцикла. Покусаеву, который производит впечатление человека, никогда не улыбающегося, этого мало.
Этажом ниже сущий ад: по разбитой лестнице ходят люди в спецовках, визжат механизмы, хлопает дверь сводчатого подвала. Воет ветер, со стен осыпается штукатурка. Потом-то здесь будет приличное здание, а сейчас это очередной «объект» Покусаева, который должен сделать из него конфетку. Не сам. Его дело – руководить процессом.
Когда-то Покусаев и сам строил – примерно с 1993-го по 1998-й. А потом решил, что пусть это делают другие, а он лучше будет руководить.
– Стройка – это техника, бытовки, грязь, бетон и все остальное. Это не пугает, а пугает то, что нужно содержать огромный штат и огромную техническую базу,– говорит Покусаев.– А можно уйти в управление проектами, что гораздо сложнее, но интереснее.
Поэтому в 1998-м, после кризиса, Покусаев продал свою долю в строительной фирме и «ушел в управление».
– В советские времена это были функции технического заказчика,объясняет он.– Мы просто команда менеджеров, которая знает, что надо делать. Под каждый проект мы подбираем проектировщиков, проводим в нужных местах все согласования. Чтобы нанять строительные компании, мы готовим тендеры. Строители ведь все специализированы. Одни роют котлованы, другие, скажем, производят железобетонные конструкции. Поэтому на каждый вид работ нанимается соответствующая организация, и ты получаешь оптимальное соотношение «ценакачество».
– Чего хотят инвесторы?
– 90% наших заказов – это реконструкция и реставрация, а не новое строительство. Основные клиенты – люди, которые хотят реконструировать свою собственность.
– А если к вам приходит человек, который хочет затеять новое строительство?
Все жалуются, что строить негде, и везде торчат краны…
– В распределении свободных площадок мы не участвуем, мы – маленькие, а рынок этот монополизирован.
– Что вы уже построили?
– Знаете клуб «Европа» на Пушкинской? Это здание архитектора Шехтеля площадью 6 тыс. квадратных метров. Его приподняли, выкопали под ним подвал и опустили обратно. Ресторан «Тинькофф», склад в подмосковном городе Железнодорожный для Rockwell, скейт-парк, торговый центр у станции «Лосиноостровская» и другие. Сегодня мы ведем около десяти проектов. Они в разных стадиях: где-то сдача, где-то стройплощадка, где-то подготовка документов.
СЛУШАЛИ-ПОСТАНОВИЛИ-СОГЛАСОВАЛИ
Подготовка документов, между прочим,– это в строительстве самое главное.
На стройку уходит примерно год, а на всяческие согласования от года до двух. Об этом увлекательном периоде Покусаев рассказывает довольно туманно. Но догадаться можно.
– Часто инвесторы первые три-четыре месяца вообще не понимают, зачем они нам платят деньги. Они думают: чтобы получить согласование, надо сдать установленный пакет документов и в установленное время получить заключение на этот пакет. Все очень просто. Но люди не знают, что Москва – это огромное количество согласований. Я думаю, что сама схема-то достаточно разумна и целесообразна. Но в отдельных организациях работают ленивые люди. И мнение, что дал денег – получил результат, неверное. Никто не будет принимать решение, если оно не соответствует нормативам. Потому что каждый отдельный человек не принимает конечного решения. Вся проблема – это проблема лености чиновников. И еще. При выдаче согласований они ставят временные ограничения, прекрасно понимая, что эти разрешения и согласования будут просрочены. С учетом постоянно меняющегося законодательства потребуется корректировка либо дополнительные согласования. Если ты не знаешь, куда все это двигается, то этот поезд придет в тупик.
– С памятниками архитектуры, наверное, мороки больше?
– Памятники реконструировать в принципе нельзя, их можно только реставрировать. Для этого нужен проект реставрации, который согласовывается в органах охраны памятников.
– Вы имеете лицензию на реставрацию?
– Лицензию должны иметь не мы, а организация, которая будет выполнять работы. А работать с памятниками проще и, наверное, интересней: трудозатраты меньше, деньги те же. С ними ведь ничего нельзя сделать, кроме как отреставрировать. Поэтому объем документации и время, затраченное на ее подготовку, на порядок меньше, чем при реконструкции или новом строительстве. Проект реставрации делается максимум за два месяца, а с реконструкцией я раньше чем через год на площадку не выйду.
– Что вам выгоднее – памятники или обычные здания?
– Работы на памятниках дороже. Ведь в 90% случаев дешевле снести дом, чем построить его заново.
– Какова средняя сметная стоимость здания?
– От тысячи долларов за квадратный метр. Средний объект стоит не меньше миллиона.
– Сами согласования – они ведь не бесплатные?
– С каждым годом все дороже и дороже. За последние три-четыре года большинство городских служб сильно повысили официальные расценки за согласование документов. Раньше были сотни долларов, теперь тысячи. Впрочем, это доли процента от общей стоимости объекта.
ИНВЕСТОР – ВРАГ ЧЕЛОВЕКА
Чиновник – он на то и чиновник, чтобы мешать добрым людям делать свой бизнес. Но, оказывается, инвестор тоже не сахар.
– Основные факторы, которые мешают реализации проекта,-нерешительность и неграмотность инвестора и затягивание им принятия решений,– говорит Покусаев, не приводя, правда, никаких примеров. Он вообще избегает конкретики.– Приходится проводить для него ликбез. Потому что он неграмотный. Ну это как папуаса посадить в «Мерседес».
Одно из главных заблуждений инвесторов – это что недвижимость в Москве принесет им бешеный доход. Тогда Покусаев объясняет им, что это не так. Недвижимость может сохранить и несколько приумножить капитал, но не более того. После этого ликбеза часть желающих отсеивается. Остаются те, кто согласен на разумный процент от продажи готового здания или от сдачи его в аренду.
Газетные публикации, в которых говорится, что инвестиции в московскую недвижимость не столь доходны, как раньше, на притоке клиентов пока не сказались. Правда, состав их изменился. Раньше это была московская публика, теперь, говорит Покусаев, люди с периферии. Как с ними работать? Очень просто.
– Нам платят за то, что мы инвестору рассказываем, как у него все плохо…
Лучше это делать каждый день, тогда больше платят,– без улыбки говорит Покусаев.– За решение проблем.
– От чего зависит количество клиентов – от курса доллара, от политики? Есть какие-то закономерности?
– Закономерность одна: когда праздники, инвесторов нет, решать вопросы не с кем, поэтому можно ехать отдыхать.
РАБЫ СТРОЙКИ
После инвестора и чиновников начинается собственно стройка. Это самый капиталоемкий этап: на него уходит 80% затрат. Зато, оказывается, он и самый несложный.
– Это простой технологический процесс. У тебя есть документация, тебе ее обсчитают, ты деньги заплатил – и вперед,– говорит Покусаев.– В древнем Египте строили рабы. В Штатах строят мексиканцы. В Москве – украинцы, молдаване, белорусы. Те же рабы. Уровень подхода и технологий таков, что рабы могут строить нормальные объекты.
– Почему такое чудовищное качество строительства в Москве?
– Это вопрос мотивации. У застройщика мотивация простая: нажить деньги на клиенте. Логично? Чтобы нажить деньги на клиенте, нужно поменьше затратить, побольше засадить. Зачем ему нанимать квалифицированную рабочую силу?
– А у вас какая мотивация?
– Я получаю либо процент от выполненных работ и услуг, либо фиксированную сумму. Я не буду подписывать документ, если это не соответствует нормам. А если соответствует, и качество устраивает инвестора, то так тому и быть.
– Сколько вы берете?
– Некую фиксированную сумму или процент от сметной стоимости проекта.
В среднем 4-5%, а вообще разброс от двух до десяти. Если объект маленький, то процент выше, потому что и большой, и маленький – возня одна и та же. А если объект огромный, то процент низкий. Если маленький и очень сложный – то процент самый высокий. То же самое и у других компаний.
НА РАБОТУ ЗА ДЕНЬГАМИ
Покусаев говорит, что в Москве примерно 15 таких компаний, как его. Цены на услуги примерно одинаковые, равно как и круг ответственности, и поэтому конкуренции между компаниями не наблюдается – каждая имеет свою специализацию и свой круг заказчиков.
– А бывает такое, чтобы не было заказчиков? Ну не идут, и все?
– Если они не идут, то это очень хорошо,– без улыбки говорит Покусаев.– Столько проблем, когда приходят… Объекты длятся годами, и каким надо быть дебилом, чтобы за три года, пока длится один проект, не найти другой?
Сегодня «Технохолдинг» ведет примерно десяток объектов разной степени готовности. Где-то только начали собирать документы, где-то сдают готовое здание. Обеспечивают все это дело 30 с небольшим сотрудников «Технохолдинга». Это руководители проектов, затем люди, осуществляющие технадзор на стройплощадках, и помощники.
– Какую специальность должен иметь руководитель проекта?
– Он должен быть менеджером,– отвечает Покусаев.– Как правило, в строительстве он вообще ничего не понимает. Кстати, до начала девяностых Павел Валерьевич и сам ничего не понимал в строительстве, потому что окончил военно-морское училище по специальности «инженер радиоэлектроники».
– Что делать, чтобы руководители проекта не вступали в сговор, скажем, с потенциальными подрядчиками? За «откат»?
– Менеджеры только готовят решения, а принимает их инвестор.
– Где вы берете руководителей проектов?
– Сами готовим, потому что людей этой специальности просто нет. Подготовка занимает год. На это время мы его к кому-то прикрепляем и смотрим, тянет или не тянет. Если да, даем персональные задания. Если нет, остается помощником – бегает и согласовывает. Только один из десяти может быть руководителем проекта. Это либо дано, либо не дано.
