Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Ключ к правильному выбору для вашей компании следует искать эти решения исходя из того, насколько осуществимы и подходящи эти решения в конкретных условиях. Если небольшой коммерческой структуре приходится противостоять крупным конкурентам, ей не стоит делать выбор в пользу расширения масштаба деятельности. Однако это не означает, что маленькая компания не может победить в конкурентной борьбе за счет масштабного роста. Не отвергайте возможности привести внешние условия в соответствие своему выбору. Основатель Red Hat Боб Янг точно знал, на каком поле должна играть его компания: он хотел обслуживать корпоративных клиентов, предоставляя им программные продукты с открытым исходным кодом. По мнению Янга, победу на этом поле можно было обеспечить, увеличив масштабы деятельности компании (Янг понимал, что корпоративные клиенты гораздо охотнее будут покупать программные продукты у лидера рынка, особенно у компании, занимающей главенствующее положение). В то время рынок Linux был раздробленным и не имел явного лидера. Чтобы занять на нем доминирующее положение и заслужить доверие корпоративных ИТ-отделов, Янгу пришлось изменить ход игры: он буквально раздавал право на бесплатное скачивание своих программных продуктов. Он принял решение о том, где играть и как выиграть, а затем достроил на этих двух альтернативах оставшуюся часть стратегии – получать доход за предоставление услуг, а не за продажу программных продуктов. В итоге была создана миллиардная компания с процветающим бизнесом.

В главе 4 подробнее рассматривается множество способов добиться победы, а также разные варианты их оценки. Сейчас же мы поговорим о ряде технологий, поставивших компанию P&G перед самым трудным выбором способов одержать победу.

Ключевые компетенции

Решения, составляющие ядро стратегии, приводят нас к следующим двум вопросам, которые, соответственно, поддерживают эти варианты выбора: во-первых, какие компетенции необходимо иметь, для того чтобы одержать победу; во-вторых, какие системы управления следует применять для поддержания принятых стратегических решений? Первый вопрос касается выбора ключевых компетенций и затрагивает диапазон и качество действий, позволящих компании побеждать на выбранном поле игры. Ключевые компетенции – это направления деятельности и области специализации, образующие крепкий фундамент для выбранного поля игры и способов добиться победы.

Команде бренда Olay пришлось уделить особое внимание формированию ключевых компетенций по нескольким направлениям. Разумеется, свою роль здесь сыграли инновации – и не только в области создания новых и совершенствования существующих продуктов, но и в области упаковки, продаж, маркетинга и даже бизнес-модели. Необходимо было в полной мере использовать свое знание одних потребителей, чтобы понять совершенно другой сегмент. Команде пришлось применить новые методы построения бренда, рекламы и мерчандайзинга в магазинах массовой розничной торговли. Специалисты, работавшие с брендом Olay и средствами по уходу за кожей P&G, не могли сделать все это самостоятельно, поэтому установили партнерские отношения с компаниями, применяющими инновационные ингредиенты в своих продуктах (Cellderma), дизайнерами (IDEO и др.), рекламными и PR-агентствами (Saatchi & Saatchi), а также с ключевыми лицами, оказывающими большое влияние на потребителей (такими как редакторы журналов о красоте и дерматологи, высказывавшие авторитетное мнение об эффективности продуктов). Такое объединение внутренних и внешних компетенций позволило сформировать уникальную и мощную структуру видов деятельности, которая, в свою очередь, потребовала расширения существующих и создания новых компетенций.

Компания P&G, насчитывающая 125 тысяч сотрудников по всему миру, владеет широким и многообразным диапазоном компетенций, но лишь некоторые из них играют решающую роль в победе в тех сферах и теми способами, которые компания избрала в качестве стратегических альтернатив. Перечислим эти ключевые компетенции.

1. Глубокое понимание потребителей. Способность по-настоящему понять покупателей и конечных потребителей. Цель заключается в том, чтобы обнаружить их невысказанные потребности, узнать их лучше, чем знают конкуренты, а также увидеть благоприятные возможности раньше, чем это сделают конкуренты.

2. Инновации. Инновации – источник жизненной силы P&G. Компания стремится использовать глубокое понимание потребителей для создания новых и непрерывного совершенствования существующих продуктов. Инновации бывают направлены на сам продукт, упаковку, а также на то, как P&G обслуживает потребителей и работает со своими торговыми партнерами. Инновации могут затрагивать даже бизнес-модель компании, ее ключевые компетенции и системы управления.

3. Построение брендов. Брендинг уже давно стал одной из сильнейших компетенций P&G. Благодаря четкому определению и структуризации эвристического процесса построения брендов компания эффективно и результативно обеспечивает подготовку и развитие руководителей и специалистов по маркетингу, работающих с брендами.

4. Способность выхода на рынок. Компания P&G преуспевает благодаря умению устанавливать контакт с потребителями в подходящее время, в подходящем месте, подходящим способом. Уделяя особое внимание формированию уникальных партнерских отношений с компаниями розничной торговли, она имеет возможность создавать новые прорывные стратегии выхода на рынок, обеспечивающие более высокую ценность для покупателей в магазинах, а также для розничных компаний – во всей цепочке поставок.

5. Глобальный масштаб. P&G – глобальная компания, работающая с множеством категорий продуктов. Вместо того чтобы действовать разрозненно, подразделения, занимающиеся разными категориями продуктов, повышают эффективность работы компании в целом, объединяя усилия в сфере найма персонала, изучения рынков, закупки сырья, проведения исследований, тестирования продуктов и выхода на рынки. В 1990-х P&G объединила все свои вспомогательные службы, такие как предоставление услуг сотрудникам и информационные технологии, в единую структуру – глобальное подразделение поддержки бизнеса (Global Business Services, GBS) – с целью извлечь максимальную выгоду из глобальных масштабов деятельности этих функциональных подразделений.

Эти пять ключевых компетенций поддерживают и усиливают друг друга, а их совокупность отличает P&G от других компаний. Каждая из компетенций в отдельности обладает большим потенциалом, но не способна создать истинное конкурентное преимущество, которое сохраняло бы свою силу в долгосрочной перспективе. Именно взаимодействие ключевых компетенций и их способность усиливать друг друга обеспечивают компании устойчивое конкурентное преимущество. Любая интересная идея, рождающаяся в лабораториях P&G, может быть эффективно реализована в виде новых брендов, которые займут свое место на полках лучших магазинов во всем мире, на всех рынках. Конкурентам трудно противостоять такому сочетанию ключевых компетенций. Тема ключевых компетенций и их влияния на создание конкурентного преимущества подробнее рассматривается в главе 5.

Системы управления

Последняя группа стратегических альтернатив сфокусирована на системах управления. Речь идет о системах, которые содействуют созданию стратегии, поддерживают процесс ее реализации и позволяют оценить полученные результаты. По-настоящему эффективные системы управления изначально ориентированы на поддержку выбранных вариантов и компетенций. Каждому стратегическому решению, компетенции и компании соответствует свой тип систем управления и собственные критерии оценки результатов. Однако в целом они должны выполнять следующие задачи: распространение информации о стратегических альтернативах во всей компании; подготовка сотрудников к реализации принятых решений на основе ключевых компетенций компании; разработка и выполнение планов, направленных на реализацию стратегии и поддержание ключевых компетенций компании в течение длительного периода; оценка эффективности реализации стратегии и успехов на пути к достижению поставленных целей.

После выбора решений и ключевых компетенций команда бренда Olay разработала необходимые системы поддержки и критерии оценки результатов, в том числе стратегию работы с персоналом, основанную на принципе «Любите свою работу», для содействия профессиональному развитию сотрудников и увеличению количества талантливых специалистов в секторе косметических продуктов, а также развернутые системы отслеживания, позволяющие оценивать реакцию потребителей на бренд, упаковку, продуктовые линейки и другие элементы маркетинг-микса. Построив свою работу с брендом на базе инноваций, команда Olay сформировала структуру, в которой одна группа разрабатывала стратегию и совершенствовала существующие продукты, а другая занималась созданием нового поколения продуктов. В состав команды вошли технически компетентные маркетологи – специалисты, обладающие глубокими знаниями как в сфере НИОКР, так и в сфере маркетинга, и способные уверенно общаться и с дерматологами, и с редакторами журналов красоты. Кроме того, команда Olay установила партнерские отношения с ведущими компаниями по разработке дизайна продуктов и организации маркетинговых мероприятий в местах продажи, чтобы обеспечить такую выкладку продуктов Olay на полках магазинов, которая привлекала бы внимание покупателей и побуждала бы их сделать покупку. Она также использовала корпоративные системы P&G – например глобальную систему закупок, систему подразделений по развитию рынка и глобальную систему поддержки бизнеса, – чтобы специалисты, работающие со средствами по уходу за кожей и продуктами Olay, могли сосредоточиться на создании наибольшей ценности для потребителей.

На корпоративном уровне системы управления включали в себя такие элементы, как обсуждение стратегии, анализ программы инноваций, анализ ценности бренда, обсуждение бюджета и плана текущей деятельности, а также анализ эффективности системы оценки персонала. Все они были объединены в единую структуру, усиливали друг друга и стали решающим фактором в победе. Тема систем управления в целом, а также конкретных способов их применения в компании P&G подробнее рассматривается в главе 6.

Сила выбора

Мы начали обсуждение стратегии с рассказа о бренде Olay. На наш взгляд, команда бренда добилась успеха потому, что владела интегрированной совокупностью стратегических решений (см. рис. 1–3), полностью соответствующей решениям уровня всей компании (см. рис. 1–4). Поскольку эти варианты были хорошо интегрированы и усиливали выбор, сделанный на уровне категорий продуктов, секторов и компании в целом, успех бренда Olay способствовал удачной реализации всех остальных стратегий.

Команда Olay использовала компетенции P&G самым уместным образом. Воспользовавшись глубоким пониманием потребителей, она определила, где и как можно позиционировать Olay как сильный бренд антивозрастных средств по уходу за кожей. Кроме того, воспользовавшись масштабом и системами управления P&G, команда Olay создала более эффективные продукты, которые могли продаваться по конкурентоспособной цене. Применив накопленный в P&G опыт построения брендов и формирования отношений с участниками каналов продаж, команда убедила посетителей магазинов сделать пробную покупку выставленных на полках средств по уходу за кожей Olay. Все эти действия сыграли решающую роль в обновлении бренда, изменении его позиций на рынке и достижении настоящей победы.

Рисунок 1–3

Стратегические решения на уровне бренда Olay

Рисунок 1–4

Стратегические решения на уровне P&G в целом

Краткие выводы

Проработать весь каскад стратегических решений – задача не из легких. Выбор стратегических альтернатив – не односторонний, линейный процесс. Не существует инструкции, с помощью которой можно было бы продумать и сформулировать стремления, затем перейти к выбору поля игры и способов добиться победы, а потом приступить к определению ключевых компетенций. Создание стратегии происходит итеративно, динамичные составляющие этого процесса воздействуют друг на друга и должны учитываться в совокупности. Компании нужно определить существующие ключевые компетенции и проанализировать их с учетом стратегических решений, выбранных для поля игры и способов добиться победы. Но может возникнуть необходимость и в создании новых ключевых компетенций, которые поддержали бы важный, дальновидный выбор поля игры и способов добиться победы. Учитывая взаимосвязь между всеми пятью группами стратегических решений, выработку стратегии нельзя назвать простой задачей. Но она вполне осуществима. Понятная и эффективная модель для размышлений над выбором стратегических решений – вот та отправная точка, которая поможет топ-менеджерам и другим руководителям успешно формировать или совершенствовать стратегию для компании или функционального подразделения.

Создание стратегии не должно быть прерогативой небольшой группы специалистов. Этот процесс можно представить в виде поиска ответов на пять важных вопросов, которые можно (и нужно) ставить на каждом уровне компании: в чем состоит ваше стремление к победе? где вы должны играть? как вы можете выиграть на этом поле? какими компетенциями должны обладать? какие системы управления будут поддерживать сделанный выбор? Общую картину, представленную в виде каскада стратегических решений, можно изложить на одной странице. Поиск ответов дает понимание стратегии компании на всех уровнях и позволяет определить, что необходимо сделать для ее реализации. В чем суть каждой из пяти групп стратегических решений, а также как их необходимо анализировать (каждую в отдельности и все вместе), рассматривается далее в пяти главах. И следующая глава посвящена поиску ответа на первый вопрос: в чем состоит ваше стремление к победе?

Рекомендации по созданию каскада стратегических решений

В конце каждой главы мы поделимся некоторыми советами о том, что следует делать и чего необходимо избегать в ходе применения уроков соответствующей главы в контексте вашей компании.

? Не забывайте, что стратегия – это выбор решений, ориентированных на победу. Это согласованная и интегрированная совокупность конкретных решений, принятых по пяти ключевым вариантам выбора.

? Обязательно проанализируйте все пять групп стратегических решений. Не останавливайтесь после того, как определитесь, что для вас значит победа, где играть и как выиграть, и даже когда выясните ключевые компетенции. Если вы хотите создать жизнеспособную, реальную и стабильную стратегию, найдите ответы на все пять вопросов.

? Рассматривайте стратегию как итеративный процесс. При переходе к очередному этапу выбора стратегических решений, возможно, придется вернуться к тем вариантам выбора, которые уже были проанализированы.

? Осознайте, что стратегия осуществляется на разных уровнях компании. В этом смысле любую организацию можно рассматривать как совокупность вложенных уровней. При выборе стратегических решений для своего уровня не забывайте об остальных уровнях компании.

? Помните, что не существует одной идеальной стратегии. Найдите стратегические решения, уместные конкретно в вашей ситуации.

Глава 2

Что такое победа

Стремления – это ведущая цель любой компании. Вспомните миссию Starbucks: «Каждую минуту, в каждом городке, каждой чашкой воодушевлять и дарить вдохновение каждому человеку». А вот миссия Nike: «Дарить вдохновение и новаторские решения каждому спортсмену* в мире». (В примечании, к которому отсылает сноска, говорится: «Если у вас есть тело, вы уже спортсмен».) А так звучит миссия McDonalds: «Быть любимым местом и способом питания наших посетителей». Все эти миссии заявляют о том, к чему стремится компания и в чем смысл ее существования.

Первая группа стратегических решений («В чем состоит наше стремление к победе?») определяет цель компании, ее ведущую миссию и стремление с точки зрения стратегии. Что значит победа для конкретной организации? Каково ее стратегическое стремление? Поиск ответов на эти вопросы должен лечь в основу обсуждения стратегии, так как ответы создают контекст для всех стратегических решений, которые будут приняты на следующих уровнях.

Высшее стремление компании можно выразить самыми разными способами. Однако опыт показывает, что целесообразно начинать с людей (потребителей), а не с денег (цены акций). По словам Питера Друкера «цель любой организации – создание клиента»; это утверждение истинно и сейчас. Давайте проанализируем упомянутые выше заявления о миссии компании. Компании Starbucks, Nike и McDonalds – каждая из них достигла значительных успехов в своей области деятельности во главу угла ставят своих клиентов. Обратите внимание на общее содержание их стремлений: Nike желает обслужить каждого спортсмена (а не только некоторых из них); McDonalds стремится стать для своих посетителей любимым местом и способом питания (а не просто удобным местом, где семьи могут перекусить на ходу). Каждая из них стремится не просто обслужить потребителей, а добиться успеха вместе с ними. Это и есть важнейший аспект стремления компании: она должна играть ради победы. Играть ради одного только участия – значит обречь себя на провал. Это путь к посредственности. Победа – единственное, что имеет значение; это и есть главный критерий успешной стратегии. Когда определено стремление к победе, все остальные стратегические вопросы непосредственно связаны с поиском путей к ней.

Почему же так важно четко представить победу как стремление? К победе стоит стремиться: значительная (а иногда и несоразмерно большая) доля создания ценности приходится на лидера отрасли. Но победить – сложная задача. Она требует трудного выбора, упорных усилий и больших капиталовложений. Многие компании пытаются одержать ее, но им не удается сделать это. Представьте себе, насколько вероятно одержать победу, если такая цель даже не ставилась! Когда компания хочет всего лишь принимать участие в игре, а не выиграть, она просто не решится сделать трудный выбор и серьезные инвестиции, которые могли бы обеспечить ей победу хотя бы в отдаленном будущем. Чрезмерно скромные стремления таят в себе гораздо более серьезную опасность для бизнеса, чем смелые. Слишком многие компании исчезают с лица земли только потому, что ставят перед собой неамбициозные цели.

Игра ради игры

Рассмотрим в качестве примера одну из самых дорогостоящих стратегических инициатив прошлого столетия: принятое в General Motors решение начать выпуск новой марки автомобиля Saturn. Разумеется, здесь очень важны условия, в которых это происходило. В 1950-х годах, к концу срока пребывания в должности легендарного председателя совета директоров General Motors Альфреда Слоуна, в GM было больше сотрудников, чем в любой другой компании мира, и на ее долю приходилось более половины автомобильного рынка США. GM была самой крупной компанией Большой тройки автомобилестроителей и какое-то время считалась и самой крупной и сильной компанией в мире. Но Альфред Слоун вышел в отставку. Вкусы потребителей изменились, отчасти под влиянием нефтяных кризисов 1970-х. Началось нашествие малолитражных импортных автомобилей, на фоне которых линейка автомобилей GM выглядела устаревшей и стоила слишком дорого.

В конце 1980-х ключевые бренды GM – Oldsmobile, Chevy и Buick – находились в состоянии упадка. Молодые покупатели автомобилей отдавали предпочтение небольшим и экономичным моделям таких брендов, как Toyota, Honda и Nissan. Затраты тоже все чаще становились поводом для беспокойства: по мере старения сотрудников, состоявших в профсоюзе, щедрые пенсионные пособия все больше отягощали финансовые обязательства компании перед сотрудниками, вышедшими на пенсию, – и эти затраты перекладывались на покупателей автомобилей. Между тем отношения с Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, и без того достаточно напряженные, совсем не улучшились после того, как GM, проведя реструктуризацию производства, закрыла заводы, перераспределила ресурсы и уволила десятки тысяч рабочих.

В 1990 году, на стратегическом перепутье, в GM сделали смелый выбор. Компания запустила новый бренд, который, согласно замыслу, должен был конкурировать на рынке малолитражных автомобилей. Saturn («Другая компания, другой автомобиль») стал первым новым брендом GM почти за семьдесят лет. Кроме того, впервые в истории GM для выпуска и продажи автомобилей новой марки была организована отдельная компания, а не просто подразделение. Председатель совета директоров GM Роджер Смит так сформулировал ее цель: «Продавать автомобиль в нижнем ценовом сегменте рынка и все же зарабатывать при этом деньги»[12]. В общем, Saturn стал ответом GM на импорт японских автомобилей, угрожавших захватить рынок малолитражек. Это была стратегия защиты, способ выйти на рынок малолитражных автомобилей, направленный на сохранение той опоры под ногами GM, которую компания уже начала терять.

GM организовала отдельный главный офис для компании Saturn. И кроме того, заключила с Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности упрощенный, гибкий договор в отношении работников завода по производству автомобилей Saturn, расположенного в городе Спринг-Хилл. По условиям договора они получали больше прав на управление и участие в прибылях компании в обмен на более низкие ставки основной заработной платы. В компании Saturn также придерживались совершенно другого подхода к обслуживанию клиентов – например, установили твердую цену на автомобили у всех дилеров. В Saturn «клиентов окружали таким же вниманием, как и в роскошных автосалонах… Компания проводила такую политику: служащие автосалона бросали все свои текущие дела, чтобы поприветствовать покупателя, который получал ключи от нового автомобиля Saturn»[13]. Казалось, запущенный с большим шумом новый бренд – это верное решение, новаторская стратегическая инициатива, которая, как предполагалось, должна была кардинально изменить ситуацию в GM к лучшему.

Как оказалось впоследствии, ничего подобного не произошло. После двадцати лет, в течение которых, по оценкам аналитиков, были понесены убытки в размере 20 миллиардов долларов, бренд Saturn прекратил свое существование. В 2010 году компанию Saturn окончательно расформировали, а все автосалоны закрыли. После проведения процедуры банкротства согласно статье 11 Закона о банкротстве США компания GM представляла собой всего лишь тень былой славы: на ее долю приходится всего 20 процентов автомобильного рынка США[14]. Конечно, не запуск Saturn стал причиной банкротства GM, но он и не помог компании избежать его. Хотя новый автомобиль и завоевал лояльность своих владельцев, его выпуск не достиг критической массы, чтобы можно было вывести на рынок полную линейку моделей или создать национальную сеть автодилеров. Один из бывших директоров P&G так отозвался о бренде Saturn: «По всей видимости, это был крупнейший провал в автомобильной отрасли, с тех пор как компания Ford закрыла подразделение Edsel»[15].

Руководители Saturn стремились участвовать в игре на американском рынке малолитражных автомобилей, ориентированном на более молодых покупателей. А Toyota, Honda и Nissan стремились одержать здесь победу. И что произошло? Японцы ставили перед собой самые амбициозные цели, принимали трудные стратегические решения и делали серьезные инвестиции ради достижения этих целей. GM же поставила перед собой цель просто вывести на рынок новый бренд просто ради участия в игре, поэтому вкладывала в него не столько сил и средств, сколько требовала ситуация. Поначалу Saturn был довольно успешным. Но, чтобы угнаться за такими компаниями, как Toyota, Honda и Nissan, полным ходом вкладывавшими огромные средства в свои бренды, необходимо было инвестировать в него намного больше ресурсов. GM не могла, да и не стремилась не отставать от них. Компания Saturn прекратила свое существование – и вовсе не потому, что выпускала плохие автомобили, а потому, что ее стремления оказались слишком непритязательными. Они не стимулировали такой выбор поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления, который обеспечил бы компании победу.

Справедливости ради стоит заметить, что у GM было множество проблем, которые существенно усложняли игру во имя победы: непростые отношения с профсоюзами, обременительные расходы на медицинское страхование персонала и выплаты пенсионных пособий, а также жесткое регулирование деятельности автодилеров. Тем не менее игра ради игры, а не ради победы, только усугубила эти проблемы, вместо того чтобы разрешить их. Сравните подход GM с подходом P&G, которая участвует в игре ради победы, где бы она ни играла. И этот подход применяется в компании даже в самых неожиданных ситуациях. Когда речь идет о потребительском рынке, следует играть только ради победы. Но как, например, этот подход действует в контексте сугубо внутренней функции, такой как общекорпоративное обслуживание? Игра ради победы имеет смысл даже в этом случае, считает Филиппо Пассерини, президент глобального подразделения поддержки бизнеса компании P&G (Global Business Services, GBS).

Игра ради победы

После того как лопнул пузырь доткомов, в мире информационных технологий наступило полное смятение. Произошло катастрофическое падение индекса NASDAQ, приведшее к потере доверия как к отрасли высоких технологий, так и к более широким фондовым индексам; эти события повлекли за собой серьезнейший экономический кризис. Но даже несмотря на кризис, было очевидно, что расходы компаний на развитие ИТ-инфраструктуры и услуги в области информационных технологий продолжат расти. ИТ-услуги не входили тогда в число ключевых компетенций большинства компаний (в том числе и P&G), а затраты на их обеспечение своими силами были очень высокими, как, впрочем, и уровень сложности этой сферы. К счастью, на выручку пришло новое поколение поставщиков услуг – аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcer, BPO). Такие компании (в том числе IBM, EDS, Accenture, TCS и Infosys) предоставляли широкий диапазон услуг подобного рода, помогая другим справиться с этой задачей за определенную плату. После того как осела пыль, поднявшаяся после кризиса, компании, которые начали стремительно осваивать цифровые технологии, столкнулись с необходимостью принятия решений о том, в какой степени целесообразно пользоваться услугами BPO, какую компанию выбрать для этой цели и как именно это сделать. Не такая уж простая задача, ведь ошибочный выбор мог повлечь дополнительные затраты на миллионы долларов и множество сопутствующих проблем.

В P&G в ходе реорганизации, проведенной в 1999 году, многие операции, к выполнению которых можно было привлечь сторонних поставщиков услуг, были объединены и поручены одному подразделению, получившему название глобального подразделения поддержки бизнеса (Global Business Services, GBS). В его ведении находилось предоставление бизнес-услуг, в том числе информационно-технических, услуг по управлению инфраструктурой компании и автоматизация с сотрудниками и клиентами. В 2000 году рассматривались три сценария будущего GBS: придерживаться выбранного курса и поддерживать деятельность GBS силами компании; сделать GBS дочерней компанией (частично или полностью отделив ее от P&G) и создать условия для того, чтобы она стала крупным поставщиком бизнес-процессов; привлечь одну из крупнейших BPO-компаний к выполнению большинства задач GBS.

Перед компанией стоял трудный выбор. Фондовый рынок и экономика в целом находились в состоянии глубокого кризиса, а курсы акций большинства компаний – поставщиков бизнес-процессов упали до рекордно низкого уровня. В случае выбора третьего варианта провести сделку с одной из таких компаний оказалось бы крайне сложно, а ее масштаб стал бы беспрецедентным для отрасли BPO. P&G никогда еще не прибегала к аутсорсингу и не продавала часть своего бизнеса таким образом, чтобы это затронуло огромное количество сотрудников; неизвестно, как бы повлияли подобные перемены на атмосферу в компании и ее корпоративную культуру. Узнав о такой возможности, некоторые служащие выразили опасения, что P&G продает своих самых преданных сотрудников «в рабство».

Проще всего, конечно же, было объявить этот вопрос спорным и оставить все как есть. В конце концов, подразделение GBS и так неплохо справлялось со своими задачами, предоставляя высококачественные услуги широкому кругу внутренних клиентов. Однако компания P&G могла выбрать и другой достаточно удобный вариант развития событий – заключить крупную сделку с одним из ведущих внешних поставщиков бизнес-процессов, таким как IBM Global Services или EDS. И наконец, она могла бы признать, что неэффективно расходовать ресурсы на содержание крупного собственного подразделения по предоставлению бизнес-услуг, и объявить о создании дочерней компании – поставщика бизнес-услуг на базе подразделения GBS. В подобных обстоятельствах выбор любого из вариантов мог бы показаться разумным.

Не уверенные в том, что учтены все возможности, высшие руководители P&G предложили Филиппо Пассерини, который обладал большими познаниями как в информационных технологиях, так и в маркетинге, проанализировать существующие варианты и при необходимости найти другие. Пассерини сделал все от него зависящее, чтобы не пойти на поводу у традиционного образа мыслей. Теоретически привлечение одного крупного поставщика бизнес-процессов обеспечило бы серьезную экономию за счет масштаба. Очевидно, такая сделка принесла бы выгоду ВРО-партнеру, так как оказалась бы самой крупной в области аутсорсинга за всю историю отрасли. Но не было ни одного веского аргумента в пользу того, что это поможет P&G одержать победу. Компания ожидала от такой аутсорсинговой сделки не просто экономической эффективности и предоставления услуг оговоренного качества, ей нужна была гибкость – другими словами, партнер, который благодаря инновациям создавал бы вместе с P&G ценность, недостижимую при существующей структуре.

Вскоре Филиппо Пассерини предложил еще один вариант.