Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие

Стерлигова Алла Николаевна, Фель Алла Викторовна

Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. пособие. 

Предисловие

Учебное пособие подготовлено по учебной программе (2006) курса «Операционный (производственный) менеджмент».

Преподавание операционного менеджмента в России имеет уникальную историю. Являясь первым направлением развития профессионального менеджмента, первоначально известный как дисциплина «Управление производством», операционный менеджмент на сегодняшний день представляет собой огромную сферу знания, связанную с управлением процессами и операциями в бизнесе, служит основой развития многих направлений менеджмента, таких как управление проектами, качеством, запасами и др.

В середине 1970-х гг. был организован Московский институт управления им. С. Орджоникидзе, в котором впервые в СССР стали подготовливать инженеров-экономистов, владеющих знанием не только экономики, но и науки управления. Бурное развитие менеджмента за рубежом и мощное воздействие накопленного знания в период перестройки на систему российского образования привели к тому, что в Государственном образовательном стандарте по специальности «Менеджмент» был сделан акцент на общеме-неджериальной подготовке выпускников. Из учебных программ большинства вузов фактически исчезли дисциплины, связанные с управлением производством. Аналогичная ситуация сохраняется до сих пор в Государственном образовательном стандарте направления «Менеджмент организации». Как обязательная дисциплина «Управление производством и операциями» отмечена только в государственных требованиях по подготовке слушателей программы МВА. Результатом такого положения стало развитие отечественной учебной литературы по этой тематике в двух фактически не пересекающихся направлениях: традиционный операционный менеджмент и управление бизнес-процессами. Второе направление представлено в публикациях специалистами по информационно-коммуникационным технологиям.

Основная идея совершенствования подготовки курса «Операционный (производственный) менеджмент» в Инновационной образовательной программе ГУ-ВШЭ – попытка преодоления сложившегося разрыва отмеченных направлений изложения современного операционного менеджмента в учебной литературе.

Цель учебного пособия – предоставить читателям возможность системного изучения проблематики операционного менеджмента как инструмента стратегического развития организаций бизнеса. Курс включает современные интегрированные концепции управления организациями, процедуры разработки операционной стратегии предприятия, актуальные направления повышения эффективности деятельности, а также принципы процессного подхода к управлению.

В учебном пособии шесть глав. В главе 1 рассмотрены объект, предмет и логика развития операционного менеджмента. Введены основные понятия операционного менеджмента, такие как «операция», «бизнес-процесс», «главная операционная функция», «операционная система». Показаны функциональный и процессный подходы к управлению организациями. Результатом изучения этого материала является понимание места операционного менеджмента в системе менеджмента организации, его связи с конечными результатами деятельности и возможностями стратегического развития конкретной бизнес-структуры.

Учитывая историческое развитие операционного менеджмента на основе знаний, полученных в рамках управления производственными системами, в главе 2 приведены основы управления операциями в производственных системах, сделан акцент и на последующем изучении управления операциями в сервисных системах. Рассмотрены модели организации и системы управления операционными системами, производственные мощности и принятие решений по объему производственных мощностей и их размещению. Глава 2 формирует базовые знания, необходимые для управления операциями и процессами во всех предприятиях как производственной сферы, так и сферы услуг.

В главе 3 рассмотрены основы организации процессов в пространстве и во времени. Дан основной инструментарий организации работы операционных систем, который научит слушателей проводить конкретные расчеты.

Глава 4 посвящена одному из наиболее перспективных направлений развития современного операционного менеджмента – использованию теории ограничений в практике управления операционными системами.

В главе 5 выявлены особенности, типичные для управления операциями и процессами при оказании услуг. Дано определение услуги, классификация и характеристика услуг в зависимости от степени контакта с клиентом, подробно рассмотрена разработка стратегии оказания услуг.

Глава 6 знакомит с содержанием операционной стратегии, ее влиянием на содержание корпоративной стратегии. Подробно представлены факторы, воздействующие на разработку операционной стратегии. Рассмотрены приоритеты и фокусы операционных стратегий. Дан обзор видов операционных стратегий.

Учебное пособие предполагает активную самостоятельную работу слушателей при изучении курса и подготовке к аудиторным занятиям. К каждой главе даны список рекомендуемой литературы и контрольные вопросы. Вопросы помогут читателю рассмотреть наиболее важные, сложные или спорные вопросы операционного менеджмента.

В учебном пособии дан список рекомендуемых для изучения порталов и сайтов Интернета, на которых накапливается наиболее интересная и надежная информация по операционному менеджменту. Изучение интернет-источников предполагает владение слушателями английским языком.

Учебное пособие предназначено для слушателей магистратуры, может быть полезно преподавателям курса «Операционный (производственный) менеджмент». Оно содержит стройную систему современных знаний сферы операционного менеджмента и помогает держать в фокусе работы стратегические возможности операционного менеджмента, которые в настоящее время составляют главную его ценность. Учебное пособие использует популярные учебники отечественных и зарубежных авторов и позволяет объединить их для развития системного операционного мышления слушателей. В процессе лекций и практических занятий можно с высокой эффективностью использовать материалы рекомендуемых порталов и сайтов Интернета, которые отражают наиболее интересную и результативную практику операционного менеджмента. Вопросы для самоконтроля знаний могут быть использованы для контроля знаний слушателей и разработки перечня тем презентаций, эссе и иных письменных работ.

Учебное пособие подготовлено на основе многолетнего опыта работы в сфере операционного менеджмента. Авторы – выпускники Московского института управления (ныне – Государственный университет управления) – принимают активное участие в развитии теории и практики производственного и операционного менеджмента в нашей стране, ведя курсы лекций в ГУ-ВШЭ, ГУУ, МИНХ, АНХ и других вузах по программам высшего и дополнительного высшего образования, в том числе MBA и Executive Pro-gramm, с первых лет реализации этих программ в России, а также участвуя в консультационных и образовательных проектах ряда предприятий, в том числе Роснефть, Евросеть, Русал, Экспериментальный консервный завод «Лебедянь», Яманучи, Sunlnterbrew, Ароматный мир, Торговая сеть «Фамилия», СОК, КамАЗ, Рейтинг, Вымпелком и др.

Авторы:

А.Н. Стерлигова – гл. 1; 2; 5; 6.

А.В. Фель – гл. 3; 4.

Глава 1

Объект, предмет и логика развития операционного менеджмента

1.1. Логика развития менеджмента как науки об управлении предприятием

а. Общая характеристика операционного менеджмента

Краткий исторический экскурс. Общепризнано, что операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и услуги. История его развития представлена в учебниках и учебных пособиях[1] (табл. 1). Началом профессионального развития современного операционного менеджмента было появление в 1920-х гг. концепции научного менеджмента. Фредерик У. Тейлор определил ее основные принципы следующим образом:

1. Ежедневную выработку рабочего необходимо определять в соответствии с научными законами.

2. Функция управленческого персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе.

3. Функция рабочего состоит в беспрекословном выполнении требований управленческого персонала. Основное внимание при этом было уделено деятельности по производству продукции и управлению им.

Огромный вклад в развитие операционного менеджмента на первоначальном этапе внесли Фрэнк и Лилиан Гилберты и Генри Гант: операционный менеджмент стал первым из научно сложившихся направлений менеджмента.

До 1940-х гг. в операционном менеджменте основное внимание уделяли использованию математического инструментария при управлении деятельностью организаций. Исключение составил эксперимент Элтона Мэйо, в котором изучалось воздействие определенных изменений окружающей среды на производительность труда рабочих на заводе Западной электрической компании (Western Electric Plant, г. Хоторн, Иллинойс). Его результаты оказали огромное влияние на организацию и мотивацию труда и в конечном счете привели к тому, что многие предприятия создали отделы по управлению кадрами и ввели должности социологов.

Таблица 1

Основные этапы развития операционного менеджмента

В конце 1950-х – начале 1960-х гг. операционный менеджмент начал свое самостоятельное развитие как наука об управлении. В то время более употребительным было его название «Управление производством» или «Производственный менеджмент». Ученые обратили внимание на общность проблем, которые приходится решать в любых производственных системах. Итогом стало то, что производственные операции начали рассматривать как элементы системы организации в целом. История разграничения сфер производства и услуг рассмотрена в п. 2.1.

Наиболее значительное достижение 1970-х гг. – массовое использование компьютерной техники при решении вопросов, связанных с операциями, и появление систем класса МРП[2]. Подробно использование МРП-стандарта управления операционными системами рассмотрено в п. 2.2.2 (в).

В конце 1970-х – начале 1980-х гг. была предложена модель производственной стратегии (так называемые 5P операционного менеджмента)[3]. Она позволила руководству использовать производственные мощности своих предприятий в качестве стратегического инструмента развития конкурентных преимуществ. Содержание этой концепции приведено далее.

Приблизительно в это же время в философии менеджмента и методов производства произошел прорыв благодаря развитию подхода «точно в срок» (JIT)[4]. Подробное рассмотрение его принципов приведено в п. 2.2.2 (г).

Последовавшее за этим развитие подхода управления всеобщим качеством (TQM) дало очень существенные результаты как в операционном менеджменте, так и в практике управления в целом. Этот подход широко применяли многие компании уже в 1980-х гг., но наибольший размах он приобрел в 1990-х гг. Качество стало одним из приоритетов операционной стратегии организаций. Краткая характеристика этого этапа приведена в п. 6.4 (в).

С начала 1980-х гг. ведущее положение занял интегральный подход к менеджменту. Его содержание представлено в п. 1.1.2. Все большую популярность приобретает мнение, что имеющаяся в настоящее время дифференциация видов менеджмента требует подготовки специалистов нового качества – интегральных менеджеров, чья обязанность состоит в обеспечении согласованности реализации отдельных направлений менеджмента. Именно в интегрированном менеджменте стало формироваться процессно-ориентированное управление, обязанное своим развитием операционному менеджменту, который, в свою очередь, развился из управления производством или производственного менеджмента. Особенности процессного подхода к управлению приведены в п. 1.2.3 (а).

Сложное экономическое положение многих стран в 1990-е гг. заставило специалистов обратить внимание на нововведения, направленные на совершенствование процессов управления производством, что привело к развитию реинжиниринга бизнес-процессов[5], основанного на революционных, а не эволюционных (как в TQM) изменениях. Его характерная особенность заключается в том, что все бизнес-процессы организации рассматривают и анализируют в принципиально новом свете; от операций, которые не создают прибавочной стоимости, отказываются, проводят автоматизацию оставшихся бизнес-процессов.

В конце 1990-х гг. к потрясающим результатам привело развитие глобальной сети Интернет и World Wide Web. Электронный бизнес в качестве основного инструмента своей деятельности использует Интернет. Следующим принципиальным шагом развития операционного менеджмента стало видение проблем управления цепями поставок.

5Р операционного менеджмента. Для получения общего представления о содержании операционного менеджмента следует воспользоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). В соответствии с ней операционный менеджмент включает:

1) различные организации, производящие продукцию или оказывающие услуги (Plants);

2) проектирование бизнес-процессов (Processes);

3) продукты и услуги (Parts);

4) подбор персонала для выполнения отдельных операций и бизнес-процессов (People);

5) выполнение функций управления, а именно: планирование, организацию, анализ, контроль и регулирование (Planning and Control Systems) (Рис. 1).

Рис. 1. Модель 5P операционного менеджмента

Обязанности операционного менеджера. Раскрывая модель 5Р (см. Рис. 1), приведем примеры типичных обязанностей менеджера по операциям:

• расчет и размещение производственных мощностей;

• проектирование товаров и услуг;

• принятие решений об аутсорсинге отдельных бизнес-процессов;

• организация производства или оказания услуг;

• разработка рабочих графиков поставки сырья и материалов и производства продукции;

• определение уровня централизации производственной или операционной деятельности;

• рассмотрение возможности использования сверхурочного времени и др.

В традиционных отечественных организациях эти обязанности выполняют инженеры-экономисты, диспетчеры, плановики, технологи и организаторы производства, линейные руководители отделов, групп, бригад.

Вопросы операционного менеджмента в том или ином виде рассматривают на всех уровнях управления организациями. Централизация управления деятельностью в дирекциях или отделах по операциям позволяет исключить дублирование функций подразделений в этой области и повысить надежность управления.

Многочисленные обязанности менеджеров по операциям можно разбить на три основные группы (Рис. 2).

Рис. 2. Состав обязанностей менеджера по операциям

Деятельность менеджеров по операциям охватывает стратегические, тактические и операционные задачи, которые должны выполнять операционные менеджеры на всех уровнях управления. Это вызывает необходимость формирования дирекции по операциям (или операционного департамента, отдела) в непосредственном подчинении высшему органу управления.

б. Понятия « производство» и «операция»

Полученные по мере накопления материала и выявления основных законов и закономерностей управления операциями в производственной сфере научные и практические результаты стали применять не только в промышленности, но и в сфере оказания услуг. В бизнес-процессах любой отрасли или сферы деятельности были выделены спектры производства и услуг, итогом чего стало развитие интегрированного подхода к управлению операциями – операционного менеджмента. Основным объектом управления в нем являются операции и процессы.

Для определения содержания объекта управления операционного менеджмента следует остановиться на значении терминов «операция», «производство», «бизнес-процесс» и др. Эти термины довольно часто используют в практике управления как взаимозаменяемые. Однако под производством в основном понимается деятельность по изготовлению материальной продукции. Термин «операция» имеет более широкое толкование (табл. 2).

Таблица 2

Основные термины операционного менеджмента

Производство определяют прежде всего как изготовление, выработку, создание какой-нибудь продукции, а также работу по непосредственному изготовлению продукции[6].

В этом определении можно предполагать как материальную, так и нематериальную природу продукции. Таким образом, можно говорить о производстве как о деятельности, связанной с переработкой не только какого-либо материального, но и информационного, а также финансового ресурса. Профессиональное содержание термина «производство» более точно будет представлено в главе, посвященной сфере производства и услуг в операционном менеджменте (см. п. 2.1).

Операции – это отдельные действия в ряду других подобных[7]. Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственна организованность. Производство представляет собой совокупность операций. В то же время любые операции перерабатывают тот или иной ресурс в некоторый продукт, т.е. могут рассматриваться как производственная деятельность.

Основой операционного менеджмента является управление операционными системами.

Операционная система – это система, использующая материальные, информационные или финансовые ресурсы («вход») для преобразования их в результат («выход») в виде продукции или услуги.

Производственное преобразование может быть связано с преобразованием материалов в процессе промышленного производства, изменением места расположения в процессе транспортировки, обменом при торговой операции, хранением как процессом складского обслуживания, физиологическим преобразованием как результатом медицинского обслуживания, преобразованием информации в процессе услуги телекоммуникации[8]. Производственное преобразование, таким образом, тесно связано с понятием бизнес-процесса.

Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя[9]. Как и в производственных системах, бизнес-процесс на входе может иметь материальные, информационные или финансовые ресурсы, а на выходе – некоторый продукт в материальной или нематериальной форме (Рис. 3).

Все функции, выполняемые в подразделениях организаций, являются операциями, и следовательно, любое направление менеджмента связано с операционным менеджментом.

Рис. 3. «Входы» и «выходы» бизнес-процесса

в. Место операционного менеджмента в менеджменте организации

Различные операции и бизнес-процессы описывают следующие дисциплины:

• организация и планирование производства;

• организация и планирование материально-технического снабжения;

• управление проектами;

• управление услугами;

• общий менеджмент;

• управление кадрами;

• управление персоналом;

• управление качеством;

• маркетинг;

• управление информационными технологиями;

• стратегический менеджмент;

• управление изменениями;

• инвестиционный менеджмент;

• финансовый менеджмент;

• инновационный менеджмент;

• принятие управленческого решения;

• экономико-математическое моделирование;

• научная организация труда;

• реинжиниринг бизнес-процессов и др.

Каждое направление менеджмента формулирует свой специфический объект управления (табл. 3), но использует операции и процессы, а потому и операционный менеджмент как инструмент реализации своих решений. Несмотря на различие объектов управления, во всех видах менеджмента присуствуют контекст деятельности и необходимость управления ею.

В различных направлениях менеджмента по характеру протекания можно выделить детерминированные и стохастические процессы (Рис. 4).

Таблица 3

Объекты управления направлений менеджмента*

* Стерлигова А.Н. Терминологическая структура логистики // Логистика и управление цепями поставок. – 2004. – № 4—5. – С. 101—119; М.: ГУ-ВШЭ, 2004. – 31 с.

Рис. 6. Классификация процессов как объектов управления

Менеджмент, ориентированный на управление стохастическими процессами, оперирует вероятностным подходом к анализу, прогнозированию и планированию деятельности. Это типично, например, для инвестиционного менеджмента, управления кредитами, чрезвычайными ситуациями, сроками проектов в отличие от, например, операционного менеджмента, организационного менеджмента, управления сбором налогов и пошлин, использованием персоналом рабочего времени и др. Последняя группа оперирует четкими данными и однозначно разрабатываемыми решениями.

В конце 1960-х – начале 1970-х гг. было обращено внимание на процессы, связанные со взаимодействиями различного уровня, что привело к развитию новых видов менеджмента, таких как межфункциональное, межорганизационное, межотраслевое управление, управление партнерскими связями, проектным взаимодействием, отношениями с клиентами, взаимодействиями с органами государственной власти и др. (Рис. 4).

Уже с начала прошлого века управление процессами делили на отрасли, что оправдывалось технологическими особенностями отдельных видов деятельности или процессов. В настоящее время эта традиция во многом сохранилась: говорят об управлении бизнесом в целом или об управлении его развитием (стратегический менеджмент), управлении изменениями, управлении исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, закупками, производством, распределением, управлении маркетингом, продажами, электронной торговлей или (в обеспечивающей подсистеме операционной системы) об управлении документооборотом, складированием, страхованием, логистикой, учебным процессом, приобретением лицензий и др. (см. Рис. 4).

К объектам управления могут относиться не только процессы, но и предметы (материальные и нематериальные, одушевленные и неодушевленные) (Рис. 5). Многие современные виды менеджмента нацелены на отдельные личности: персонифицированное управление, сэлф-менеджмент (самоменеджмент), управление клиентами и др. Группы лиц являются объектами управления в общем менеджменте, социальном управлении, управлении кадрами, управлении командой и пр.

Рис. 5. Классификация предметов как объектов управления

Неодушевленные предметы – объекты управления представлены в практике современного менеджмента предметами труда, орудиями труда, прочим имуществом, обеспечивающими ресурсами (финансовыми и информационными). Особо отметим бурную дифференциацию объектов этого уровня в рамках информационных ресурсов: управляют базами данных, данными, контентами сайтов, списками адресов, рабочим столом компьютера, жизненным циклом информации, памятью, сетями и пр. Очевидно, что в ближайшее время приведенный перечень будет расширяться и что такая же участь ожидает все ресурсы, на которые будет направлена инновационная технология будущего.

Довольно много видов менеджмента, направленных на нематериальные предметы (см. Рис. 5). Наиболее динамично развиваются виды менеджмента, связанные с человеческими ресурсами. Это, например, управление конфликтами, здоровьем, стрессом, гневом, идеями, талантами. Общая тенденция в этом направлении – сближение с личностью сотрудников, позитивное влияние на потенциал исполнителей и руководителей. В этом направлении ожидается еще большая дифференциация. Иными нематериальными объектами управления являются цели, безопасность и др.

Довольно часто, говоря об объекте управления, трудно отделить предмет и процесс друг от друга (Рис. 6). Это встречается в тех случаях, когда предмет как объект управления в своем состоянии связан с развитием процесса, а потому управление процессом, связанным с предметом, становится неотъемлемой частью вида менеджмента. Например, к таковым можно отнести управление персоналом, рабочей силой, трудом, человеческими ресурсами, фокус-группой. В работе с так называемыми неодушевленными предметами имеется столь же жесткая взаимосвязь. Это относится, например, к работе с материальными ресурсами: интегральному менеджменту (в качестве), логистике, материальному менеджменту, управлению запасами, отходами, ресурсами, фасилити-менедж-менту, управлению недвижимостью и др. Аналогичная картина наблюдается и при работе с финансовыми ресурсами: доверительное управление, управление дебиторской задолженностью, денежными средствами, заработной платой, затратами, инвестиционным портфелем, оборотным капиталом, расходами, стоимостью проекта и др. Можно говорить о связи процессов и с информационными ресурсами, а также с орудиями труда.

Рис. 6. Классификация процессов и предметов как совокупного объекта управления

Нематериальные предметы как объекты управления также часто бывают неотделимы от процессов, с ними связанными. Такими вопросами занимается менеджмент обнаружения и исправления ошибок, менеджмент времени, менеджмент знаний (управление знаниями) и др.

Многие объекты управления состоят из неотделимых друг от друга процессов и материальных или нематериальных предметов. Таковыми являются все социально-экономические системы, а следовательно, организации, предприятия, объединения, государственные органы. Такие объекты рассматривают в административном менеджменте, государственном управлении, инновационном менеджменте, корпоративном управлении, менеджменте организации, управлении экономикой и др.

Таким образом, в различных видах менеджмента объект управления имеет свою структуру, в которой процесс и предмет являются аргументами двухмерного пространства, а масштаб охвата представляет собой третье измерение (Рис. 7). Несмотря на расширяющуюся дифференциацию и связанную с ней потребность интеграции менеджмента в целом, операционный менеджмент остается самостоятельным направлением науки, используемым в практике любого бизнеса.

Рис. 7. Влияние процессов на содержание объектов управления

Деятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) в силу развитости интегрированного подхода к менеджменту часто является объектом интеграции. Интеграцию деятельности можно рассматривать на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном (Рис. 8).

Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний (межорганизационный) уровень интеграции относится к внешней интеграции (Рис. 9).

Рис. 8. Уровни интеграции деятельности

Рис. 9. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности

а. Операционный уровень интеграции деятельности

Первоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолированные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организации работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а также графики Ганта[10].

Примечания

1

Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 25—31; Стивенсон В. Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 41—49.

2

Гаврилов Д.А. Управление производством на базе MRP П. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 416 с.

3

Чейз Р. и др. Указ. соч. – С. 28.

4

Питеркин С.В. и др. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 368 с.

5

Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287 с.; Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии. – М.: Добрая книга, 2005. – 336 с

6

Ожегов С.И. Словарь русского языка. – М.: Русский язык, 1990. – С. 611– 612

7

Ожегов С.И. Словарь русского языка. – М.: Русский язык, 1990. – С. 452.

8

Чейз Р. и др. Указ. соч. – С. 20.

9

ISO 9000:2000 Основные положения и словарь. П. 2.4. Процессный подход.

10

Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (Теория и практика): Учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2003. – С. 46—48.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.