ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании

Андерс Дальвиг

ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании

Эту книгу хорошо дополняют:

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Правила Джобса

Кармин Галло

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Джек. Мои годы в GE

Джек Уэлч и Джон Бирн

Предисловие

Швеция, чудесное летнее утро, конец июня 2009 года. Прежде чем в последний раз уехать из Эльмхульта в качестве сотрудника ИКЕА, мне предстояло сделать еще одну вещь: написать статью для ежемесячной колонки на сайте ИКЕА. Вышло так, что сделать это нужно было в «старом офисе» в Эльмхульте (том самом городе, где шестьюдесятью пятью годами раньше зародилась ИКЕА). В этом здании когда-то располагался головной офис ИКЕА, и с тех пор все его так и называли. Именно здесь двадцать шесть лет назад прошло мое первое собеседование в компании. Ресепшен выглядел почти так же, как и тогда. Фотографировали меня в подвальном помещении небольшой камерой. Бетонную стену за моей спиной прикрыли зеленой бумагой: никаких роскошных фотостудий, никакой приглашенной медиакомпании. Потом я направился в маленький кабинет Боссе Франзена, давнего сотрудника ИКЕА, редактора второй части DVD об истории ИКЕА; он находился в том же подвале. Мы посмотрели пару моментов из фильма и поразмышляли об ИКЕА, а потом я ушел. Это не был мой последний рабочий день в компании, но чувствовал я себя именно так. Два предыдущих дня мы вместе с тремястами топ-менеджерами ИКЕА прорабатывали новый пятилетний план. Благодаря этому плану компании предстояло продолжить такую же успешную деятельность, как и в предыдущие десять лет. Вчера вечером мне устроили шикарную прощальную вечеринку, подарившую мне и многим моим друзьям глубочайшие эмоции. Я буду бережно хранить эти воспоминания.

Процесс поиска моего преемника длился уже какое-то время. Когда меня назначили генеральным директором компании в 1999 году, я сказал Ингвару Кампраду (основателю ИКЕА), что если стану хорошо справляться со своей работой, то десять лет – это период, на который можно строить неплохие планы. Мы наметили направление работы на десять лет, и соответствующий документ стал для нас основным руководством на этот период. К концу десятилетнего срока я все же почувствовал, что пора уходить, и тому имелось несколько причин. Нам требовался новый долгосрочный план, у нас появился новый председатель совета директоров, а смена владельца вступала в новую фазу, когда сыновья основателя компании все в большей мере участвовали в делах компании и работе совета директоров. В последний год я почувствовал, что начинаю терять силы и энергию, необходимые в работе. Изменения пошли бы на пользу и ИКЕА, и мне самому. Нужен был директор, полный идей и энергии, связанный с новым советом директоров и одобренный им. Казалось, наступил естественный момент, когда следовало уйти. Кандидатура преемника мне очень понравилась. Майкл Ольссон – очень опытный и популярный человек в ИКЕА. Много лет он входил в число топ-менеджеров и участвовал в разработке планов на ближайшие годы. Даже если бы произошли перемены, чувство безопасности, последовательности и стабильности в результате смены руководителя никуда бы не делось – а сотрудники ИКЕА очень это ценят. Думаю, многие удивились моему решению не оставаться здесь же, но на другой должности. Зачем работать где-то еще? Наверняка нашлась бы какая-нибудь должность для меня, но я искренне ощутил, что настала пора открыть новую страницу в жизни. Я решил попробовать себя на неруководящей работе в советах директоров разных компаний. Хотелось иметь больше времени на семью, пока дети еще не окончили школу, а кроме того, хотелось быть самому себе начальником, увидеть, как мой опыт мог бы послужить другим компаниям, и научиться чему-то новому самостоятельно.

Андерс Дальвиг

Введение

Я искренне верю в капитализм, в открытую и свободную мировую экономику. Также я верю, что деловое сообщество – важнейший двигатель роста, процветания и поиска решений глобальных проблем нашей планеты: нищеты и экологических вопросов.

В последние годы меня все более беспокоит то, что я ощущаю как растущую пропасть между бизнесом и обществом в целом. Почти каждый день в прессе появляются сообщения о недобросовестности, алчности или откровенно преступном поведении компаний. Уважение и доверие к деловому сообществу, видимо, идут на спад. Правительства и госорганы реагируют на это созданием новых законопроектов и правил, которые, кажется, мало влияют на ситуацию, лишь умножая бюрократию и увеличивая время на обсуждение процедурных вопросов в советах директоров.

За счет чего это происходит? С развитием Интернета, появлением нового законодательства и усилением интереса прессы в целом прозрачность деятельности общества и компаний существенно возросла. Мне не кажется, что компании стали работать хуже, чем раньше; скорее всего, даже наоборот. Но сегодня абсолютно ничего нельзя утаить.

Требования, предъявляемые обществом к бизнесу, также изменились. Просто платить налоги и создавать новые рабочие места уже недостаточно. Ожидается, что компании будут играть гораздо большую роль в жизни общества.

Изменились ли компании со временем? Возможно, да, но недостаточно, иначе мы не слышали бы столь решительной критики со стороны прессы и властей. Почему же так получается? Заключается ли вопрос лишь в морально-этических установках отдельных руководителей? В том ли дело, что так устроена система – законодательство, структура компаний, характер управления? Виноваты ли навязчивое стремление к результату или отсутствие каких-то возможностей у руководителей? Или, может быть, причина недоверия многих людей и организаций к бизнесу в принципиально ином взгляде на то, чем этот самый бизнес должен заниматься? Следует ли видеть основной целью бизнеса максимальное обогащение акционеров (и руководителей), как считает подавляющее большинство самих бизнесменов, или необходимо главным образом более активно содействовать улучшению жизни общества? А можно ли добиться обеих этих целей к выгоде как владельцев компаний, так и общества?

Вероятность того, что эта тенденция переломится и общество согласится с тем, что «деловые люди делают дела», на мой взгляд, невелика. Разрыв между богатыми и бедными во многих западных странах увеличивается, а борьба с нищетой в развивающихся зачастую идет слишком медленно, повышается опасность экологических катаклизмов – и все растет число примеров успешного ведения бизнеса, что поднимает планку для других компаний. Это говорит о том, что бизнес постоянно стремится побудить активнее участвовать в жизни общества. До тех пор, пока не будет выработан единый взгляд на смысл бизнеса, мы будем вынуждены меняться, под чьим угодно давлением: профсоюзов, негосударственных организаций, прессы, правительства – но вряд ли инициатива будет исходить от самих компаний.

Что же такое «активнее участвовать в жизни общества»? Для многих компаний хороший бизнес – это тот, который приносит максимальную прибыль акционерам. Тем самым, утверждают сторонники такого взгляда, увеличивается количество рабочих мест, платятся налоги, а компания этим помогает обществу. Далее добавляется социальная и экологическая работа, демонстрирующая благие намерения компании. Но в приоритете, без сомнения, остается обогащение акционеров, а зачастую и руководства фирмы. По меткому выражению писателя Чарльза Хэнди, «капитализм зависит от людей, работающих изо всех сил ради обогащения других в надежде (часто тщетной) на собственное обогащение. Двигатель роста – зависть одних людей к другим и желание иметь то, что есть у других».

По-моему, это совершенно бессмысленная жизнь. Мне кажется, что люди лучше мотивированы и более счастливы, если их работа значит для них что-то большее. Я не говорю о власти, богатстве, статусе самого главного и самого лучшего, лидера рынка, лидерстве и прочих романтических вещах. Понятие «смысл работы» касается создания долгосрочных ценностей и пользы для других. Это не просто слова, а серьезный этический момент.

Участие в улучшении жизни общества может выражаться во многом, но, как мне кажется, обязательно должно включать в себя более сбалансированный подход к оценке всех относящихся к компании лиц: акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков и коллег, местного сообщества и общества в целом. Думаю также, что при определении цели бизнеса также следует иметь в виду более глобальные цели – например, то, как компании могут содействовать уменьшению бедности и преступности, улучшению экологической ситуации и стремлению к равенству в обществе.

Если компания имеет подобные цели, она будет привлекать лучших людей, ведь лучшие люди хотят работать не только ради денег. Все мы знаем, что именно сотрудники – залог успеха бизнеса (то есть прибыли), поэтому это пойдет на пользу и акционерам. Так что здесь можно долго спорить на тему курицы и яйца, но я считаю, что улучшение жизни общества и традиционно определяемые цели бизнеса, как мы их представляем сегодня (максимальное обогащение акционеров), вполне могут дополнять друг друга.

Скептики скажут, что неизбежны спекуляции, конфликт интересов, и все это пойдет не на пользу акционерам. Сложность, на мой взгляд, здесь в том, что потенциальные «дополнительные» затраты на инвестиции часто становятся очевидны сразу, тогда как выгода, то есть результат привлечения более мотивированного и опытного персонала, более лояльных клиентов, улучшения отношений с поставщиками и прессой и так далее, – вещь более долгосрочная и хуже поддающаяся финансовому исчислению. Чем долгосрочнее ваши бизнес-планы, тем с большей вероятностью окупится ваша готовность служить обществу, в том числе и в денежном выражении.

Важная причина того, почему я двадцать шесть лет проработал в ИКЕА, в том, что я никогда не сомневался в чистоте намерений компании. Разумеется, руководители ИКЕА стремились к профессионализму и успешному бизнесу, то есть к получению прибыли. Но это никогда не было их конечной целью. Социальные устремления компании выглядят не менее впечатляющими. Сегодня я убежден, что этот приоритет вкупе с рядом других особенностей ведения дел в ИКЕА и стал ключом к успеху компании. За десятилетие с 1999 по 2009 год продажи ИКЕА росли на 11 % в год.

Текущие доходы существенно превышали 10 % продаж каждый год. Отпускные цены удалось снизить на 20 %. Штат увеличился на 70 тысяч человек. В различных рейтингах ИКЕА имеет хорошие показатели по узнаваемости бренда, уровню инноваций, уважению покупателей, корпоративной социальной ответственности и популярности компании как работодателя. Мне даже неудобно перечислять все это, но главное, чего я хочу, – это показать, что сочетать успех бизнеса с гражданской позицией и доверием общества возможно.

Цель этой книги – не рассказать историю ИКЕА. Мне хочется на примере ИКЕА описать некоторые условия, которым должен соответствовать бизнес, стремящийся достичь как традиционных целей – прибыли и высоких продаж, так и участия в жизни общества в более широком смысле. Возможно, тогда моя книга помогла бы большему количеству компаний взглянуть на этот вопрос шире и тем самым повысить доверие общества к бизнесу в целом.

О чем не говорится в этой книге? Это не книга об Ингваре Кампраде, основателе ИКЕА. Он для ИКЕА очень важное лицо, но о нем написано уже немало, и не думаю, что я смогу многое добавить к уже сказанному. Не посвящена эта книга и Андерсу Дальвигу; по крайней мере, я надеюсь, что такого впечатления у читателя не возникнет. Это не книга об отдельных сотрудниках компании. Все, чего мне хочется, – это изложить идеи по развитию бизнеса, как я их понимаю, на примере ИКЕА. Они не основаны на данных исследований и вряд ли призваны составить конкуренцию академическим изысканиям. Это всего лишь мои размышления и соображения. Надеюсь, какие-то из них окажутся созвучными мыслям читателей; если же нет – по крайней мере, я получил удовольствие от работы над книгой.

Если ее нужно кому-то посвятить – я посвящаю ее моим многочисленным друзьям и коллегам из ИКЕА. Под сенью столь мощного и значимого руководителя, как Ингвар Кампрад, которым я восхищаюсь как никем другим, я всегда считал, что бесчисленные прекрасные, преданные делу и компетентные коллеги, с которыми мне посчастливилось работать, заслужили больше признания за достижения компании, чем они фактически получают. В этом и состоит основной секрет успеха ИКЕА.

1. Четыре главных момента хорошего бизнеса

Чем должны обладать розничные компании, стремящиеся быть выгодными во всех смыслах – то есть приносить и доход владельцам, и пользу обществу? Мои выводы можно изложить в виде четырех основных тезисов.

– Миссия, включающая социальный компонент и мощные базовые ценности. Это важнейшая основа бизнеса, она определяет, что представляет собой компания и как она действует: как принимает решения, как ведет себя, какие стратегии выбирает. Крепкие ценности и ориентация на социальные вопросы не только способствуют прибыльности, но и помогают заручиться доверием и уважением общества в целом.

– Бизнес-модель (то, что делает компания, и то, как она это делает), в которой ассортимент товаров и цены являются основными факторами отличия от конкурентов. Это достигается за счет того, что компания контролирует всю цепочку создания ценностей от стадии разработки продукта и производства до передачи его в магазины.

– Статус лидера рынка и взвешенное рыночное портфолио, определяющее направления роста компании в краткосрочной и долгосрочной перспективах (там, где компания ведет бизнес). Чтобы использовать риск для своей пользы и подготовиться к будущему росту, нужна здоровая смесь зрелых и развивающихся рынков.

– Если контролировать компанию будет владелец, живо заинтересованный в соблюдении ее миссии, это даст ей такие важные факторы успеха, как долгосрочное видение ситуации, здравое отношение к риску, обеспечение наследия, а также четкую цель в работе и крепкие ценности.

Эти моменты мы еще рассмотрим в данной книге. Хотя компания ИКЕА используется как пример компании по всему тексту, я склонен считать, что большинство тезисов, которые я пытаюсь сформулировать, верны и для всего розничного сектора. Некоторые же моменты, главным образом касающиеся видения целей, ценностей и структуры собственности, на мой взгляд, имеют еще более общий характер и в той или иной мере могут относиться к любому сегменту бизнеса. Но, разумеется, читатель сам решит, что ему здесь будет интересно. Как вы заметите и сами, эти четыре момента взаимосвязаны и взаимозависимы.

Видение целей, ценности и контроль со стороны владельца существенно влияют на бизнес-модель и процесс глобализации. Кроме того, именно они являются важными предпосылками для перехода от простого зарабатывания денег к статусу компании, заботящейся об обществе.

В первом разделе (глава 2) я постараюсь повысить в ваших глазах важность видения и ценностей при планировании масштабов бизнеса. Почему видение и ценности так важны? В чем они могут заключаться, как влияют на организацию? О заинтересованных лицах – клиентах и владельцах компаний – мы поговорим в последующих главах, а здесь я приведу ряд примеров того, что может представлять собой более широкая вовлеченность заинтересованных лиц. Среди примеров – социальные и экологические вопросы (поставщики и общество в целом), ценности и культурное разнообразие (сотрудники и клиенты), а также конъюнктура рынка (всевозможные заинтересованные лица на том или ином рынке).

Во втором разделе (глава 3), именуемом «Дифференциация путем контроля цепочки создания ценностей», я рассказываю о том, что фактически делает компания и как ведется бизнес. Сюда относится разработка бизнес-модели и таких ее составляющих, как товарный ассортимент, цепь поставок и розничные магазины. Также я размышляю о том, как грамотно выполнить переход от малой к крупной международной компании и как создать организацию, которая будет эффективно поддерживать всю цепочку создания ценностей от разработки продукта и производства до поставок и продажи в собственных магазинах.

В третьем разделе (глава 4) речь пойдет о географии работы компании: о том, на каких рынках работать, какие задачи могут возникать перед международной компанией, каким бизнес-стратегиям она может следовать.

В четвертом разделе (глава 5) я рассматриваю преимущества различных структур собственности с точки зрения поддержки успешного бизнеса.

Глава 6 – «Роль генерального директора» – по смыслу выпадает из концепции «четырех главных моментов успешного бизнеса» и представляет собой мои более личные размышления и собственный взгляд на роль генерального управляющего компании. Наконец, в главе 7 я пытаюсь резюмировать основные положения книги и изложить свою точку зрения на будущее развития компаний в этом направлении.

История компании ИКЕА станет иллюстрацией и источником примеров для моих четырех «китов» успешной работы в розничной сфере. Надеюсь, что это и моим читателям даст представление о том, чего достигла компания.

Компания ИКЕА зарегистрирована в 1943 году в маленьком шведском городке Эльмхульте. Первые 67 лет ее существования – до 2010 года – можно разделить на три стадии:

– создание бизнес-модели;

– разработка видения и ценностей, расширение бизнеса в Европе;

– превращение в крупного международного ретейлера.

Первый этап, занявший 30 лет, с 1943 по 1972 год, ознаменовал собой создание идеи бизнеса, ценностной базы и самых важных компонентов концепции. Иначе говоря, были заложены те основы, на которых зиждется компания и сегодня. Объем продаж достиг 40 миллионов евро.

Второй этап, продлившийся с 1973 по 1998 год, стал периодом формирования видения миссии компании (1976) и утверждения важности крепкой корпоративной культуры на международном уровне. В отношении открытия магазинов речь шла преимущественно о расширении в масштабах Европы, но в отношении ресурсов процесс носил глобальный характер. Из имеющихся сегодня (2010 год) 27 розничных рынков компании 19 появилось именно за эти 25 лет. Три рынка (шведский, датский и норвежский) возникли раньше, еще пять – позже. К 1998 году объем продаж составил 6,5 миллиарда евро.

Третий этап начался в 1999 году и продолжается до сих пор. В этот период ИКЕА наиболее решительно двинулась от статуса «малого предприятия» к тому, чтобы стать хорошо структурированной и эффективно работающей международной корпорацией (со всеми положительными и отрицательными последствиями такого перехода). За десятилетие, с 1999 по 2009 год, объем продаж утроился, увеличившись с 7 до 21,5 миллиарда евро.

2. Социальные устремления и ценностная база

2.1. Видение целей

Из газет и телепередач легко может сложиться впечатление, что в мире бизнеса важна только цена на акции, опционы и бонусы руководителей, что бизнес существует лишь с целью обогащения самого себя, то есть владельцев и руководителей компаний.

Я не считаю, что в увеличении их благосостояния есть что-то плохое. Но достаточно ли этого? Не следует ли компаниям стремиться к большему? На мой взгляд, компании должны не только ориентироваться на интересы владельцев и руководителей, но и пытаться понять, как они в более широком смысле могут трудиться на благо общества. Важно это, мне кажется, по двум причинам. Прежде всего потому, что компании лучше любых других организаций подготовлены для того, чтобы помогать улучшать жизнь людей, борясь с бедностью, защищая окружающую среду и повышая уровень жизни общества. Во-вторых, я также считаю, что большинство людей в жизни хочет не только зарабатывать на хлеб, обеспечивать семью и жить одним днем. Поставив себе цель более высокую, чем просто зарабатывание денег, компания может вложить в работу и жизнь своих сотрудников больший смысл – то, чего ищут столь многие. Компании, включающие социальный компонент в свою миссию и придерживающиеся такой концепции, на мой взгляд, смогут и эффективнее повышать свою прибыль, заручаясь доверием и уважением общества в целом. Становясь весомее на рынке труда, они смогут привлекать в свой штат лучших из лучших.

ИКЕА – хороший пример тому. Одна из сильнейших сторон компании – четкое видение своей миссии: «Менять жизнь большинства людей к лучшему». Этот девиз сформулирован и опубликован в 1976 году в документе под названием «Завещание торговца мебелью».

В этом «завещании» основатель компании Ингвар Кампрад объясняет, что большинство красивых и высококачественных вещей создаются лишь для богатых. Далее он показывает, как ИКЕА стремится все это изменить, позволив ограниченным в средствах людям получить доступ в мир высокого дизайна и выдающегося качества.

Вот как сформулировал Ингвар Кампрад миссию компании в документе 1976 года:

Во всех странах и при любом социальном строе – как на Востоке, так и на Западе – несоразмерно большая доля всех ресурсов используется ради удовлетворения малой части населения. Например, в нашем бизнесе слишком много новых красивых товаров могут позволить себе лишь немногие высокообеспеченные люди. Цель ИКЕА – изменить эту ситуацию.

Нигде более я не встречал настолько четко сформулированной миссии. Она обладает невероятной силой мотивации и задает четкое направление движения для организации. Такая миссия – неисчерпаемый источник вдохновения для всех сотрудников ИКЕА и основной залог привлекательности компании для хороших работников.

Как же воплощается миссия «изменения к лучшему повседневной жизни большинства» в работе такой организации, как ИКЕА? В какой степени она влияет на процесс принятия решений, стратегии и образ действий компании?

Пожалуй, самый очевидный пример – подход к ценообразованию. Все усилия компании сосредоточены на снижении отпускных цен и на том, чтобы сделать наши товары доступными все большей и большей аудитории. Логика такой финансовой модели – получать прибыль, не отклоняясь от заданного миссией курса. Снижение отпускных цен приведет к повышению объема продаж, а в сочетании с оптимизацией затрат результат будет оптимален. В отличие от большинства ретейлеров мы не стремимся главным образом повышать маржу, не тратим усилия на поиск способов снизить закупочную стоимость продукта. Улучшения прежде всего вкладываются в снижение отпускных цен для покупателей, а не в повышение маржи. Я не соглашусь с мнением, будто это принципиально иная бизнес-модель по сравнению с используемой большинством компаний-ретейлеров. Когда основными целями являются итоговая прибыль и обогащение акционеров, главное внимание уделяется именно повышению маржи. Усилия прикладываются к тому, чтобы обеспечить высокую репутацию бренда, тем самым получая право устанавливать цены на премиум-уровне. Стратегия ценообразования ограничена отслеживанием ситуации у конкурентов и минимальным снижением цен. Средства, выигранные от снижения закупочных цен, вкладываются в маржу и более высокую итоговую прибыль.

Еще один пример того, как миссия находит отражение в бизнес-решениях, – это предпочтение функциональности при разработке ассортимента. Фактическая пригодность какого-либо решения к тому, чтобы улучшить жизнь людей, важнее эффектного дизайна. Именно поэтому ИКЕА так сильна в создании решений для хранения и для использования их в небольшом по площади жилище.

Еще один пример – «мантра» ИКЕА о том, что у людей времени больше, чем денег. Чем больше делаешь сам, тем меньше платишь. Вся система продаж основана на вовлечении клиента в процесс дистрибуции продукта. Наши покупатели сами выбирают, получают на складе, оплачивают, перевозят и собирают товары. Тем самым ИКЕА удается удерживать на низком уровне затраты и еще более снижать отпускные цены. Этот принцип часто подвергается испытаниям при внедрении новых услуг. Однако до сих пор все еще преобладала идея о том, что, если хочешь больше услуг от ИКЕА, нужно и больше платить. Те покупатели, которые решают делать все сами, в итоге выигрывают больше всех. Поэтому у нас всегда есть решение для тех, кто стеснен в средствах.

Визуальное выравнивание также воплощено в стратегии расширения компании. Очень рано ИКЕА начала розничную торговлю в бывших странах Восточной Европы и России. Хотя возможности для развития бизнеса в развивающихся странах интересуют многие компании, я почти уверен, что стремление помочь тем, кто обеспечен менее других, сыграло важную роль в быстрой реализации зачастую столь рискованных проектов.

Экологические и социальные вопросы в последние годы стали гораздо актуальнее, чем раньше. Многие компании боролись и борются за согласие в своих рядах по поводу активных действий в этих сферах. Хотя и ИКЕА не избежала подобных сложностей, я всегда ощущал подлинную сплоченность большинства руководителей и коллег в решении непростых вопросов. Именно наше видение цели помогло добиться согласия. Улучшение экологических и социальных условий полностью вписывается в общую линию изменения к лучшему в повседневной жизни многих людей. Основатель компании Ингвар Кампрад говорил, что ИКЕА обязана расти. Расти – не значит стать самой большой или лучшей из всех компаний, не обогатить акционеров и руководство; расти – значит воплощать в жизнь свой девиз: «Менять к лучшему повседневную жизнь большинства».

Немало компаний пытаются сформулировать для себя девиз социального характера. Задача здесь в том, чтобы такой девиз внушал доверие. На мой взгляд, ИКЕА этого добиться удалось; подспорьем в этом стало то, что компания не котируется на бирже. ИКЕА не приходится разрешать потенциальный конфликт между необходимостью приумножать состояние акционеров и добиваться целей в соответствии с миссией. Но еще более важная причина убедительности девиза ИКЕА, как мне кажется, в том, что компания делает то, о чем говорит; это воплощается в ее продуктах, в решениях для дома, в низких ценах и в стиле поведения сотрудников компании.

Социальные устремления компании также внушают доверие благодаря социальной и экологической сознательности. Сегодня на всех уровнях компании сотрудники убеждены, что социальная и экологическая деятельность составляет важную часть образа ИКЕА как компании – как на словах, так и на деле.

По моему мнению, если компания хочет выстроить глубокие и долговременные отношения с клиентами, сотрудниками, поставщиками и другими заинтересованными лицами, то важно не только то, что она делает, но и кем она является и как ведет свою деятельность. В случае ИКЕА дорога к формулированию миссии (1976 год) заняла 30 лет; в идеале, разумеется, и миссию, и ценности следует формулировать в начале развития компании.

Если миссию и ценности разрабатывают с подлинным намерением их придерживаться, они будут в чрезвычайно высокой мере влиять на направление работы, стратегии, решения и поведение компании. Важнее же всего то, что они станут невероятной мотивирующей силой, привлекающей, удерживающей и вдохновляющей всех сотрудников вкладывать в жизнь компании все, что только они могут. Это позволит наладить контакт с клиентами и добиться уважения в обществе в целом. Я не уверен, что все компании понимают важность этого момента для успеха и хорошей репутации организации.

В следующих четырех главах (2.2–2.5) я более подробно остановлюсь на ряде моментов и примеров участия заинтересованных лиц, которые могут стать вкладом в общее дело улучшения жизни общества.

2.2. Сильная корпоративная культура

С задачей привлечения и удержания хороших сотрудников имеет дело любая торговая компания. Здесь возникает проблема высокой текучести кадров, переманивания лучших руководителей конкурентами и общая антипатия к работе в розничном секторе – хотя бы из-за рабочего графика, нагрузки и низкой оплаты труда.

Какие же важные факторы учитывают менеджеры и сотрудники, решая, искать ли им новую работу или остаться на прежнем месте? Деньги? Является ли высокая зарплата способом привлечь и удержать людей? Наслушавшись споров вокруг премий и участия в акционерном капитале компании, легко можно посчитать, что важно то, кто сколько зарабатывает.

На мой взгляд, стремление заплатить самые большие деньги – опасный путь. Вы рискуете получить людей, которым изначально важны только деньги, и они откажутся от вас, как только появится кто-то пощедрее.

Результаты многих исследований показывают, что людям важнее всего такие вещи, как безопасность на работе, признание, чувство принадлежности, возможности развития и условия труда. Размер зарплаты обычно находится где-то дальше в списке – если, конечно, она достойна и справедлива.

Если рассматривать пример ИКЕА, размер зарплат здесь на среднерыночном уровне. Оплата труда должна быть адекватной, но не следует делать ее основным критерием для решения работать в компании.

Что касается компенсации – в большинстве случаев я предпочитаю работать с фиксированной зарплатой, чем с сочетанием фиксированной ставки, процентов с акций и премий. Я верю в благотворную силу участия руководства в бизнесе компании, поэтому хорошие сотрудники имеют немалые шансы стать акционерами. Однако если это будет происходить в виде опционных программ, велика возможность упустить точку баланса, проявив излишнюю щедрость в слишком краткие сроки. Зачастую ограниченный уровень собственных вложений – а значит, ограниченный риск в сочетании с достаточной краткосрочностью программы (часто это три года) – могут испортить всю суть собственности, повредив преданности делу и способности стратегически мыслить и действовать. Премии могут быть кстати, когда нужно заинтересовать отдельных сотрудников или организацию определенным заданием. Если используются премии, на мой взгляд, их объем не должен превышать трех-четырех размеров месячной заработной платы в год. Другой вариант – очень широкая программа, в рамках которой в успехе компании участвуют, в идеале, все сотрудники, а если это невозможно – крупная группа ведущих коллег. Умеренное вознаграждение обеспечивает определенное поощрение и ощущение, что если у компании дела идут хорошо, то я как сотрудник могу рассчитывать на долю такого успеха. Более обширные программы премий и опционов для топ-менеджеров, на мой взгляд, имеют слишком много недостатков. Мне кажется, что существует риск того, что менеджеры окажутся отчужденными от сотрудников, которые будут считать, что их зарплаты постоянно урезают, а руководителям платят лишнее. Возможно также, что это приведет к жадности и тому, что лояльность менеджеров будет обусловлена лишь деньгами. Существует множество доказательств, что обширные премиальные программы ведут к тому, что мышление и образ действий теряют стратегичность. Мы видели последствия такой ситуации в финансовом секторе и во многих других компаниях. Обильные премии обычно приводят к негативному восприятию компании клиентами, прессой, властями и другими заинтересованными лицами, а на кону оказывается имидж компании. Не всегда просто отказаться от такой системы, особенно если все остальные поступают именно так.

Возможно, как-то выровнять ситуацию получилось бы с помощью законодательных мер. Впрочем, это можно сделать и без законодательства, что подтверждает опыт многих частных компаний. При наличии сильного руководителя размер компенсации часто остается на достаточно скромном уровне, но хороших сотрудников компания не теряет. Крупные признанные компании имеют ряд работающих в их интересах и привлекающих людей характеристик. Высокая узнаваемость бренда – это важное преимущество. Международный статус компании означает богатые карьерные возможности. Восприятие компании как достаточно успешной подразумевает стабильность и личный успех каждого, кто в ней работает.

Большинство компаний усердно стараются давать сотрудникам возможность учиться и развиваться, подпитывая лидерские навыки руководителей и улучшая условия труда и льготы, – все с целью удержать и мотивировать людей. Такие меры принимают все ретейлеры, и это их объединяет, хотя некоторым это удается лучше, чем другим.

На мой взгляд, один из секретов успеха в деле привлечения и мотивации хороших сотрудников – сильная корпоративная культура.

Что же такое корпоративная культура? Попросту можно сказать так: это то, как мы все здесь работаем, то есть отношение и подход к работе каждый день. О том, как следует относиться к повседневной работе, говорится в многочисленных более или менее официальных правилах и декларациях, которые и составляют ядро корпоративной культуры. В идеале такие правила должны быть тесно связаны с миссией и бизнес-идеей компании, чтобы можно было сказать, что главная цель корпоративной культуры – содействовать в реализации миссии и бизнес-идеи.

Те компании, которые развивают и культивируют собственный имидж – свою корпоративную культуру, – создавая собственные ценности, стандарты и неофициальные правила, имеют преимущество. Сильная корпоративная культура создает чувство сопричастности и близости, а это дает надежность и силу, которые, в свою очередь, обеспечивают эффективную и успешную работу организации.

Работать в успешной компании, культуру которой ценишь, означает, что работа для тебя – не только источник средств к пропитанию. Речь здесь идет уже о качестве жизни.

Сильная корпоративная культура объединяет сотрудников, влияя на них лично, на их отношения друг с другом и с окружающими. Четкие морально-этические принципы руководят их поведением, предписывая в любой ситуации действовать как должно и принимать последствия этого. В этом – надежная защита от коррупции, мошенничества и прочих нарушений; все это гораздо эффективнее политики компании, руководств или юридических требований.

Поэтому сильная корпоративная культура – несомненное преимущество компании на рынке труда как для привлечения, так и для удержания хороших сотрудников. Помогает она и добиваться лояльности и надежности в восприятии клиентов и других заинтересованных лиц.

Давайте же рассмотрим ряд примеров действия корпоративной культуры ИКЕА. В чем ценности и этические ориентиры? Как они влияют на способность компании привлечь и оставить на своей стороне лучших из лучших?

Простота в общении: речь идет об отношении друг к другу и об обращении друг с другом, о том, как люди уважают друг друга вне зависимости от должности. О том, чтобы игнорировать видимые и невидимые преграды между руководителем и сотрудниками. Люди называют друг друга по имени. Руководители и сотрудники всех уровней ездят в одинаковых условиях. Обедают вместе в служебной столовой. Все придерживаются одного и того же неформального дресс-кода. Компания стремится избавиться от любых символов статусности и создать доверительные отношения между рядовыми сотрудниками и менеджерами. Это важно для многих коллег и обеспечивает их лояльность – они готовы оставаться работать в ИКЕА. Именно в этом состояло, например, одно из главных преимуществ и отличительных черт ИКЕА, когда компания в 70–80-х годах появилась в Германии (я расскажу об этом в следующем разделе).

Делегирование и принятие ответственности: в ИКЕА принято наделять людей значительной ответственностью с самого начала карьеры. Лично для меня это был очень важный опыт, и именно он крепко привязал меня к компании. Помимо этого, преследуется цель создать такую атмосферу, в которой руководители магазина и их подчиненные будут объединены мощным чувством общего владения магазином и ощущением того, что они по-настоящему способны влиять на бизнес и его развитие. Многие руководители магазинов часто получают предложения от конкурентов, нередко с гораздо более высокими зарплатами, чем в ИКЕА, но очень немногие из них уходят. Для большинства чувство свободы и ответственности за свой магазин – единственная весомая причина, по которой они решают остаться.

Смелость действовать по-новому: это готовность пробовать нетрадиционные решения. Хотя большая часть повседневной работы большинства сотрудников рутинна и носит исполнительский характер, компания ИКЕА поощряет попытки испробовать новые лучшие решения, которые дают всем возможность участвовать в процессе развития и изменения. Как мы увидим позже, именно смелость действовать не так, как принято, стала двигателем важнейших этапов развития бизнес-модели на заре существования компании.

Стремление соответствовать реальности: понимание подробностей существования бизнеса – важная часть ценностей нашей компании. Руководители должны иметь опыт работы на всех уровнях и проводить время в магазинах и у поставщиков. В ИКЕА проводятся так называемые антибюрократические недели, когда каждого просят отвлечься от обычных трудовых обязанностей и поработать в магазине, для того чтобы лучше понять реальность, окружающую покупателей и сотрудников магазинов. Важность подлинного погружения в бизнес, мне кажется, – одна из причин, по которым для ИКЕА так трудно найти топ-менеджеров на стороне. Если человек не стал экспертом в любых мелочах бизнеса, организация его просто не примет. Я лично убежден в том, что нужно досконально все изучить, прежде чем начинать этим руководить. Менеджер станет работать эффективнее, если будет компетентен в одной или нескольких важных для данного бизнеса сферах.

Внимание к затратам: ни одно изложение ценностей ИКЕА не будет полным без упоминания чрезвычайного внимания к вопросу затрат. Бесспорно, экономия на них необходима, если вся бизнес-модель основана на низких ценах. Поэтому здесь мы видим хороший пример того, как ценности компании поддерживают и миссию, и бизнес-идею. Немалое внимание уделяется тому, чтобы сделать заботу об оптимизации расходов частью повседневной работы и поведения сотрудников. У всех должна быть возможность в этом участвовать. Перед нами стоит задача не только сокращать расходы на внутреннем уровне. Я считаю, что, если компания будет убедительна в дискуссиях с поставщиками по вопросу важности снижения закупочных цен ради конкурентоспособности и возможности снизить отпускные цены для покупателей, это, безусловно, окупится с запасом. Убедить покупателей в том, что компания стремится улучшить жизнь многих людей, можно, делом показав, что мы вкладываем в это все усилия. Чтобы выглядеть убедительно в своей экологической деятельности, необходимо показать, что мы стремимся обходиться как можно меньшим количеством ресурсов. Именно в этом смысле забота о затратах означает больше, чем просто стремление сэкономить на издержках.

Иногда меня спрашивают, являются ли эти ценности или этот стиль руководства типично шведскими. Ценности ИКЕА, на мой взгляд, в первую очередь отражают ценности основателя компании Ингвара Кампрада. Его ценности стали ценностями ИКЕА. Сам же он, безусловно, воспитывался в шведском обществе и испытал влияние его традиций, и в этом смысле его ценности, скорее всего, в определенном смысле являются истинно шведскими. Некоторые вещи в принципах ИКЕА довольно популярны в Швеции. Например, привычка к скромности: никогда не говорить о своих успехах и не бахвалиться ими, всегда помня о том, что еще предстоит улучшить, а не упиваясь достигнутым. Это очень по-шведски. Простота – стремление избавиться от признаков статусности и общение со всеми одинаково независимо от должности. Такой образ мыслей присущ многим шведам, выросшим в пору, когда страной в основном правило социал-демократическое правительство и равенство было одним из основополагающих принципов шведской политики. Делегирование и принятие ответственности, стремление оспаривать авторитеты, будь то авторитет родительский или учительский, поощряется в Швеции с детства: нам прививают привычку мыслить самостоятельно и брать на себя инициативу. Поэтому многим шведам легко передавать и принимать на себя ответственность. Забота о затратах? Жители Смоланда – родной области Ингвара Кампрада – известны своей бережливостью, скромностью и трудолюбием.

Каким же образом формируются ценности компании? В большинстве случаев они, пожалуй, представляют собой сочетание потребностей бизнеса, важнейших ценностей основателя компании и среды, в которой он вырос.

Ценности представляют собой прочную основу и закрепляются в большой организации нескоро. Поэтому так важен процесс постоянной работы над этим. Однако это не должно мешать компаниям быть готовыми время от времени пересматривать свои позиции по подобным вопросам, чтобы убедиться, что они все еще актуальны для бизнеса и для нового поколения сотрудников.

Среди примеров «новых» корпоративных ценностей, которые я считаю актуальными для компаний, стремящихся быть достойным членом общества, – ценности, относящиеся к сфере общества и экологии, а также вера в равенство (в условиях культурного разнообразия). За последние годы интерес клиентов, руководства и сотрудников к этим моментам значительно вырос; если компания хочет быть привлекательной как работодатель сегодня и в будущем, она должна словом и делом продемонстрировать, что действительно заинтересована в работе в этих сферах. Поэтому ценности компании должны все время развиваться, чтобы соответствовать существующим и будущим условиям бизнес-среды.

Давайте вновь обратимся к примеру ИКЕА. На первый взгляд может показаться, что компания довольно успешно привлекает и удерживает хороших сотрудников. За последние пять лет компания в своей родной Швеции была признана самым привлекательным работодателем как для студентов, так и для руководителей. Во многих других странах ИКЕА находится в числе пятнадцати лучших. При открытии нового магазина ценой минимальных усилий рекрутеров (или вообще без усилий) компания получает до 10 тысяч предложений от потенциальных сотрудников. Разумеется, текучесть кадров может существенно различаться в зависимости от рынка, но для руководства она часто составляет менее 5 %, а для рядовых сотрудников колеблется от 4 до 35 %. Внутренние исследования компании показывают, что 75 % сотрудников готовы рекомендовать ИКЕА как работодателя, а 70 %, как правило, довольны своей работой. Я уверен, что одной из важных причин такой ситуации стала корпоративная культура ИКЕА.

Приведу пример из истории компании, иллюстрирующий то, как ценности ИКЕА повлияли на ее развитие.

В 1973 году, в пору тридцатилетия компании, у нее было семь магазинов и прибыль с продаж приблизительно в 40 миллионов евро. Вы сочтете, что это означает немалый простор для расширения бизнеса в Швеции и, возможно, еще в Норвегии и Дании – в каждой из этих стран к этому моменту было по магазину. Однако за следующие 25 лет (с 1973 по 1998 год) ИКЕА предприняла активнейшее расширение в страны Европы. Архивы компании хранят историю того, как было принято решение в качестве пробы испытать нашу концепцию в Швейцарии. Причина такого решения, как утверждается, в том, что Швейцарию считали самым сложным европейским рынком, и руководство компании сочло, что если компания удержится в этой стране, то и во всех остальных ей это тоже удастся. Вот такой был план; однако я не уверен в том, насколько его подкрепляли исследования и как ИКЕА планировала оценивать такую проверку.

Сегодня, вспоминая этот момент, я не сказал бы, что Швейцария действительно была самым сложным рынком – может быть, имеет смысл утверждать даже и обратное. Основным конкурентом ИКЕА являлась одна крупная, крайне традиционная и дорогая мебельная компания под названием Pfister. Это давало шанс современной скандинавской экономичной и качественной мебели. ИКЕА заметно выделилась с самого начала. По сей день Швейцария представляет собой один из европейских рынков, характеризующихся самой высокой валовой маржей, а это тоже может служить показателем конкурентной обстановки.

С этого начался этап быстрого расширения в Европу и Канаду. За следующие десять лет – до 1983 года – ИКЕА от 7 магазинов перешла к 41, от 40 миллионов к 600 миллионам евро продаж – впечатляющий темп роста, согласитесь. Большую его часть обеспечили немецкий и шведский рынки. В 1973 году 80 % объема продаж ИКЕА приходилось на Швецию. Десятью годами позже (в 1983 году) эта доля сократилась до 22 %, а Германия прошла путь от нуля до 45 % или даже почти половины всех продаж ИКЕА. С тех пор Германия всегда оставалась для компании страной номер один.

Это было очень важное для компании время – не только из-за самого роста, но, что мне кажется еще более важным, и с точки зрения того, как оно определило стиль компании.

Ценности и культура ИКЕА в этот период были испытаны в международной среде. Существование сильной, объединяющей и во многом новой ценностной системы в быстро растущей международной компании оказалось важнейшим опытом.

Не менее важным оказалось и то, что многие самые влиятельные руководители ИКЕА именно в этот период хорошо зарекомендовали себя в компании. Это те, кто по сей день крайне важен для ИКЕА. Важным элементом философии компании стало стремление поощрять людей за их потенциал, а не за опыт. В этот же период ИКЕА получила мощную уверенность в своей способности расти в мировом масштабе, а также обнаружила, что базовые потребности и ценности на всех рынках на удивление похожи. Это понимание помогло сформулировать подход к разработке товарного ассортимента и цепи поставок.

В этот период расширением в Европу и шведским («зрелым» домашним) рынком занимались два очень важных и совсем разных человека. Ханс Акс, открывший первый большой магазин в Стокгольме в 1965 году, управлял «зрелыми» скандинавскими рынками, а Ян Аулин, бывший помощник Ингвара Кампрада, курировал расширение в Центральную Европу. Их стили руководства были столь же разными, сколь идеально подходящими для стоящих перед каждым из них задач. Швеция взяла на себя роль «родителя», который путем тщательно продуманного анализа и стратегии разрабатывал шведский рынок, создавая новые концепции магазинов, маркетинговые стратегии и делая значительные вложения в обучение и развитие. В Германии же все внимание сосредоточили на открытии новых магазинов. Здесь просто копировали шведскую концепцию, а основной акцент сделали на скорости. Документом, обосновывающим инвестиционное решение, могла быть одна страница, вырванная из адресного справочника. Иногда, когда вопрос о приобретении площадки поступал на рассмотрение совета директоров, фактически участок уже оказывался купленным. Компания была очень уверена в себе и не боялась трудностей.

Расширение в Германию – очень хороший пример того, как никому не известная маленькая компания пошатнула гигантов. ИКЕА немедленно заручилась высокой узнаваемостью и успехом на этом крупнейшем рынке. Отчасти этот успех, конечно, можно объяснить совершенно новой бизнес-моделью, о чем мы поговорим в следующей главе, но сказались здесь и еще два момента. Во-первых, крайне агрессивная и новаторская маркетинговая стратегия («осмелиться действовать по-новому»), а во-вторых – корпоративная культура ИКЕА.

Опыт компании в Германии – классический пример того, как корпоративные ценности содействуют успеху компании. Правильное понимание этого способно очень помочь. Но если понять этот принцип неправильно, высока вероятность того, что эффект окажется прямо противоположным – как у компании Wal-Mart, которая вышла на немецкий рынок, но впоследствии вынуждена была его покинуть.

Немецкая деловая среда, отличающаяся крайней формальностью и подконтрольностью, была очарована полным отсутствием «истеблишмента» у шведов. Менеджеры в джинсах и футболках поощряли сотрудников общаться с ними как с близкими друзьями («простота в общении»). Никакой чопорности, никаких заигрываний – только необычайная уверенность в своей идее и своей концепции. Покупателям понравился ассортимент, цены, «безумный» маркетинг и мероприятия в магазинах, поведение персонала и новаторские методы работы компании. Однако с учетом скорости расширения и недостатка систем и инфраструктуры качество и доступность товаров оказались неподобающими. Поэтому в первые годы отношение покупателей выглядело, как правило, противоречивым, но по сей день многие немцы с теплотой вспоминают те первые годы. Мне кажется, что сегодня Германия стала вторым домашним рынком для ИКЕА. Вкупе со шведским рынком немецкий составляет костяк компании.

В 1983 году в ИКЕА пришел я сам; мне было 26 лет. Познакомившись с компанией и проработав год в Швейцарии, я переехал в Германию и стал контролировать работу компании в этой стране, войдя в состав руководства немецкого отделения. Я часто говорил, что выдвижение меня на эту должность с таким небогатым опытом было решением даже более смелым, чем назначение меня генеральным директором в 1999 году («делегирование и принятие ответственности»). Волновался я уж точно больше! Это послужило великолепным примером продвижения молодежи по принципу потенциала, а не опыта. Это был уникальный шанс рано получить высокую ответственность – для меня и многих других сотрудников с аналогичным на тот момент опытом.

Три года, которые я проработал в Германии, стали одним из важнейших периодов моей работы в ИКЕА. Учиться всему было очень непросто, и это упрочило мою преданность и лояльность компании. После такого опыта я уже не мог представить себе, чтобы я работал где-то еще. Причина такой лояльности состояла именно в общих ценностях; неформальное общение, возможность влиять на ход событий и принимать на себя ответственность, забота о затратах, уверенность и человечность стали моими добрыми спутниками. Здесь я был как дома.

В большинстве стран несложно найти людей, которые с удовольствием станут существовать в такой атмосфере. Однако нельзя не признать, что в некоторых странах стиль воспитания, религия, нормы и ценности существенно отличаются от принятых в западном мире. Вот кое-какие мои соображения по поводу пересечения культуры ИКЕА и китайской культуры.

В Китае компания ИКЕА представлена широко – как с точки зрения поставок, так и с точки зрения розничной торговли. Чуть обобщая, можно сказать так: в Китае не принято ошибаться. Нельзя вольно разговаривать с руководителями; знание считается силой; руководитель держит свои знания при себе, а не делится им с другими, обучая. В центре внимания находится отдельный индивид, а не команда, и между руководителями и простыми сотрудниками поддерживается определенная дистанция. Все эти моменты вступают в конфликт со стилем общения, принятым в ИКЕА.

С другой стороны, для китайцев характерны любознательность и энтузиазм. В них силен предпринимательский дух. Они трудолюбивы, готовы учиться и развиваться. Доверия у них добиться нелегко, но, единожды им заручившись, можно быть уверенным в их надежности. Эти ценности, напротив, всецело поддерживаются ИКЕА.

В таких странах, как Китай, внедрять и утверждать западные ценности компаний, подобных ИКЕА, нужно с большой осторожностью. Важно признавать существование различий между местной культурой и корпоративной культурой компании. Необходимо понимать образ мыслей китайцев и поддерживать местных руководителей, чтобы они могли преуспеть в «западной» среде. В отношении ценностей компании следует быть кристально последовательным, а также запастись терпением. Обучать и наставлять китайских руководителей придется дольше обычного, так как, если вы хотите преуспеть в Китае, вы должны быть в состоянии продвинуть китайских руководителей на высокие посты как в Китае, так и в других странах.

В 2010 году штат ИКЕА насчитывал около 125 тысяч людей в 44 странах. Как поддерживать и укреплять корпоративную культуру быстро растущей организации, работающей в столь многочисленных и разных странах?

Прежде всего, я уверен, важно считать корпоративную культуру основой бизнеса. Это не менее важно, чем миссия, бизнес-идея и ключевые концепции компании.

Корпоративная культура – это связующий материал организации, обеспечивающий чувство общности и отличающий компанию от аналогов. Это, можно сказать, душа вашей компании. Чтобы она была сильна, о ней следует помнить всегда, что бы вы ни делали. Приведу несколько примеров из опыта ИКЕА.

В процессе отбора персонала во всех подразделениях компании упор делается на ценности. Это помогает кадровикам определить, подходит ли тот или иной кандидат компании ИКЕА с точки зрения совпадения ценностей.

Во всех процессах контроля работы руководства важным аргументом к любому повышению по службе является то, как работа того или иного менеджера воплощает ценности компании. ИКЕА использует этот принцип по-разному, например посредством формы оценки, единой по всей компании: подчиненные дают оценку работе своего руководителя. В 2008 году 70 % сотрудников, участвовавших в таком исследовании, заявили, что их руководитель достойно воплощает ценности ИКЕА. Такая мера помогает определять, оценивать и по возможности совершенствовать лидерские навыки тех, чей результат оказался невысок.

Культура ИКЕА также является неотъемлемой частью многих обучающих программ – не в последнюю очередь это программы введения в должность и тренинги лидерских качеств.

Однако в конечном счете важнее всего то, что высшее руководство компании служит живым примером воплощения наших ценностей. Это невозможно поручить кому-то другому, как невозможно и пренебречь этим. Те, у кого неважные показатели, но верные ценности, могут получить еще один шанс. Тем же, кто показывает хорошие результаты, но не исповедует наших ценностей, указывают на дверь. Только если вы готовы не идти здесь на компромиссы, вы делом доказываете компании, что цените корпоративную культуру.

На то, чтобы выстроить корпоративную культуру, нужно время и последовательные действия. Пожалуй, на то, чтобы поистине внедрить ее на «клеточном» уровне, требуется лет десять-двадцать. В этом деле важна преемственность руководства. В случае ИКЕА основатель компании уже 65 лет занимает свой пост, а генеральных директоров за это время было всего три, все они «выросли» в той же компании. Руководители, работающие более короткий срок, пожалуй, находятся в невыгодном положении с точки зрения миссии и ценностей, выстраивания доверия и мотивации различных заинтересованных лиц.

Я убежден в том, что компании, имеющие крепкую корпоративную культуру, соответствующую духу их бизнеса, получают существенное конкурентное преимущество. Корпоративная культура не только отчетливо сказывается на поведении сотрудников компании, помогает принимать верные решения и мотивировать коллег; она также способствует укреплению бренда извне, с точки зрения покупателей и других заинтересованных лиц, а это, в свою очередь, позволяет привлекать и удерживать хороших сотрудников. В конце концов, вашим конкурентным преимуществом на рынке труда станет не привлекательность ваших продуктов; скорее это будут осмысленность работы (миссия), хорошие отношения в коллективе (общие ценности), признание (уважаемая компания), а также возможности развития.

2.3. Культурное разнообразие

Став в 1999 году новым генеральным директором ИКЕА и создав новую управленческую команду, я назначил на руководящие должности двух женщин. Одна стала руководителем шведского подразделения ИКЕА, отвечающим за ассортимент и цепочку поставок, другая – руководителем розничного подразделения в Северной Америке. Это вызвало бурную реакцию внутри компании. До этого момента высшее руководство ИКЕА полностью состояло из белых мужчин, шведов средних лет. Стереотип «стеклянного потолка» был крайне силен, и назначить женщин на такие должности означало спровоцировать волну эмоций. Было очевидно, что многие компетентные сотрудники компании не чувствовали признания за свою работу и ощущали, что компанией руководит «мужской клуб».

Культурное разнообразие в бизнесе было и остается актуальным вопросом. Многие считают, что прогресс в этой сфере движется слишком медленно. В чем здесь дело – в справедливости или в добросовестности бизнеса или, возможно, и в том и в другом? Думаю, прежде всего в последнем. С точки зрения бизнеса я вижу не менее четырех важных причин, по которым следует содействовать культурному разнообразию.

Внимание к покупателям: если компания хочет понимать своих клиентов, а также их сотрудников, мне кажется важным, чтобы состав руководящего звена отражал культурное разнообразие, присущее этим группам. 70 % покупателей ИКЕА – женщины; во многих районах значительный процент покупателей составляют этнические меньшинства. Определенные возможности для бизнеса удастся лучше понять, если и в составе руководства окажутся представители этих общественных групп.

Принятие решений: когда все мыслят одинаково, вряд ли следует ожидать какого-либо движения вперед. Любому руководству на пользу новые задачи и возможность взглянуть на тот или иной вопрос с разных точек зрения. Если компания продвигает лишь людей с одинаковыми взглядами, сотрудничать им, конечно, будет удобнее, но результат получится гораздо скромнее.

Подбор кадров: мне неизвестны научные факты, подтверждающие, что белые шведские мужчины средних лет лучше других разбираются в товарах для дома. Здравомыслящие люди в ситуации найма на работу делают выводы о карьерных возможностях исходя из того, что видят. Компании могут многое упустить, если не докажут делом, что всем даются равные возможности исходя из их способностей.

Мотивация: признание – мощнейшая движущая сила. Продвижение по службе или даже перспектива такового – великолепный мотиватор. Поэтому очень важно знать, что политика компании в отношении продвижений основывается на заслугах сотрудников.

Однако даже при том, что имеются очевидные резоны поступить так в интересах бизнеса, перемены случаются медленно. Полагаю, что для того, чтобы происходили перемены, следует устранить определенные преграды. Прежде всего, разумеется, бизнес-соображения в пользу таких решений должны звучать вслух и выглядеть надежными. Думаю, это вряд ли окажется сложным.

По-настоящему сложно, как мне кажется, будет справиться с предрассудками. Не думаю, что многие готовы признать, что испытывают предвзятое отношение к женщинам или этническим меньшинствам – возьмем хотя бы эти два примера. Но фактически именно здесь я вижу необходимость перемен. Чтобы преодолеть это препятствие, нам нужно бороться с подобными предрассудками, а поняв, что они существуют, мы должны захотеть измениться. Недооценка или нежелание заниматься этим, на мой взгляд, важнейшая причина того, что во многих компаниях перемены происходят так медленно.

Что же делается для этого в ИКЕА? Назначение на высочайшие посты двух женщин стало громким и значимым событием. За ним последовали семинары, посвященные лидерству, на которых менеджеры из всех подразделений ИКЕА работали вместе, стремясь добиться общности, идеи единой ИКЕА, а также обсудить ряд вопросов касательно культурного разнообразия. Отслеживание развития ситуации с культурным разнообразием в разных организациях стало частью процесса контроля работы руководства. Подход к постановке целей состоял в следующем: добиться, чтобы состав руководящих групп идеально отражал разнообразие в рядах покупателей и сотрудников ИКЕА. С точки зрения результатов немалый прогресс наблюдается в области продвижения на высокие посты розничной части бизнеса женщин. В 2008 году руководителями магазинов ИКЕА на 35 % были женщины, тогда как несколькими годами раньше этот показатель составлял 15 %. 30 % руководителей подразделений по странам и 50 % их заместителей в 2008 году являлись женщинами. Что касается национальности – количество шведов в управленческих командах за пределами Швеции снизилось примерно до 17 % по сравнению почти с 30 % в 1999 году. Однако продвижение в руководящие объединения представителей этнических меньшинств происходит совсем медленно.

Я убежден, что работа по вопросам культурного разнообразия помогла повысить качество работы и мотивацию руководящих групп ИКЕА. Однако перемены в этой области требуют постоянного внимания, иначе ничего не будет происходить. Лично я не поддерживаю предложение требовать законодательного решения о принятии большего количества женщин в советы директоров компаний, как это делается, например, в Норвегии и Швеции. Возможности повышать культурное разнообразие гораздо шире в правлениях компаний, чем в советах директоров. Именно на правлениях следует сосредоточить внимание и усилия, однако делать это стоит не законодательно.

Содействие культурному разнообразию с упором на аргумент о более высоком уровне руководства и принятия решений – это верный путь, который с большой вероятностью приведет к успеху. Но я вижу здесь еще и моральный момент. Кто захочет работать в компании, которая ведет себя несправедливо и не хочет дать всем равные возможности карьерного роста, исходя из их способностей?

Еще один аргумент в пользу действий – вопрос социальной ответственности бизнеса. Нищета стала серьезной социальной проблемой; в западных странах она немало распространена среди этнических меньшинств. Создание рабочих мест для этих групп населения – единственный способ начать борьбу с этой проблемой. Только бизнес-сообщество здесь поможет. Правительства могут заниматься социальным обеспечением, но это не выход. Работа – я хочу сказать, хорошая, а не какая попало низкооплачиваемая работа – единственный способ справиться с нищетой.

2.4. Социальноэкологические вопросы

На пользу или во вред бизнесу идет активная экологическая деятельность?

Ответ на этот вопрос определит степень заинтересованности в вопросах экологии. Если подобная деятельность считается в основном статьей расходов, то, скорее всего, выполняться она будет в минимальном объеме, то есть только чтобы соблюсти законы – лучше всего провести несколько пиар-акций и принять корректирующие меры, если наступит кризис. Чтобы занять более проактивную, сильную и внушающую доверие позицию, компаниям следует считать экологическую работу чем-то большим, чем формальность. Это не только затраты и угроза прибыльности и богатству акционеров; напротив – экологические усилия могут привести к повышению прибыльности, большей мотивации сотрудников и долгосрочному укреплению позиции на рынке, когда клиенты и прочие заинтересованные лица смогут ощутить, что ценности компании совпадают с их собственными, что компания действительно стремится улучшить жизнь общества.

Сегодня я считаю, что ИКЕА обладает сильным и обоснованным убеждением в том, что активная экологическая работа бизнесу на пользу; однако должен признаться, что путь к пониманию этого бывал и тернист.

В 80-е, а затем в 90-е годы ИКЕА подверглась серьезной критике прессы; в обоих случаях компания оказалась недостаточно подготовлена и не вполне осознавала проблему. Первый такой случай имел место в 80-е, когда обнаружилось, что в производимой компанией мебели содержится слишком много формальдегида, – за этим недостаточно тщательно проследили. Второй инцидент, в 90-е, касался обвинений в использовании детского труда на фабриках нашего поставщика в Пакистане. Хотя это и никогда не было доказано, причиной создавшейся ситуации опять-таки стал недостаток контроля на должном уровне.

Поэтому ситуация, в которой оказалась ИКЕА в 1999 году, была связана с некоторым багажом негативного опыта и отсутствием стратегии движения вперед. Мы работали, защищаясь и реагируя на чужую инициативу. Меня это крайне беспокоило; мне не нравилось, что ИКЕА с ее стремлением служить людям оказалась в центре этого дела. Я также был убежден, что с точки зрения бизнеса данная позиция казалась разумной. Хотя интерес к этому у широкой общественности проявлялся не на том уровне, на каком он находится сегодня, общество тем не менее такой интерес проявляло, и ИКЕА должна была занять жесткую позицию. Мы сделали социальную и экологическую работу своим приоритетом в рамках долгосрочной программы «Десять дел на десять лет» (10/10). В то время в компании скептически относились к бесчисленным оживленным дискуссиям в руководстве и совете директоров компании. Обсуждалось не то, следует ли ИКЕА что-либо делать, а то, сколько нужно сделать и как быстро следует двигаться вперед.

Какие вопросы оказались наиболее спорными? Прежде всего, разумеется, уже упоминавшийся вопрос о том, что представляет собой экологическая работа: предполагает ли она дополнительные затраты, а значит, опасность для прибыли, конкурентоспособности и выживаемости в долгосрочной перспективе. Среди других важных вопросов были такие: несет ли за это ответственность ИКЕА или правительства стран и поставщики? Насколько реальна экологическая угроза для нашего общества? Должна ли компания позволять другим управлять ситуацией или нам следует заняться этим самим?

Размышляя об этом сегодня, я радуюсь, что настало время, когда нам пришлось всерьез обсудить эти вопросы внутри компании. Ведь все мы знаем, что подлинная преданность делу появляется лишь тогда, когда проникнешься этим делом всем сердцем.

Как же добиться, чтобы организация взяла на вооружение целый ряд социальных и экологических мер?

Прежде всего, важна четкая позиция руководителя компании. У большинства сотрудников ясного мнения на этот счет нет. Это сложный вопрос со множеством точек зрения, которых могут придерживаться различные влиятельные личности. Чтобы обрести здесь уверенность, нужны немалые знания. Поэтому многим сотрудникам требуются понятные разъяснения от руководства, чтобы они могли понять, в какую сторону двигаться.

Еще один важный момент – необходимость убедиться в том, что продвигаемые по служебной лестнице менеджеры разделяют точку зрения топ-менеджмента на этот счет. Часто вопрос лежит в большей мере в плоскости эмоций, чем другие, касающиеся ключевых ценностей компании. Речь не о вовлеченности и не о действиях.

Полезны и четкие сигналы поддержки от коллег, клиентов, прессы и негосударственных организаций. Это помогает убедить тех, кто все еще колеблется.

Еще один способ убедить неубежденных – возможность показать, что страх дополнительных расходов необоснован. Для ИКЕА это оказалось довольно просто: в большинстве случаев для окружающей среды лучше, если мы используем меньше ресурсов. Меньше ресурсов – меньше и затрат.

Тесное сотрудничество с различными негосударственными организациями, такими как Greenpeace, WWF, Save the Children и ЮНИСЕФ, помогает получить ценный совет, поддержку – и добиться результатов.

Очень важно, чтобы в миссию, бизнес-идею и ценности компании вписывались дела в экологической сфере. Миссия ИКЕА – менять к лучшему повседневную жизнь многих – идеальный фон для такой деятельности, а бизнес-идея предлагать продукт по таким низким ценам, чтобы их мог позволить себе каждый, также отлично подходит. Чтобы были низкие цены, нужны низкие затраты, а для низких затрат необходимо экономить ресурсы.

Последнее размышление о том, как добиться признания: как и для любого успеха в бизнесе, вам нужны четкие цели, стратегии, планы, ресурсы и разделение обязанностей, понятное и зафиксированное по всей организации.

Приоритеты, определенные ИКЕА в 1999 году, несколько отличались от приоритетов 2009 года.

Ранее основное внимание было сосредоточено на трех важных моментах: условиях поставщиков, взаимодействии с лесными хозяйствами и составе продукта. Разумеется, с учетом специфики бизнеса ИКЕА, все эти вопросы являлись актуальными; однако справедливо было бы сказать, что на компанию также оказала влияние критика прессы и НКО (некоммерческих организаций). Отношения с поставщиками считались важными, так как доля закупок на развивающихся рынках была высока, тогда как условия работы в соответствующих странах зачастую оказывались плохими, как и экологические параметры работы фабрик. Разумеется, сказался и скандал с детским трудом в Пакистане: никто в компании не хотел оказаться в подобной ситуации снова.

Вопросы лесоводства актуальны, поскольку ключевым материалом для продуктов ИКЕА является древесина. Важны они и для НКО, таких как Гринпис или WWF. И наконец, большое значение имеют для многих покупателей здоровые продукты питания. Энергопотребление и проблемы климата стали частью плана, но осведомленность в этих вопросах еще не поднялась до сегодняшнего уровня, поэтому все усилия ограничивались вопросами транспорта.

В период с 2000 по 2009 год больше всего времени и денег было вложено в улучшение условий работы у поставщиков ИКЕА. В 2000 году появился Кодекс ИКЕА – IWAY. В нем изложены минимальные требования к поставщикам. В числе требований IWAY – соответствие национальному законодательству, неиспользование подневольного или детского труда, отсутствие дискриминации, выплата по крайней мере минимальной заработной платы с компенсацией сверхурочных часов, здоровая и безопасная рабочая атмосфера, ответственность за отходы, выбросы и обработку химикатов. Коллектив аудиторов ИКЕА в составе примерно 80 человек использует опросник из 90 пунктов для проверки деятельности 1200 поставщиков по всему миру (2009 год). Аудиторы помогают составлять планы действий и находить решения в случае несоответствий, а также наносят повторные визиты для проверки принимаемых мер. В 2009 году зарегистрировано более 100 тысяч нарушений, большинство из которых устранили. Думаю, это хороший показатель того, как эта деятельность повышает качество работы поставщиков.

На глобальном уровне в ИКЕА есть группа контроля соответствия и мониторинга, ответственная за определение уровней оценки и обеспечивающая соблюдение единых критериев аудита по всему миру. Кроме того, есть еще и сторонние аудиторы, такие как KPMG или Pricewaterhouse Coopers, проверяющие методы работы и результаты аудитов ИКЕА. Этот последний этап, безусловно, способствует установлению доверия к компании извне. Каждый год проводилось более 1000 аудитов.

Средний уровень соответствия IWAY по всей ИКЕА в 2009 году составил 93 %, однако в ряде областей возникли немалые сложности. Самым спорным моментом оказались условия труда на предприятиях – поставщиках ИКЕА из Китая. Наряду с Польшей Китай – один из важнейших сырьевых рынков для ИКЕА: отсюда мы получаем более 20 % всех материалов. Бывает, получить от поставщиков корректную информацию трудно. Законы часто исполняются неадекватно, и это ненадлежащим образом контролируется властями. Интересно, что Китай, государство с коммунистическим строем, имеет весьма либеральное трудовое законодательство по сравнению с такими странами, как Швеция, в том, что касается рабочего времени, оплаты сверхурочных и так далее. Мне понятно, какую дилемму это ставит перед властями, ведь они наверняка не хотят поступаться конкурентоспособностью своей экспортной индустрии. За последние годы ИКЕА испробовала разные способы улучшения ситуации, но успех был невелик. Более ощутимые последствия несоблюдения кодекса – это выход из положения, однако лучший способ, пожалуй, – увеличение доли компании в объеме доставок каждого поставщика. Тогда соответствие всем требованиям становится важнее для производителей. К сожалению, процесс повышения мотивации подрядчиков на улучшение условий труда и экологического подхода к работе нельзя назвать быстрым.

Один из важнейших аспектов IWAY – борьба с детским трудом у поставщиков и подрядчиков. Мы уделяли внимание этому много лет, особенно в Индии. ИКЕА сотрудничает с ЮНИСЕФ и Save the Children в деле истребления корня проблемы детского труда и достижения экологичности производства. Для долговременных перемен нужен холистический подход, включающий в себя понимание ситуации вокруг детей и участие в долгосрочных программах, призванных бороться с ключевыми причинами проблем, в том числе с нищетой, плохим здоровьем и недостатком образования. Мы работаем над этим с 2000 года совместно с ЮНИСЕФ. Наш проект сосредоточен на привлечении внимания к ситуации и поощрении сельской общественности на борьбу с детским трудом. Для этого мы создаем группы женской взаимопомощи – в них можно получить базовое образование; устраиваем дополнительные школы для детей, не ходивших в обычные школы; а также проводим иммунизацию детей и матерей против распространенных заболеваний.

Вопросы лесного хозяйства – также важная часть экологической стратегии, ведь дерево – один из важнейших для ИКЕА видов сырья. Наша долгосрочная цель состоит в том, чтобы вся древесина, используемая в производстве продукта ИКЕА, поступала из лесов, ответственное использование которых подтверждено сертификатами. Именно повышение доли сертифицированной древесины в объеме используемого сырья оказалось более трудной задачей, чем мы могли ожидать. Много лет ИКЕА участвовала в ряде совместных с WWF проектов, направленных на повышение качества лесопользования и борьбу с незаконной вырубкой в ключевых лесозаготовительных районах, таких как Россия, Китай, Румыния и Вьетнам. В результате к 2009 году 94 % поставщиков соответствовали требованиям ИКЕА, но лишь немногие из них имели сертификат ответственного лесопользователя.

В 2009 году мы пересмотрели экологическую стратегию, немного сместив основной приоритет; теперь ИКЕА вкладывает больше усилий в более эффективное использование сырья и борьбу с изменениями климата.

Продукты ИКЕА призваны максимально увеличить полезное использование сырья (тем самым сокращая объем отходов), а также оптимизировать средства производства. Например, компания стремится по возможности оптимизировать производственную цепочку – то есть лесопилки строятся вблизи лесов, где происходит вырубка леса, а мебельное производство располагается рядом с лесопилками; в идеале там производятся различные виды мебели, что позволяет использовать различные части дерева сразу. Таким образом сырье используется в максимальном объеме, а перевозки в процессе производства сводятся к минимуму. Такого принципа придерживается Swedwood, промышленная группа ИКЕА.

Мы постоянно разрабатываем новые технологии производства и инженерные решения, позволяющие снизить объем сырья. Среди примеров – так называемая технология сандвичных конструкций, лидером в разработке которой является ИКЕА. В таких конструкциях центральный элемент из древесно-волокнистой плиты (ДВП) помещается между тонкими листами древесины на манер начинки в бутерброде. Эта и подобные ей технологии, думаю, станут в будущем основой для создания всей или почти всей мебели ИКЕА. Не удивлюсь, если цельная древесина через несколько лет вовсе выйдет из употребления, а на смену ей придут искусственные аналоги, например сандвичные конструкции.

Хотя проблема снижения объемов выброса углекислого газа всегда находилась в числе экологических интересов ИКЕА, думаю, справедливо будет сказать, что важность этого вопроса за последние годы значительно возросла.

Если описать объем выбросов углекислого газа от деятельности ИКЕА в цифрах, сделать это можно по-разному. Если учесть всё – то есть стадии получения сырья, обработку у субподрядчиков, трансфер покупателей в магазины и обратно, использование покупателями продуктов ИКЕА дома (лампочки, белье и так далее), а также, разумеется, деятельность собственно компании ИКЕА, в том числе работу магазинов, складов, всех поставщиков и так далее, – получится приблизительно так: в 2009 году выброс СО₂ составил примерно 27 миллионов тонн за год. Однако 87 % этого объема относится к выбросам СО₂ при получении сырья, работе субподрядчиков, доставке покупателям и использовании продукта после покупки. Лишь 13 %, то есть 3,6 миллиона тонн, производит сама ИКЕА, наши собственные поставщики и перевозчики товаров. Поэтому цифры объемов таких выбросов у той или иной компании могут быть лишь очень небольшой частью реального объема, за который ответственны компании в результате своей деятельности. Разумеется, на это можно возразить, что обращать внимание на сопутствующие выбросы (в магазинах, офисах, на складах, в транспорте и у поставщиков) неразумно и, возможно, это всего лишь уловка журналистов. Однако мне кажется, что начинать следует именно с себя, ведь тот, кто хочет влиять на других, например на субподрядчиков и клиентов, должен сам служить хорошим примером.

В 2006 году запущен крупный проект, призванный снизить объем выброса СО₂ в результате работы подразделений ИКЕА. Под девизом «Обновление ИКЕА» поставлена долгосрочная цель: добиться того, чтобы все подразделения ИКЕА – магазины, склады, офисы и собственные фабрики – работали от полностью возобновляемых источников энергии. Еще одной целью стало повышение энергоэффективности работы собственных подразделений ИКЕА на 25 %. По состоянию на 2008 год возобновляемой было 45 % энергии на отопление, 20 – на электропитание, а также на 20 % повысилась энергоэффективность. В компании меня критиковали за то, что долгосрочную цель я обозначил как 100 %, что сочли нереалистичным. В свою защиту могу сказать: амбициозные долгосрочные цели развивают возможности воображения, а также свидетельствуют о том, что руководство компании искренне стремится к радикальным улучшениям, и это не говоря о том, что сегодня мы не можем знать, какие новинки подарят нам технологии уже завтра.

Сегодня новые магазины и склады ИКЕА оснащены возможностями использования возобновляемых источников энергии. Среди примеров – тепловые насосы, использующие теплоту грунта, воздухо-воздушные тепловые насосы, котлы на твердом топливе и солнечная энергия. Рассматриваются и проекты применения ветряков. Магазин в Бруклине (Нью-Йорк) испытывает систему производства электроэнергии с использованием солнечного фотоэлектричества. Шведский магазин в Карлстаде оснащен одной из самых больших геотермальных электростанций в Швеции. Магазин Шпрайтенбаха (Цюрих, Швейцария) обогревается только за счет топливных гранул и солнечного света. В Вюрцбурге (Германия) используется подогрев и охлаждение полов, тепловые насосы, работающие от тепла грунта, и жидкое биотопливо.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.