Сердце разума. Практическое использование методов НЛП

Вы можете вернуться назад, и построить свой вопрос так, чтобы часть могла его понять и согласиться с вами. А теперь постарайтесь почувствовать присутствие в вас творческой части. Необходимо сразу оговориться, что мы подразумеваем при этом не уникальную артистическую способность. Мы обращаемся к той части, которая решает, как по-новому составить список предполагаемых покупок или расставить мебель, что предпринять, чтобы позабавиться. Если вы предпочитаете заменить слово «творческая» на более подходящее, в этом нет ничего страшного. Как бы вы ее ни звали; именно эта часть будет вырабатывать новые альтернативные способы удовлетворения позитивных намерений.
      Погрузитесь в себя и попросите ту часть, которая хочет У: «Обратись к моей творческой части и объясни ей свои позитивные намерения в отношении меня». Затем пригласите свою творческую часть заняться тем, что она обожает делать: «Как только ты поймешь позитивное намерение, прошу тебя, найди другие способы достижения этой цели и сообщи о них части, которая стремится к У». Некоторые из предложенных способов не принесут вообще никаких результатов, некоторые могут быть довольно посредственными, но остальные будут великолепны. Задача творческой части состоит лишь в том, чтобы организовать мозговую атаку, что же касается выбора, он принадлежит другой части. «Та часть меня, которая хочет У, будет выбирать только те способы, которые, на ее взгляд, будут не хуже или лучше X и будут служить достижению позитивного намерения. Каждый раз, когда она отберет новый способ, она может давать мне сигнал „да“, чтобы держать меня в курсе дела». Когда вы получите три положительных сигнала, вы можете переходить к следующему этапу. Поблагодарите и творческую часть, и ту часть, которая хочет У, за оказанную вам помощь. Вы можете осознавать свои новые возможности, а можете не осознавать. В действительности это не имеет никакого значения.
      Этап пятый. Достижение обязательств и проверка действенности процесса.
      Обратитесь к части, желающей У, с вопросом: «Не хочешь ли ты использовать эти новые возможности в подходящей ситуации, чтобы проверить их действенность?» И вновь используйте для общения сигнал да/нет.
      Если вы получите положительный ответ, можете перейти к шестому этапу. Если вы получите ответ «нет», постарайтесь понять причину возражения. Возможно, вам придется вновь вернуться к началу пятого этапа и получить дополнительные возможности, которые вызвали бы протеста.
      Этап шестой. Проверка на экологичность.
      Итак, ваша; часть, желающая У, наконец удовлетворена. В ее распоряжении, по крайней мере, три альтернативы, которые приходятся ей по душе. Снова погрузитесь в себя и обратитесь ко всем своим остальным частям с вопросом: «Не имеет ли какая-нибудь из моих частей возражений относительно моих новых альтернатив?»
      Если в ответ вы не получите никаких внутренних сигналов, то процесс закончен. Если же вы получите какой-либо сигнал, будь то образ, звук или внутреннее ощущение, вам прежде всего необходимо выяснить, является ли это в действительности возражением, или это просто признак возбуждения одной из ваших частей, обрадованной новыми возможностями. Скажите: «Если у тебя есть возражения, усиль сигнал настолько, чтобы он соответствовал ответу „да“. Если ты не имеешь никаких возражений, дай сигнал „нет“. Если все-таки окажется, что какая-то из частей возражает, вновь пройдите через шесть шагов рефрейминга, работая как с частью, которая хочет У, так и с новой частью, с тем, чтобы найти три альтернативы, которые удовлетворяли бы позитивным намерениям как той, так и другой части.
      Если вы получите несколько сигналов протеста, вам следует вернуться ко второму этапу и попросить все протестующие части сформировать „комитет“, чтобы выяснить позитивные цели этих частей, а затем выбрать новые альтернативы из тех, которые вам предложит ваша творческая часть. Непременно убедитесь в том, что каждая новая альтернатива удовлетворяет каждую вовлеченную часть. Для достижения перемены естественным путем вам необходимо не большинство голосов, а консенсус. Как только все ваши части придут к согласию, вы автоматически начнете поступать по-новому, то есть лучше, чем прежде».

Позитивные намерения (часть 2)

Как научиться любить и уважать себя в целом

      Шестишаговый рефрейминг — это быстрый и изящный способ достижения полезных изменений в поведении и чувствах. Помимо того, что рефрейминг предлагает решение конкретных личных проблем, он, и это самое главное, создает новое позитивное отношение к себе самому и к окружающим.
      Веками святые и мудрецы говорили нам о том, что очень важно уметь любить себя. Это поможет нам чувствовать удовлетворенность жизнью и любить окружающих. Однако не многие могут указать точные и эффективные способы овладения этим мастерством. Часто это подается как нечто, достижимое путем власти или благосклонности.
      Проверив Шестишаговый рефрейминг на себе и на других людях, мы убедились, что этот метод как раз и содержит способ любить себя. Ведь если мы сконцентрированы на поступках и чувствах, которые нам не нравятся, мы с легкостью возненавидим себя и окружающих.
      Рефрейминг учит принимать эти поступки и чувства, видя в каждом из них какую-либо позитивную цель. Если мы несчастны, испытываем чувство вины, раздражены или смущены, не следует критиковать себя за это. Лучше примите это как должное и постарайтесь найти во всем этом позитивный смысл. Как только мы найдем другие способы достижения позитивной цели, неприятные чувства и причиняющие неприятности поступки отпадут сами собой.
      С помощью шестишагового рефрейминга мы помогаем людям достичь различного рода целей. Когда Анна решила бросить курить, Шестишаговый рефрейминг облегчил ей эту задачу. Джек нуждался в нашей помощи, так как его постоянно преследовала мысль о том, что он может потерять свою жену. Джек был процветающим бизнесменом, но его личная жизнь складывалась не очень удачно. Жена Джека жаловалась, что он постоянно все осуждал и критиковал. Джеку и самому это не нравилось, но он ничего не мог с собой поделать: стоило ему лишь открыть, рот, как оттуда вырывалась критика. Даже когда Джек себя сдерживал, жена по одному лишь его виду все равно догадывалась о том, что он думает. Она знала, что, даже не говоря ни слова, он весь полон критики. Помимо того, что Джек критиковал других, его внутренний голос делал то же самое по отношению к нему самому, поэтому он часто чувствовал свою неполноценность и неуместность.
      Шестишаговый рефрейминг помог Джеку установить связь со своим внутренним критикующим голосом. Оказалось, что этот голос действительно хотел ему добра и, как это происходит со многими родителями, в критике он видел единственный способ улучшить ход вещей. После процесса рефрейминга голос стал союзником Джека, сменив критический тон, на мягкий и располагающий. Вскоре Джек заметил, что его отношения с женой и окружающими стали более позитивными.
      Анна была воспитана в очень консервативной религиозной семье. Будучи уже замужем, она не могла избавиться от чувства вины каждый раз, когда они с мужем занимались любовью. Каждый раз секс казался ей чем-то ошибочным. Вскоре она обнаружила, что старается уклонится от секса, спасаясь тем самым от чувства вины и смущения. Анне очень хотелось в полной мере наслаждаться любовью, но ей никак не удавалось преодолеть это чувство вины. С помощью шестишагового рефрейминга Анна установила связь с той частью, которая заставляла ее испытывать чувство вины. Эта часть хотела, чтобы Анна была хорошим человеком, чтобы она могла испытывать чувство собственной ценности. Вскоре в процессе рефрейминга была включена ее другая часть, которая в подростковом возрасте восстала против происхождения Анны и заставила ее стать на время неразборчивой в своих связях. Эта часть хотела, чтобы Анна была сама собой, то есть хотела ее независимости. С помощью нашего метода мы нашли новые альтернативы, соответствовавшие позитивным намерениям обеих частей. Теперь Анна могла спокойно заниматься любовью со своим мужем, и это доставляло ей удовольствие.
      Одну из наших служащих все считали высокомерной, так как, входя в офис, она здоровалась лишь выборочно. Оказалось, что ее позитивная цель подразумевала экономить рабочее время человека, и ей не хотелось отвлекать кого бы то ни было во время работы.

Как улучшить отношения в семье

      Этот же самый метод оказался полезен и для семейных отношений. Фактически, основные положения данного метода были разработаны Вирджинией Сатир, являющейся пионером в семейной терапии. В следующей главе мы покажем, каким образом можно перенести данный метод на детей.
      Понимание существования позитивных намерений может нам также помочь в общении со взрослыми, чье поведение нас раздражает. Для человека, кричащего на вас в транспорте, это единственный способ борьбы с фрустрацией и единственная возможность почувствовать себя лучше. Человек, обманывающий вас, уверен, что: это совершенно необходимо, чтобы выжить в этом мире, кажущемся ему беспорядочным и обманчивым.
      Мы приглашаем вас на эксперимент. Попробуйте в общении с людьми исходить из того, что каждый человек имеет какие-то позитивные намерения. Обратите внимание на то, как изменится ваше поведение и ваши чувства, когда в общении с человеком, надоедающим вам, вы будете исходить из утверждения, что его поведение объясняется какой-то позитивной целью. Даже если вы не знаете, что это за цель, вы убеждены, что она существует. Поступайте точно так же и по отношению к самому себе. Каждый ваш поступок тоже имеет позитивную цель, которую вам следует принять и превратить в своего союзника.

Как научиться отстаивать свои права

      Есть старый анекдот, в котором говорится о том, как пожилой господин пришел к врачу с жалобой на то, что каждое утро ровно в 8.30 у него прочищается кишечник. Доктор был слегка озадачен, а затем ответил: «Многие из моих пожилых пациентов были бы счастливы иметь регулярный стул. В чем вы видите здесь проблему?» На это пожилой господин ответил: «Дело в том, что я никогда не просыпаюсь раньше 9.30».
      Хотя это и шуточная история, она тем не менее может служить примером того, что мы называем контекстуальным обрамлением. Поведение, являющееся уместным в одном контексте, становится проблемным в другом (и наоборот). С помощью этого анекдота мы хотим показать две вещи. Первая — это та скорость, с которой ваш мозг переоценил ситуацию пожилого господина, после того как вы узнали, что он просыпается не раньше, чем в 9.30. Как только вы прочли эти слова, ваш внутренний образ данной ситуации моментально изменился, и вы увидели все иначе.
      Второе, что нам хотелось бы отметить, состоит в том, что сама шутка, а также и изменение в вашем восприятии являются следствием предположения. То, что пациент просыпается лишь после 9.30 предполагает, что в 8.30 он находится еще в постели. Подобное использование предположений может помочь людям иначе воспринимать проблемные ситуации. Вам может показаться, что в этой главе я просто «разговариваю» со своими пациентами, на самом же деле все слова мои нацелены на то, чтобы изменить предположение, создавшее и поддерживающее ту проблему, с которой ко мне обратились пациенты.

Как получить повышение

      Клер, доктор философии, психолог-консультант, преподавала в медицинском институте одного из городов и одновременно имела частную практику. Она основала при медицинском институте клинику и успешно ею руководила. Клер считала, что работа ее идет удачно. На ее взгляд, она своей работой делала значительный вклад в деятельность института. Однако ей никак не удавалось убедить начальство дать ей какое-нибудь финансовое вознаграждение, в то время как все окружающие его имели.
      Присутствуя на одном из наших семинаров, она обратилась к нам с просьбой помочь ей улучшить сложившуюся ситуацию. «Я хочу научиться обращаться к начальству, особенно, если начальник — мужчина, с просьбой о повышении заработной платы». Свою просьбу Клер произнесла с вопросительной интонацией. Она действительно чувствовала себя очень неуверенно в данной ситуации.
      «Я и раньше просила о повышении, — объяснила нам Клер, — но всегда чувствовала себя при этом неловко, и у меня ничего не получалось. С приходом каждого нового начальника я вновь возвращалась к этому вопросу, но безрезультатно. С каждым разом я чувствую себя все хуже и хуже».
      Собрав достаточное количество информации о ее проблеме, я понял, что Клер чувствовала свое поражение еще задолго до того, как ей предстояло войти в кабинет к начальнику.
      — Три года спустя после моего прихода на эту работу, они взяли человека с таким же образованием, что и у меня, и назначил ему оклад на 20000 тысяч долларов больше, чем мне. У него нет такой нагрузки как у меня, но он пользуется большими льготами: его каникулы длиннее, у него большая скидка на проезд и т. д. Когда я в последний раз обратилась к начальству с просьбой прибавить мне жалование, я уже знала чем это кончится. Не успела я еще войти, как все прошлые воспоминания навалились на меня. (Клер сделала несколько движений рукой вправо.)
      — То есть каждый раз, когда вы собираетесь войти в кабинет к начальнику, вы мысленно видите, как все это направляется на вас?
      — Да, — подтвердила Клер.
      С помощью еще нескольких вопросов я обнаружил, что в уме Клер возник целый ряд образов, отражающих то, как все настроено против нее. Чем больше картин она представляла, тем хуже она себя при этом чувствовала. Это позволило предположить, что еще задолго до того, как войти в кабинет и попросить о повышении, Клер была уверена, что обречена на провал, и, когда она обращалась к начальнику с просьбой, она сомневалась и слова ее звучали неубедительно.
      Человек, считающий, что он обречен на провал, невербально ведет себя иначе, нежели тот, кто смотрит на все более оптимистично. Если человек входит к начальнику в полной уверенности, что его просьба будет отвергнута, он тем самым облегчает задачу своему начальнику.
      То же самое происходит и в других сферах нашей жизни.
      Представьте, что два человека приглашают вас пойти с ними в кино. Первый обращается к вам как бы извиняясь, слегка склонив голову, тем самым как бы ожидая, что вы ему откажете, или всем своим видом он показывает, что недостоин вас. Ну как, хочется вам пойти в кино, или, может быть, вы предпочтете заняться чем-нибудь другим? А теперь представьте, что второй человек приглашает вас на тот же фильм, при этом он подает это так, что идея кажется вам заманчивой. Он всем своим видом как бы приглашает вас составить ему компанию. Кто из этих двух людей имеет больше шансов соблазнить вас пойти в кино?
      Постепенно я узнал еще кое-что из того, что, по словам Клер, навалилось на нее. Человек, имевший то же образование, что и Клер, но большую зарплату, был в хороших отношениях с начальником. Он приглашал начальника в ресторан и к себе домой, перекидывался с ним шутками. Для Клер все это было неприемлемо.
      К тому же Клер сказала, что финансовый управляющий давал начальнику неверную информацию.
      — Последний раз, когда я попросила о прибавке, мой босс сказал мне: «Я бы с удовольствием это сделал, тем более вы заслуживаете этого. Но финансовый управляющий сказал мне, что в этом месяце у нас нет даже денег, чтобы оплатить телефонные счета». Тогда я пошла к нашему бухгалтеру, и она сказала мне, что мы имеем в наличии 260 000 долларов!
      — Но что помешало вам вернуться к начальнику и сказать: «Я только что случайно узнала, что у нас есть 260 000 долларов. На какую сумму предоставлен нам телефонный счет?»
      Клер засмеялась.
      — Это случилось до того как я пришла на семинар, я не была еще на это способна.
      Клер продолжила свой рассказ о том, как ей удавалось чувствовать себя плохо, когда она обращалась с просьбой о повышении зарплаты.
      — Все это очень длинная история. Мои начальники уже давно обращаются со мной как с второстепенным человеком. Когда я еще только начала там работать, я работала на основании часов табеля. К концу года они мне задолжали три месяца переработки. Когда я обратилась к ним с просьбой, они меня прервали и сказали: «Мы не собираемся оплачивать вам это. Мы просто переведем вас с этой работы без финансовой компенсации».
      Итак, теперь у меня было достаточное представление о тех примерах, которые возникали в мыслях Клер и я мог приступать к тому, чтобы помочь ей думать о них иначе, а следовательно, стать более уверенной в своих силах.
      — Да, действительно, в прошлом году у вас было много подобных случаев. Только подумайте, ведь вы приводите не один пример, а целое множество.
      Все это я произнес с большим энтузиазмом, как если бы я говорил о чем-то прекрасном, пытаясь тем самым вызвать в ней любопытство, что в этом прекрасного.
      — Вопрос состоит в том, как можно использовать все эти примеры (при этом я показал рукой в ту сторону, где она их себе представляла) для того, чтобы думать, что все эти примеры являются подтверждением вашего невыгодного положения во время переговоров. А почему не подумать иначе: «Смотри-ка, у меня даже не один, а множество примеров, которые могут оказать мне поддержку в моей просьбе». И как результат, вы почувствуете в себе силы и могущество. Хотя я оформил свою мысль в виде вопроса, я совсем не хотел получить на него ответ. Моей задачей было заставить Клер думать о всей прошлой «негативной» истории в новом свете. Как результат, Клер должна была бы думать о своих прошлых неудачах, как о поддержке. Очевидно, в мыслях она меняла значение всех этих событий.
      — Это неплохая мысль, — засмеялась она.
      — Конечно, Если бы они обошлись с вами плохо только раз, они могли бы просто извиниться и объяснить это какой-нибудь причиной. Но теперь, когда у вас накоплено столько аргументов, что они могут ответить?
      — Гм… — Клер еще более основательно изучала эту перспективу, при этом она становилась все более воодушевленной.
      — Спасибо вам!
      Далее я обратился к группе:
      — Клер думала, что все перечисленные примеры были поводом для того, чтобы чувствовать себя в безнадежном положении, вместо того, чтобы признать, что на самом деле они служат ей поддержкой в ее просьбе и поводом иметь хорошее настроение, когда она входит в кабинет начальника, — Хотя я и обращался к группе, целью моей при этом было укрепить это новое значение опыта Клер. Я говорил о проблеме, как о чем-то прошедшем, тем самым подчеркивая невербально ее новую манеру мышления.
      Клер довольно посмеивалась.
      — Спасибо вам. Я уже представляю, какое заявление я ему напишу.
      Итак, в данный момент Клер чувствовала себя прекрасно, Но что произойдет, если Клер, полная уверенности, попросит о повышении зарплаты и вновь получит отказ? Вдруг у нее опять опустятся руки? Отказ был вполне вероятен, поэтому я хотел убедиться, что Клер сможет позитивно воспринять любые возможности. Для начала я заговорил обитом с группой, одновременно наблюдая за невербальной реакцией Клер, чтобы убедиться в том, что она остается позитивной.
      — Мы хотим, чтобы Клер была готова к чему угодно, не так ли? Когда я вступаю в переговоры, я должен знать и иметь позитивные альтернативы, В таком случае меня не заставят принять решение, которое меня не удовлетворяет. Я должен знать, что, как бы ни повернулось дело, у меня есть возможность выбора и со мной все будет в порядке.
      Прежде всего я хотел убедиться, что Клер направит все свои новоприобретенные силы на пользу. «Когда я вхожу, чтобы что-то попросить, я хочу представить имеющуюся информацию в очень выигрышном виде, и таким образом, я становлюсь союзником того, с кем я беседую. В подобной ситуации я мог бы сказать: „Я действительно поддерживаю организацию, я действительно хочу продолжать работать здесь, и я думаю, что вы раньше просто не сталкивались с подобными вещами“. Для меня это достаточно важно, и я знаю, что вам тоже не безразлично иметь вокруг себя людей, поддерживающих вашу организацию. Я не хочу продолжать мириться с существующим положением так, как я делала все эти годы, и именно поэтому я поднимаю этот вопрос. Для меня очень важно, чтобы он был разрешен таким образом, чтобы это было справедливо и по отношению ко мне и по отношению к вам. Я, вероятнее всего, получу положительный ответ именно при таком подходе, а не в том случае, если я начну обвинять всех и жаловаться: „Вам следовало давно уже что-нибудь предпринять“. Если я обращаюсь к позитивным намерениям моего собеседника, объясняя ему, какую пользу принесет моя просьба, у меня гораздо больше шансов на успех». Клер кивком головы соглашалась со всем, что я говорил.
      Я говорил все это для того, чтобы Клер поняла, как ей следует подать свою просьбу, если она хочет получить то, что ей нужно, а так же в случае отказа дать ей возможность выбора. Я специально взял для примера свой собственный случай, не навязывая тем самым никаких инструкций. Таким образом, Клер было легче выбрать из моего опыта то, что казалось ей полезным, отбросив при этом ненужное.
      Затем я хотел убедиться в том, что даже в случае отказа у Клер будет план действий. Однако может случиться так, что, несмотря на все мои труды, начальник останется при своем мнении. Он может просто-напросто сказать: «Я так не думаю», — не признав тем самым мой вклад в работу, а следовательно, мою правоту. Если все действительно будет именно так, Я должен иметь дальнейший план действий, чтобы чувствовать себя хорошо.
      Одна из возможностей — это собрать конкретную информацию о том, что бы она сделала, чтобы получить повышение. Клер могла бы войти к начальнику и сказать: «Послушайте, на мой взгляд нам необходимо прояснить некоторые вещи. Я не знаю, как вы цените то, что я делаю. Я знаю лишь, как я сама оцениваю свой труд, и я хочу, чтобы вы об этом знали. Если вы, в отличие от меня, не придаете этому большого значения, то мне хотелось бы знать, что мне следует предпринять, чтобы вы это оценили. Что мне следует делать, чтобы получить повышение?»
      Вполне вероятно, что, несмотря на то, что Клер по ее мнению, делает значительный вклад в работу всей организации, для начальника это не является поводом повышения зарплаты. Я хотел убедиться в том, что Клер знала, как узнать, какие доказательства следует представить начальнику, чтобы получить повышение. Затем она могла бы для себя решить, стоит ли ей пробовать соответствовать данным требованиям. Клер продолжала кивать головой. Очевидно, она привыкла собирать подобного рода информацию.
      — Итак, Клер, какими альтернативами вы располагаете, если вдруг ваш шеф скажет: «Нет, я не думаю, что это действительно стоит сделать»?
      — Одна из возможностей — это расширить частную практику. — Затем Клер перечислила еще ряд возможностей, в том числе и переход на неполный рабочий день в больнице.
      — А когда вы думаете об этих альтернативах, кажутся ли они вам более привлекательными возможностями, если ваш шеф скажет вам: «Нет»?
      — Да, они привлекают меня больше.
      Многие люди время от времени чувствуют себя плохо, сравнивая то, что другие люди, с которыми мы сталкиваемся в жизни, должны были бы сделать, с тем, что они сделали на самом деле. Поскольку мы не можем контролировать непосредственные действия других людей, мы начинаем чувствовать себя абсолютно беспомощными. Я стараюсь подать все таким образом, чтобы Клер провела совершенно другое сравнение: она будет чувствовать себя гораздо более сильной, если будет думать о своих более привлекательных возможностях, нежели признает, что начальник прав.
      Затем я решил проверить, не пропустила ли Клер что-нибудь важное, поэтому я попросил ее мысленно все проверить:
      — Клер, представьте, что вы вступаете в беседу с вашим шефом. С чего вы начнете? Попросите ли вы его о встрече или сделаете еще что-нибудь?
      — Да. Я так же составлю перечень всех моих заслуг перед департаментом, опишу всю свою историю работы и выскажу предложение о справедливости.
      — А как вы при этом будете себя чувствовать?
      — Лучше. Единственное, что мне по-прежнему мешает, это финансовый управляющий, давший ложную информацию. Он все время участвовал в закулисных делах, и я смогла узнать обо всем лишь много времени спустя.
      — Хорошо, но как вы можете использовать это с пользой для себя — я имею в виду финансового управляющего? — Я пригласил Клер найти собственный способ использования того, что случалось с ней в прошлом, для ее же блага, а не рассматривать это, как препятствие на пути достижения цели.
      — Я думаю, что я пойду к нему и поговорю с ним о прошлом, представив для примера случай с телефонными счетами. Если я скажу об этом Прагою, то это уменьшит доверие к финансовому управляющему. Начальник перестанет слепо доверять ей, так как в прошлом она вела себя нечестно.
      На этот раз Клер говорила с чувством внутренней ясности и авторитетно.
      — Если бы Клер решила, что она не может говорить о подобных вещах, она бы тем самым наложила на себя ненужные ограничения. Как результат, она бы стала чувствовать себя плохо. Но для нее нет ограничений, так как ей чужды закулисные игры. — (Клер смеется.) — Она выкладывает все свои карты на стол, — я готова говорить о чем угодно.
      — Правда, Клер?
      — Конечно, спасибо вам.
      — Итак, сейчас, когда вы думаете, что войдете в кабинет к начальнику и выложите перед ним все карты…
      — Я чувствую себя прекрасно, действительно прекрасно.
      — Сейчас Клер просто не может проиграть. В ее руках вся информация, она знает, что та самом деле будет справедливо, она знает, чего она хочет, и, если ей не удастся заставить его понять это, у нее есть другие альтернативы. Ведь совершенно ни к чему оставаться работать в той организации, которая не хочет признавать ее умений и способностей. Не правда ли, это выглядит уже менее привлекательно? Сознание того, что в случае всякой неожиданности у нее есть в запасе привлекательные альтернативы, придает ей уверенность, которая ей очень необходима, чтобы говорить более убедительно.
      — Правильно, — согласилась Клер.
      Итак, я только что собрал вместе все небольшие изменения, построив тем самым создаваемую перспективу. Теперь я уверен, что в сознании Клер все это слилось в одно целое.

Результаты

      Спустя восемь месяцев я встретился с Клер, и она с энтузиазмом поведала мне следующее:
      — Это действительно помогло мне. Я без особого труда получила повышение. Дело в том, что, когда я была на переподготовке в Колорадо, наша организация находилась на переходном этапе, так как был принят новый начальник. В первый месяц после моего возвращения у нас было два начальника на время переходного периода. И я решила для себя, что это был не подходящий момент для моей просьбы, К этому моменту все мои действия были уже спланированы. Я сознательно решила попросить о встрече, когда все уладится, и я чувствовала себя при этом абсолютно спокойно.
      И вот однажды, разговаривая с новым начальником о чем-то постороннем, я обнаружила, что говорю о повышении. Я совсем не собиралась говорить с ним об этом, оно само вырвалось у меня. Он сказал: «Конечно, вы получите повышение». Так я получила свое первое повышение, за ним последовало еще одно. Тогда в подобных же обстоятельствах я разговаривала с начальником о чем-то постороннем и вдруг сказала, что хочу быть выдвинутой на пост адъюнкт-профессора. Он сказал: «Конечно, мы что-нибудь придумаем. Просто смешно, какой вы пост занимаете в настоящее время». Итак, вскоре я продвинусь по службе и, следовательно, получу третье повышение.
      Я думаю, что вся причина в том, что я теперь внутренне совершенно иначе отношусь к этому спорному вопросу, с которым сталкивалась в общении с начальниками-мужчинами. До того как я побывала на вашем семинаре, мне казалось, что я не заслуживаю того же, что и начальники-мужчины, но теперь все изменилось. Во мне появилась внутренняя энергия, которая внушает мне: «Ты способна на это», «Ты заслуживаешь вознаграждения», и удивительно то, что эту энергию замечают окружающие меня люди. Это не самоуверенность, я просто знаю, что я могу сделать и чего я заслуживаю. Я даю волю своим способностям, и люди это чувствуют.
      Так, например, недавно я проводила занятия со студентами-медиками с помощью НЛП. Моей задачей было помочь им избавиться от волнения во время экзаменационного теста, что помогло бы им продемонстрировать лучшие результаты. Студенты знали весь материал, но были настолько взволнованны, что не могли сосредоточиться и провалились на местном экзамене. Я провела с ними одно занятие, и, когда спустя несколько дней они сдавали государственный экзамен, их результаты были очень высокими. Это не осталось незамеченным, и мне предложили провести занятия со всеми студентами. За это мне пообещали еще одну прибавку.

Чему мы можем научиться на этом примере

      Совершенно очевидно, что Клер была достаточно компетентной и способной и это служило ей поддержкой нового для нее ощущения того, что она заслуживает. Если бы в действительности все было иначе, то вместо повышения она бы, вероятнее всего, потеряла работу. Многие люди спрашивают нас: «Но как мне узнать, что я действительно способный и получу повышение, а может быть, я просто потеряю работу?» Фактически, вам будет гораздо легче, если вы вступите в обсуждение того, чего вы заслуживаете. Когда я думаю о том, чего я заслуживаю, я ощущаю чувство превосходства и праведности, я становлюсь надменным и непреклонным, а это, как правило, не нравится нашим собеседникам. Я знаю множество людей чрезвычайно способных, которые возможно «заслуживают» больше денег, чем они имеют. Временами и нам казалось, что мы «заслуживаем» большего. Даже если мы и правы, это совсем не означает, что деньги уже в нашем распоряжении или что другие воспринимают нашу ценность так же, как и мы сами.
      Вместо того, чтобы размышлять: «Каких денег я заслуживаю?», проще задать себе другой вопрос: «Сколько мне собираются за это заплатить?» Затем я просто могу рассмотреть все альтернативы и выбрать наиболее привлекательную. Таким образом, я сам становлюсь хозяином ситуации и перестаю зависеть от других.
      Очень часто наш выбор останавливается на чем-то не слишком выгодном, но зато это удовлетворяет какие-то другие важные для нас критерии — мы узнаем что-то новое, это помогает создать для людей что-то полезное и ценное и т. д. Даже если я заслуживаю большего, а мне не хотят платить больше, и это единственный выбор, который приходит мне на ум, я все равно могу чувствовать себя хорошо, приняв это до тех пор, пока не создам для себя другую альтернативу.