Стратегическое управление

Читатель, вероятно, помнит, что на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач. Опыт, однако, показал, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем. Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочерёдные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придётся работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.

Таким образом, верхний уровень рис. 2.3.2 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определённые, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой — теми ресурсами, которые будут ей доступны. Как мы видели в предыдущих параграфах, реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах.

Как показывает рис. 2.3.2, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления). Мы рассмотрим приёмы анализа управленческих возможностей фирмы и планирования в ч. 3.

Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учёт нескольких взаимодействующих факторов. Их анализ даёт следующие результаты:

а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);

б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;

в) установление приоритетности СЗХ;

г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;

д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;

е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;

ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.

По сравнению с начальным периодом разработка новых аналитических подходов к проблемам стратегического планирования и приёмов работы с набором видов деятельности шагнула далеко вперёд. Они изучались большей частью силами промышленных, а также консультативных фирм. В последнее время заметн ые результаты даёт и научная мысль (например, в разработке проблемы выбора дисперсных позиций, о чём будет идти речь в ч. 5). Главные приёмы, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 2.3.5 вместе с определением целей, достижению которых они служат.

Таблица 2.3.5 Инструменты управления набором видов деятельности

Как видно из этой таблицы, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов имеются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в гл. 2.2. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассматриваться в гл. 5.5.

Определение критических факторов успеха, о которых мы говорили в предыдущей главе, дополнено таким популярным приёмом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией «Дженерал Электрик» и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности фирмы, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией фирмы в данной СЗХ.

Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.

Поэтому в тех случаях, когда есть основания для уверенности в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, будут действовать и в дальнейшем, «анализ влияний на прибыль» имеет преимущество, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если следует ожидать, что условия успеха могут перемениться, необходимо обратиться к «определению критических факторов успеха».

Но, как было показано в предыдущей главе, первым шагом при определении критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха — это взаимодополняющие приёмы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.

Анализ, проделанный в гл. 2.2 и предыдущих параграфах данной главы, позволяет получить:

1. Определение будущей стратегической позиции (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ фирмы.

2. Сбалансированный набор, в котором определён его будущий состав, синергические связи, время «входа» в новую СЗХ и «выхода» из неё, будущие потребности в стратегических ресурсах.

Как было показано в гл.2.2, разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, мы делаем предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них выделяется другое — большее или меньшее — количество стратегических ресурсов. В верхней части рис.2.3.3 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.

Как только предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следующий шаг состоит в том, чтобы заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, это обеспечивает благоприятные условия для управления ходом внутрифирменных НИОКР — процессом, который обычно поставлен в фирмах достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции При помощи стратегических проектов (см. 6.5.3). Для новых СЗХ фирме требуется другой подход.

Рис. 2.3.3. Выполнение плана и внесение в него изменений

При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны фирме настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний. Например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве или созданием компьютеров пятого поколения для научно-исследовательских целей.

В этом случае фирма может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в гл. 2.2 для уже существующих зон, а также процедуре для новых зон, которая будет описана в 2.4.6. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «нынешняя СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов. Как показано на рисунке, эти проекты предназначаются для управления НИОКР.

· Нередко в момент балансирования набора оказывается, ЧТО альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда альтернативой могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Эти критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ. Например, крупномасштабное проникновение в одну или несколько отраслей высокой технологии или в растущие отрасли сферы услуг (такие критерии недавно провозглашены для фирмы «Дженерал Электрик» её президентом).

Рис. 2.3.3 показывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела, критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы. Это должны быть те, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри фирмы, а также посредники, находящиеся вне самой фирмы, например представители инвестиционных банков и брокеры рынка ценных бумаг, специально занимающиеся подбором вариантов для диверсификации деятельности фирмы, — те, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм.

Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый — стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй — критерии общей финансовой надёжности и соответствия общему стилю управления данной фирмой.

Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется теми фирмами, которые ищут пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе. Так, на волне диверсификации в 60-х годах, вице-президент одной из ведущих американских нефтяных компаний заявил: «Мы вложим деньги в любое перспективное дело, как только его увидим».

Когда возможность заняться новым видом деятельности путём поглощения ставится на рассмотрение правления фирмы, при подходе, основанном на корректировке планов, внимание обычно сосредоточивается на преимуществах, связанных с данным конкретным поглощением, а не с той СЗХ, к которой оно относится. Кроме того, оценка базируется на прежних показателях приобретаемой фирмы, качестве её управления и совместимости с условиями фирмы-покупателя.

Поскольку поглощение относится к СЗХ, в которой прошлые тенденции поддаются экстраполяции, можно рассчитывать, что дело, которое было успешным в прошлом, останется таковым и в будущем.

Но в тех случаях, когда СЗХ только ещё формируется, либо переживает переход к новой начальной стадии роста, либо может оказаться на ином уровне нестабильности, прошлые успехи приобретаемой фирмы не гарантируют успехов в будущем и, следовательно, условием привлекательности СЗХ. Во всяком случае, как мы увидим в ч. 3, чем дольше процветало приобретаемое дело, тем вернее, что в будущем его ожидают трудности.

Поэтому, подчёркивая прежние успехи предлагаемой к поглощению фирмы и плохо представляя себе перспективы СЗХ, в которой она действует, управляющие очень рискуют, так как приобретение может оказаться «золушкой, потерявшей хрустальный башмачок». Опыт поглощений в Соединённых Штатах показал, что такие «золушки» встречаются достаточно часто.

Альтернативой этому может служить планомерный подход, который показан в правой части рис.2.3.3.

1. Определяется большой круг СЗХ, которые могут представлять интерес для фирмы они рассматриваются по правилам анализа набора, и из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. В этой группе перспективы каждой новой СЗХ подвергаются глубокому анализа по правилам, изложенным в гл. 2.2 и 2.4.6, и отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор фирмы.

2. Для каждой СЗХ выбирается стратегическая позиция фирмы. По каждому конкретному предложению предпринимается направленный поиск (нахождение фирм, которые можно приобрести, или определение групп изделий для освоения), и каждое предложение подвергается детальному разбору.

3. Предложения, которые проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (начинаются переговоры с партнёрами по предлагаемому слиянию, запускаются в действие внутрифирменные проекты развития).

Как показано в нижней части рисунка, осуществление плана строится в зависимости от того, насколько каждое новое начинание дополняет (или ломает) структуру прежних СЗХ фирмы. Различия в подходе подробно рассмотрены в ч. 3 и 6 данной книги.

Планомерный подход применялся многими фирмами в 50—60-х годах, когда планомерная диверсификация была ещё новым явлением. Одна из таких фирм, «Америкен Зингер», определила его как «подход к фирме по возможностям рынка» в противоположность текущей корректировке, которая ориентируется на рынок «по возможностям фирмы».

При планомерном подходе фирма не начинает заниматься новой СЗХ до тех пор, пока она не убедится в том, что эта зона перспективна. Только тогда фирма осваивает данную СЗХ в соответствии с заранее продуманной стратегией.

Но у планомерного подхода есть несколько минусов.

1. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне её рамок могут оказаться привлекательные СЗХ. Именно такая ситуация была описана автором в крупномасштабном эмпирическом исследовании процесса диверсификации: выбранная заранее сфера (американская обрабатывающая промышленность), которая, казалось бы, давала самый широкий выбор возможностей, на деле заблокировала использование международного разделения труда, а также вариантов, открывавшихся при развитии сферы услуг.

2. Второй минус планомерного подхода — то, что он, очевидно, требует больших затрат и длительного времени. Поэтому им могут пользоваться в первую очередь крупные фирмы, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.

3. Третий минус, всё более очевидно проявляющийся после 50-х годов, состоит в том, что будущее всё менее предсказуемо, а это затрудняет оценку возможностей и перспектив.

Планомерный подход и текущую корректировку правомерно рассматривать как два противоположных подхода, сравнительные достоинства и недостатки которых уже известны из литературы по управлению: планировать или идти ощупью, полагаться на «правое или левое полушарие мозга», действовать по предварительному расчёту или же рассчитывать на естественное развитие и т д.

В сложных условиях конца XX века представление о том, что можно выбрать одну из крайностей, оказывается чрезмерным упрощением Сложность реальной жизни, неожиданные повороты и быстрые изменения вызывают необходимость предугадывать будущее и планировать, насколько это возможно. Но непредсказуемость заставляет также исправлять недостатки планирования путём постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учётом непредсказуемых обстоятельств. Один из вариантов такого синтеза в несколько усложнённом виде показан на рис. 2.3.4.

Как только фирмой определены задачи диверсификации и выбраны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, чтобы решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых СЗХ.

Если же время не терпит, начинается поиск методом случайных проб, фирма пускает в ход все свои контакты со средой, чтобы выяснить конкретные возможности (обычно слияния и поглощения).

Выбор одного подхода не исключает другого. Например, если у фирмы есть необходимость решать задачи диверсификации как в ближайшем будущем, так и в более отдалённой перспективе, то ей придётся использовать оба подхода.

Рис. 2.3.4. Диверсификация посредством обучения в ходе реализации стратегии

Поиск методом проб и ошибок, показанный в левой части рис.2.3.4, легче всего реализуется в виде «пробных начинаний», которые, с одной стороны, не требуют отвлечения крупных ресурсов, а с другой — позволяют быстро набрать стратегический опыт.

На этом этапе прибыли, полученные в результате «пробного начинания», не играют никакой роли Важно лишь, насколько перспективна данная СЗХ и насколько она вписывается в деятельность фирмы.

Если оказывается, что СЗХ неперспективна, фирма должна принять решение об уходе из неё после «пробного начинания». Если она перспективная, следующим шагом будет начало планирования и выбор постановки стратегической задачи.

Вернёмся к правой верхней части рисунка и укажем, что следующий шаг зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться слишком большими и даже бесконечно большой величиной. Последнее возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования, когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции ещё очень мало известно.

Если цена информации высока, фирма должна решиться на «пробное начинание» и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ.

Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдётся дороже, чем «пробное начинание», следующим шагом будет выбор стратегической позиции фирмы.

Выбор стратегической позиции фирмы должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Поэтому лучше использовать приёмы дисперсного анализа набора с учётом неопределённости (см. гл. 5.5), чем приёмы, снижающие неопределённость — такие, как Бостонская матрица и матрица «Дженерал Электрик».

Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ.

Если, как это показано на рис. 2.3.4, перспективы СЗХ непредсказуемы, фирме лучше всего продумать план постепенного развёртывания деятельности в несколько стадий. На каждой стадии применяется стратегический контроль:

1) если результаты становятся лучше, фирма делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;

2) если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором — пересмотреть выбор стратегических позиций.

Как показала практика, сочетание «пробного начинания» с дальнейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятельность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки. Мы рассмотрим этот процесс в гл. 2.6, в частности в 2.6.8.

Описанный выше процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или предварительное планирование. Вспомнив о нашей шкале нестабильности, укажем, что при уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный метод предварительного планирования; при уровне выше 4 требуется ещё более сложный метод накопления стратегического опыта.

Организация систематического анализа стратегий фирме создаёт большую дополнительную нагрузку на общекорпоративное управление. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.

Новая работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью, направленной на получение прибыли) Опыт показал, что пока не созданы новые управленческие силы и не проведено чёткое разграничение ответственности за стратегические функции, конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль. Мы рассмотрим эту проблему более подробно в ч. 3 и 6. В этом параграфе ограничим наше внимание проблемой ответственности за стратегический анализ.

На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления фирмой. Но опыт вскоре показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нём обычно складывается тот стиль работы, который получил название «аналитически-паралитического»: планы, разработанные в штаб-квартире корпорации, повисают в воздухе и остаются неосуществлёнными.

Исключение составляют ситуации, когда стратегические действия фирмы ограничиваются слияниями и поглощениями. В этом случае штаб-квартира корпорации занимается самодовлеющей деятельностью: сама планирует стратегические начинания и сама же проводит их в жизнь.

Но опыт показал, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы, то процесс её разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии, что возлагает существенную ответственность как на штаб-квартиру корпорации, так и на стратегические хозяйственные центры. Типичный ход процесса планирования при участии штаб-квартиры СХЦ показан на рис. 2.3.5. Как видно из рисунка, на уровне руководства корпорацией определяется круг задач для СХЦ, ведётся оценка СХЗ и составление их набора для корпорации. Кроме того, руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создаёт для выполнения этих целей оперативные группы.

Рис. 2.3.5. Организационная схема планирования

Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведённого им круга задач.

Для поддержки линейных управляющих на обоих уровнях нужен аппарат разработчиков стратегических задач: он намечает процесс планирования и следит за его осуществлением, обеспечивает поступление ресурсов извне, определяет возможности для обновления набора видов деятельности, анализирует отдельные СЗХ и весь набор, разрабатывает планы и бюджеты вложений и изъятий капитала. (Подробное описание функции этого аппарата дано в 4.3.11.)

Но на линейных управляющих приходится тоже достаточно большой объём работы. На уровне руководства корпорации в их функции входит.

1. Обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера.

2. Определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ фирмы.

3. Формулировка целей и постановка задач для фирмы.

4. Составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к фирме.

5. Обеспечение перелива стратегических ресурсов между СЗХ.

6. Выбор сочетания средств, необходимых для обновления набора СЗХ. стратегическое развитие фирмы «изнутри» в противоположность поглощениям и слияниям.

То, что мы здесь перечислили, — это отставляющие стратегической роли руководства фирмой Она резко отличается от двух других ролей, которые преобладали до 1960 г. и до сих пор нередко встречаются в практической жизни.

Одна из них — распорядительская роль, при которой штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии на уровень СХЦ и оставляет за собой распределение ресурсов, а также пополнение ресурсных и управленческих возможностей фирмы. Эта роль приносит эффект при следующих условиях:

1) если высшее управленческое звено находит суммарные результаты деятельности существующих СХЦ удовлетворительными с точки зрения общих ориентиров фирмы,

2) если в фирме не осуществляется перелив стратегических ресурсов и нет потребности в объединении усилий отдельных СХЦ.

Другая роль — это роль финансового центра, или функция конгломерата. Штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии, а также её организационное обеспечение СХЦ, а себе оставляет консолидацию и контроль над бюджетами и движением финансовых средств, приобретение новых филиалов и изъятие капитала из тех филиалов, которые имеют хронический дефицит. Эта роль приносит положительные результаты в тех случаях, когда все СЗХ фирмы растут, не испытывают нестабильности и не подвержены острой конкуренции.

Как мы уже показали в настоящей главе, выбор роли, которую берёт на себя руководство корпорации, может в какой-то мере определяться склонностями, навыками и устремлениями соответствующих управляющих. Но в условиях 80-х годов определение роли должно, помимо этого, исходить из того прогноза внешних условии, который фирма делает для себя. Если, как нередко бывало в прошлом, фирма ожидает, что в её СЗХ впереди длительные жизненные циклы технологии и спроса, и если её не пугает давление социально-политических факторов, технология стабильна, а ресурсам, необходимым для стратегического обеспечения, ничто не угрожает, — если все эти условия соблюдены, то руководство корпорации вольно выбрать любую из трёх ролей. На деле же для фирмы может оказаться лучше всего, чтобы штаб квартира корпорации держалась подальше от принятия на себя стратегической роли и поменьше вмешивалась в дела СХЦ.

Но если жизненные циклы, коротки, технология нестабильна, если можно ждать жёсткого социально-политического давления, а СХЦ борются друг с другом за ресурсы, руководство корпорации должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего управления взяли на себя стратегическую ответственность. Если всё это не будет сделано, то динамичные условия конца XX века подорвут не только шансы на успех, но и основы существования фирмы. (Подобный разбор ролей линейных управляющих в корпорации дан в 4.3.10.)

Если, как это было в течение первой половины XX века, рынки, на которых выступают фирмы, переживают длительный подъём, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.

Но, как это стало обычным с 50-х годов, жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление всё чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчёте на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей — как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) — заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определённую гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Ещё одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путём синергического взаимодействия всех СЗХ фирмы.

При раздельной оптимизации каждая из трёх характеристик деятельности фирмы (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.

В данной главе изложены приёмы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для фирмы.

Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении фирмы.

Сформированный таким путём набор позволяет определить эволюцию СЗХ фирмы во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ фирмы, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых фирме придётся заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

Данная, а также предыдущая главы описывают системный подход к планомерному выбору стратегических позиций фирмы. Первый важный шаг — это стратегическая сегментация (см. гл. 2. 2), которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций фирмы в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг — стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далёкую перспективу.

Стратегическое планирование определяет будущее лицо фирмы. Но его единственный реальный результат — планы. Следующий шаг — разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них — действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой — планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей.

В условиях последней четверти XX века всё большее значение приобретает третий подход. Это — накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.