Управление спросом. Как создавать продукты-блокбастеры

Адриан Сливотски, Карл Вебер

Управление спросом. Как создавать продукты-блокбастеры

Введение

Тайна спроса

Как и почему это происходит

Однажды Рид Хастингс взял напрокат видеокассету, чтобы вечером вместе с женой насладиться популярной картиной с Томом Хэнксом в главной роли. Фильм им понравился, но потом… Впрочем, Хастингс сам поведает о том, что произошло потом:

«Мне предстояло выплатить немалую пеню за то, что просрочил кассету с фильмом «Аполлон-13». Я должен был вернуть ее в прокат 6 недель назад, и сумма штрафа на тот момент составляла уже 40 долларов, но дело было в том, что я потерял кассету. Я понимал, что виноват, и не хотел говорить об этом жене, но потом спросил себя, готов ли я рискнуть благополучием своей семьи из-за просроченного фильма?»

У миллионов людей в США в то время были непростые отношения с видеопрокатом. Но этот опыт, а также и раздражение, которое он повлек за собой, заставили Рида Хастингса (в отличие от нас с вами) заинтересоваться вопросом: «Почему видеопрокат не может работать по принципу, принятому во многих фитнес-клубах, когда вы сами выбираете, сколько раз вам его посещать, а стоимость абонемента при этом остается неизменной?» Этот ребус спровоцировал цепную реакцию, дав толчок и другим вопросам, например, применима ли к бизнесу видеопроката система сбора фиксированного членского взноса без штрафов за просроченный возврат? Станут ли люди вообще возвращать кассеты в прокат, если над ними не нависнет угроза денежного наказания? Способен ли будет владелец видеопроката обеспечить достаточное количество кассет, чтобы удовлетворить всех своих клиентов? Какие выгоды получит владелец в рамках нового принципа работы?

Хастингс начал размышлять над этой идеей, и затем его мысли сначала легли на бумагу, а потом воплотились в жизнь. Так зародилась всемирно известная компания Netflix, которая вскоре стала самой быстрорастущей компанией XXI века. В это трудно поверить, но все произошло прямо под носом у руководства Blockbuster (крупнейшей на тот момент сети видеопроката), которая 19 кварталов подряд наблюдала за ростом компании Netflix, прежде чем решила запустить свою собственную систему проката DVD-дисков по почте.

Каким же образом Риду Хастингсу удалось разглядеть спрос потенциалом в миллиарды долларов в обычной потребительской суматохе, с которой практически все мы сталкивались, но предпочитали просто ворчать или молча игнорировать проблему? И каким образом его стартап сумел обойти несколько компаний, которые на тот момент стояли на более высоких позициях – в сущности, им достаточно было просто протянуть руку, чтобы поймать удачу за хвост. И я имею в виду не только сеть Blockbuster, но также и таких гигантов в сфере ритейлерского бизнеса и индустрии развлечений, как Walmart, Amazon и Disney.

Эти загадки представляют собой лишь капли в море большой тайны – тайны спроса. Наша книга именно об этом.

Миллионы людей живут в переполненных вещами домах, но при этом в их жизни всегда находится место расстройству, неудобству, сложностям и рискам – то есть всякого рода трудностям. И неважно, сколько всего мы потребляем, огромная пропасть разделяет то, чего мы действительно хотим, от тех товаров и услуг, на которые мы соглашаемся. Эта пропасть переполнена возможностями для создания нового спроса – и одной из таких возможностей сумел воспользоваться Рид Хастингс.

Тем временем в другом полушарии разворачивалась совершенно иная история создания спроса. И хотя в деталях она кардинально отличается от истории успеха компании Netflix, по своей сути эти два примера удивительно схожи.

До недавнего времени, чтобы определить начало посевных работ, фермерам в Индии приходилось прибегать все к тем же допотопным методам, которыми они располагали на протяжении тысячелетий: предположения, традиции, молва и даже религиозные ритуалы. В Джайпуре, к примеру, каждый год в середине лета перед полнолунием фермеры собирались и ждали, когда в астрологической обсерватории Джантар-Мантар поднимется флаг. Направление, в котором развевался флаг, если верить местным мудрецам, указывало на начало ежегодного сезона муссонных дождей – ведь именно от изменчивости муссона зависит, будет ли год урожайным. Результат такого прогнозирования неутешителен – неуверенность и уязвимость перед изменением конъюнктуры рынка, засухи, наводнения, болезни сельскохозяйственных культур и другие формы экономических бедствий. Ежегодно более трети урожая фруктов и овощей в Индии стоимостью 12 млрд долларов пропадает из-за неэффективности рыночного механизма, и виной тому – плохая информированность.

Все изменилось с наступлением эпохи сотовых телефонов. Более 40 % фермеров в различных регионах Индии (от Уттар-Прадеш на севере страны до южного штата Тамил Наду) получают доступ к сельскохозяйственной информации через сотовых операторов. Голосовые и текстовые сообщения с необходимыми конъюнктурными сведениями (например с информацией о минимальных или максимальных ценах на определенный урожай на конкретных местных рынках, а также об объеме привоза на рынок) стали доступны местному населению. Благодаря тем же голосовым сообщениям фермеры теперь могут получать рекомендации о том, как бороться с сорняками на рисовых полях или как правильно выращивать бананы и т. п.

Пока американский фермер воспринимает подобную информацию как нечто само собой разумеющееся, она оказывает колоссальное влияние на развивающийся мир. Исследования показывают, что индийские штаты с высокой степенью использования сотовых телефонов быстрее перешагивают черту бедности, удаляясь от нее все дальше и создавая при этом больший спрос на автомобили, дома, магазинную одежду и продукты питания, а также на дорогостоящие услуги в разных сферах – от здравоохранения до образования. Это тот случай, когда спрос стимулирует спрос – а в результате богатеет вся нация.

Но герой нашего времени – это, бесспорно, Nokia 1100. Потребители развитого мира застывают в недоумении, когда узнают об истинном масштабе спроса на этот финский сотовый телефон. Вспомните о некоторых впечатляющих наукоемких изобретениях прошлого десятилетия: 45 миллионов игровых приставок Nintendo Wii было продано в течение 5 лет после выхода этого товара на рынок. За это же время было продано 50 миллионов телефонов Motorola RAZR, 125 миллионов приставок Playstation 2 и 174 миллиона iPod. Эти цифры, конечно, впечатляют, но все они меркнут по сравнению с 250 миллионами проданных экземпляров Nokia 1100 – и это только за первые 5 лет существования продукта на рынке! А самое интересное, что большая часть оборота пришлась именно на страны третьего мира. По объему реализованной продукции модель Nokia 1100 стала бесспорным лидером среди мировых электронных потребительских устройств.

Именно дизайн данной модели – залог ее успеха. Предусмотренные технические характеристики телефона Nokia 1100 делают его незаменимым инструментом для жизни в сельской местности Южной Азии, Латинской Америки или Африки южнее Сахары; а все «лишние» функции были либо беспощадно упрощены, либо никогда и не были здесь предусмотрены.

Nokia 1100 – бюджетный телефон с монохромным дисплеем и подсветкой; износоустойчивая клавиатура (слегка выпуклые кнопки на сплошной панели) полностью исключает попадание влаги или пыли; благодаря прорезиненному корпусу телефон удобен в обращении, и его практически невозможно повредить даже в жарком и влажном климате. Как бы там ни было, телефон не сможет порадовать вас встроенной камерой, цветным экраном или полифонической мелодией на звонке, в нем нет внешних динамиков, разъема для подключения наушников или регулятора громкости. Это удивительно простая в эксплуатации модель с очень качественным воспроизведением звука, которая практически не поддается механическому воздействию. Благодаря незамысловатому дизайну телефоном сможет пользоваться любой человек. Кроме того, он потребляет мизерное количество энергии по сравнению с «продвинутыми» телефонами, и заряда его батареи хватает на 400 часов в режиме ожидания, что бесценно в мире, где подключение к энергосистеме – редкая и нестабильная роскошь.

В модели Nokia 1100 предусмотрен ряд функций, пользу от которых вряд ли оценят представители Запада. К примеру, память телефона позволяет сохранять достаточно большое количество контактов – а это очень важно, если одним телефоном пользуется вся ваша деревня. Кроме того, в данной модели предусмотрен ценовой лимит на конкретный звонок – что-то вроде карты предоплаты на автозаправочной станции. Это еще одна незаменимая функция, если телефон находится в постоянном совместном пользовании. В телефоне имеется встроенный фонарик, радио и будильник – не менее ценные атрибуты жизни в местности, где стабильная подача электричества – скорее миф, чем реальность. Меню в модели Nokia 1100 доступно более чем на 80 языках, а для неграмотных потребителей предусмотрены визуальные символы.

Модель Nokia 1100 – это триумф производителя в плане понимания потребителя и креативности. Создатели телефонов Nokia взглянули на мир глазами фермера из Южной Азии, прониклись его проблемами и сумели изготовить продукт, способный коренным образом изменить его жизнь, а вместе с тем и жизнь миллионов людей, попутно создавая огромный новый спрос.

* * *

Истории зарождения и дальнейшего успешного продвижения компании Netflix и модели сотового телефона Nokia 1100 являют собой яркие примеры непростого искусства создания потребительского спроса, способного мощью своего воздействия изменить мир. И чем больше подобных историй мы узнаём, тем яснее понимаем, что спрос – намного более сложное явление, чем можно было себе представить по курсу университетских лекций по экономике.

Но почему это так важно? Почему искусство создания спроса имеет столь большое значение не только для руководства крупных компаний равно как и для тех, кто разрабатывает законы, но и для нас с вами?

Ответ прост – потому что реальность нашего мира постоянно изменяется, жизнь не стоит на месте…

Мы живем в эпоху параллельного существования двух экономик.

Одна из них является основным поставщиком пестрых заголовков газетно-журнальных изданий и телевизионных новостей. Это экономика, очерненная в период рецессии в 2008 г., когда миллионы людей либо вообще потеряли работу, либо, став «парт-таймерами», были переведены на неполный рабочий день, когда компании тянули резину, неохотно инвестируя свои средства, заводы стояли, а стагнация настигала одну отрасль за другой – от автомобильной до электронной, авиационной, энергетической и строительной. В этой экономике некогда надежный двигатель роста и развития, а именно потребительский спрос, после многих десятилетий слаженной работы почему-то дал сбой, оставив множество людей «у разбитого корыта».

С другой стороны, в этом же измерении существует и другая экономика, в которой мощность двигателя спроса настолько огромна, что он постоянно работает в режиме «овердрайва». В этой экономике несколько компаний сумели не просто обойти конкурентов, а практически вывести свои показатели на столь высокую орбиту, что стали для них поистине недосягаемыми. Для этих компаний предпочтителен стремительный рост, стратегия высоких цен и абсолютная лояльность клиентов, поскольку создаваемые ими новые товары и услуги не только стимулируют спрос, но и вызывают у потребителей неизменный восторг. В рамках этой экономики компании растут, получая прибыль, создавая сотни тысяч рабочих мест и повышая качество жизни миллионов людей – иногда в мелочах, но иногда и кардинально.

Так в чем же дело?

Мы уже начали отвечать на этот вопрос.

Для этого нам следует по-новому взглянуть на тайну спроса – изучить поведение потребителей, производителей и способы их пересечения на рынках без фильтров и препон традиционных гипотез. Нам необходимо взглянуть на спрос глазами ребенка – с детской непосредственностью и любопытством задать наивные вопросы о том, как, например, рождается спрос; каким образом людям, которые создают взрывной и устойчивый спрос, удается это делать даже в тяжелые для экономики времена?

Наш пытливый ум начал внимательнее присматриваться к спросу в связи с рядом странных событий, которые казались нелогичными и заставляли мозг усиленно анализировать причины сложившейся ситуации. Такие удивительные события, как история зарождения компании Netflix и история успеха Nokia 1100, оживляли интерес. И стоило отметить для себя несколько невероятных случаев подобного высокого спроса, как они стали буквально повсюду нас «преследовать».

Перед тем как платформа Kindle Amazon совершила переворот в мире электронных книг, практически аналогичное устройство было выпущено компанией Sony на жаждущий книжный рынок Японии – но (как выянилось позднее) только для того, чтобы камнем пойти на дно. Как случилось, что продажи электронной книги Kindle в несколько раз превысили продажи продукта Sony, у которого к тому же была трехлетняя фора?

Некоммерческие организации, которые продвигают высокие ценности в массы, должны постоянно сражаться за получение финансирования – но почему-то оперный театр в небольшом городке научился генерировать стабильный и основательный поток спроса на свои программы. Как это получается?

Все знают, что американцы обожают свои автомобили, несмотря на связанные с ними огромные экономические и экологические затраты. Каким образом быстрорастущая компания, задействованная в сфере «каршеринга» (группового пользования автомобилем) сумела убедить американцев отказаться от своих обожаемых машин, и не просто отказаться, а сделать это с радостью?

Система здравоохранения США – зона экономической катастрофы. Но, как бы там ни было, малоизвестная калифорнийская клиника предоставляет своим потребителям услуги отличнейшего качества – ее клиенты здоровее, счастливее и на целых 20 % богаче тех, кто не является пациентами клиники.

Затянувшийся на десятилетия упадок сферы американского образования – не новость, но молодая выпускница колледжа основала быстрорастущую некоммерческую организацию, которая преобразила американскую образовательную систему, совершив тем самым революцию спроса со стороны учеников и их родителей – спроса на образование, которое ценят. Как это могло случиться?

Непредсказуемые требования к процессу создания спроса порождают бесконечный поток равноценных продуктов: Facebook и MySpace, Toyota Prius и Civic Hybrid, iPod и Creative Zen, Eurostar и British Air и многие другие. В каждом отдельном случае потребителям по совершенно неясным причинам некий продукт всегда нравится больше, чем практически идентичная его копия, – и разница выражается не в нескольких процентах, а в соотношении 6:1, 10:1 и 20:1! Почему? Как может настолько сильно отличаться спрос на товары, которые с виду кажутся столь похожими?

При более тщательном анализе этих и других похожих аномалий понимаешь, что спрос зачастую создается особой кастой людей со свойственными им уникальными потребностями и качествами – но, как бы там ни было, их навыкам и умениям можно обучить любого лидера и любую команду, которые справятся с задачами ничуть не хуже.

Подобные создатели спроса отчетливо видят ту огромную пропасть, которая возникла между тем, что именно люди покупают, и тем, что на самом деле они бы хотели приобрести. Данную пропасть они используют как трамплин для запуска процесса переосмысления ситуации, называя это «созданием ориентированного на спрос мышления». Они переосмысливают реальность, а затем в любой момент могут ее изменить. В результате на свет появляются неповторимые товары, которые создают огромные энергетические потоки нового спроса; потребители не могут перед ними устоять, конкуренты не могут их скопировать…

Этот процесс включает определенные этапы, которые проходят все великие создатели спроса.

Создание спроса начинается со сложной для понимания идеи: «очень хороший» далеко не всегда означает «привлекательный». Создатели спроса не прекращают работу над товаром до тех пор, пока он не станет «привлекательным». Привлекательный товар, обладающий магнетизмом, – это не просто очень хороший товар, это товар, перед которым невозможно устоять! Он вызывает абсолютный восторг у потребителей, энтузиазм у сотрудников, его создающих, а также заставляет людей говорить о нем всегда и везде.

«Привлекательные продукты» очень функциональны – по своим техническим или качественным характеристикам они превосходят продукцию конкурентов, экономит деньги, время и энергию потребителей. Но, помимо всего прочего, такая продукция обладает огромным эмоциональным магнетизмом – в ней есть нечто такое уникальное, красивое, интеллектуальное и приводящее в состояние эйфории, что превращает обычную непримечательную вещь в жизненно важный для человека атрибут. У таких товаров всегда есть своя история – а в руках потребителя они говорят сами за себя.

Когда дело касается создания спроса, побеждает не первопроходец – побеждает тот, кто первым создает и захватывает эмоциональное пространство.

Создатели спроса должны иметь немало мужества, чтобы внимательно выслушать потребителя. Мужества? Да, именно так. Большинство лидеров компаний считают, что выслушивать потребителей или заинтересованных лиц – раздражающее, мучительное и сбивающее с толку занятие. Потребители – это ходячая проблема. Они одержимы мелочами, которые многие лидеры попросту не могут контролировать, – ничтожные денежные и временные потери, неясные инструкции, раздражающие дефекты и ошибки в программе. А когда потребители говорят о том, чего бы им хотелось, то их желания зачастую оказываются взаимоисключающими: устройство должно быть более простым в обращении, но более функциональным; более автоматизированным, но более персонализированным; более качественным, но более дешевым.

Те создатели спроса, кому хватает мужества вступить в подобные дебаты с потребителем, всегда получают бесценные уроки: они овладевают искусством смотреть на мир глазами потребителей и воспринимать мир через их эмоции, учатся составлять матрицу трудностей, с которыми изо дня в день сталкивается потребитель (именно через эти трудности прорастают и плодоносят зерна потенциального прорывного спроса), а затем делают соответствующие выводы – сочетая товары, услуги, информацию и другие ресурсы из всевозможных источников, они рисуют новую матрицу, в которой дорогостоящие, трудоемкие и сложные вещи становятся доступными, быстрыми и легкими в использовании (часто даже занимательными). Но для этого, прежде всего, требуется разговаривать, слушать и наблюдать за потребителями – что является самой легкой и одновременно самой сложной задачей.

Если поинтересоваться историями создания спроса, можно с удивлением обнаружить, сколько всего остается «за кадром» в большинстве из них. А ведь именно те детали, о которых мы не знаем и которые не видим, могут оказаться судьбоносными в жизни продукта.

Мы понимаем, что компания Netflix подарила людям удобство и доставила радость, но мы не задумываемся о тех долгих месяцах кропотливой работы, которые Рид Хастингс и его команда потратили на создание системы доставки, способной эффективно работать в тандеме с почтовой службой США, без которой компании Netflix просто не существовало бы. Мы видим всю мощь модели Nokia 1100 и ее способность преображать жизнь сельских жителей Индии – но мы не осознаем, какое количество поистине недюжинных усилий потребовалось для обеспечения потоковой передачи данных, необходимой для нормальной работы сотового телефона в этой стране.

Великие создатели спроса понимают всю силу «закадровых» характеристик, и поэтому они вкладывают время, энергию и креативность, чтобы все то, что происходило на фоне создания продукта, шло ему только на пользу. «Закадровые» характеристики могут включать инфраструктуру («Можем ли мы поставлять клиентам эффективный и доступный по ценам товар?»), экосистему («Можно ли задействовать других людей для запуска и регулирования процесса создания спроса?») и бизнес-модель («Каким образом структурировать систему, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов, продолжая при этом у них учиться?»). Для многих создателей спроса уже давно не секрет, что даже если 90 % «закадровых» характеристик играет вам на руку, то это еще не победа – вы не сможете создать спрос на продукт до тех пор, пока все, что происходит «за кадром» его разработки и внедрения, не будет представлять собой законченную гармоничную картину.

Самая большая ошибка создателей спроса – предполагать, что для изобретения привлекательного продукта большого ума не требуется. На самом деле это не так. Качества, которые потребитель задействует для принятия решения о покупке, – инертность, скептицизм, праздность, привычка и безразличие. Большинство людей, узнающих о товаре, занимают выжидательную позицию – в своей неготовности приобрести продукт они тормозят рост спроса до тех пор, пока нечто (назовем это пусковым механизмом) не заставит их действовать.

Для разных товаров нужны разные пусковые механизмы. Работа некоторых из них обусловлена улучшением функциональных качеств товара (ускорение доставки, повышение удобства). Другие отличаются тем, что повышают эмоциональный магнетизм продукта (товар становится более «крутым» и одновременно более изящным). Остальные пусковые механизмы просто помогают потребителям понять, насколько продукт привлекает их изначально (посредством использования бесплатной пробной либо демонстрационной версии или же предложения, от которого невозможно отказаться).

Великие создатели спроса постоянно ищут точные пусковые механизмы. Они не боятся экспериментировать, чтобы найти именно те, что помогут потребителям принять решение в пользу покупки и повысят частоту превращения людей, занимающих выжидательную позицию, в покупателей. Создателей спроса не смущает даже тот факт, что, как правило, процесс поиска точных пусковых механизмов отнимает 2–3 года. Определив подходящие пусковые механизмы, они неустанно в них инвестируют. Кроме того, всем известно, что ключевые пусковые механизмы с течением времени меняются, поэтому создатели спроса никогда не прекращают поиски.

Для создателей спроса момент выхода товара на рынок не есть последний этап процесса – это лишь первый этап в войне против безразличия рынка. В момент выхода товара на рынок они сразу с головой окунаются в следующую фазу, задавая лишь один простой вопрос: «Как быстро мы можем сделать товар лучше?» Они знают, что любое осуществленное ими усовершенствование продукта (техническое или эмоциональное) откроет перед ними новые измерения спроса, оставляя все меньше места для конкурентов-подражателей, которые не прочь «упасть на хвост».

Великие создатели спроса отдают себе отчет в огромных различиях между потребителями и стараются извлечь из этих различий выгоду. Создатели предложения (большинство из нас) ненавидят такое разнообразие, поскольку именно оно усложняет им жизнь. С другой стороны, создатели спроса используют высокорентабельные различия между потребителями для усиления привлекательности своего продукта, индивидуализируя его для различных типов покупателей, посредников и источников влияния на рынке.

Для начала создатели спроса развеивают миф о существовании «среднестатистического потребителя», заявляя, что разные потребители (и даже одни и те же потребители в различные жизненные моменты) обладают неодинаковыми потребностями. Затем они находят эффективные и рентабельные способы создания вариаций своей продукции – ассортимента, наилучшим образом сочетающегося с различными потребностями покупателей, – избавляясь от излишка (товаров, которые мы не хотим) и дефицита (пробелов, которые нам еще предстоит заполнить). После проделанной работы их товар подойдет любому потребителю: от 60 до 90 % покупателей (или даже более того) будут буквально грезить им.

Великие создатели спроса понимают и применяют без исключения все шесть элементов ориентированного на спрос мышления. Вы устанете читать о том, что они делают и насколько упорно они это делают. Но из всех людей, занятых в коммерческих или некоммерческих сферах, у них, бесспорно, самая интересная работа. Кроме того, такие люди обладают удивительной способностью заражать своим образом мышления других людей. Они создают самореплицирующиеся команды, которые одержимы клиентами и их потребностями, а также магическими различиями между тем, что потребители покупают, и тем, чего они на самом деле хотят. Таким образом, они способны решить определенные задачи и обеспечить товаром, повышающим качество жизни, не отдельных людей, а многомиллионные толпы потребителей, – а ведь охватить такие толпы под силу только великим компаниям.

В довершение ко всему, великие создатели спроса понимают, что истинная природа спроса радикально отличается от того, что мы о нем знаем. Спрос – это не реклама, маркетинг или продажи и даже не способность «убедить» нас что-либо купить.

Создатели спроса знают, что научная подоплека спроса представляет собой странное сочетание прикладной антропологии, поведения, инфраструктуры, экономики, социальных норм, моделей коммуникации и многих других факторов. Спрос – это способность понять трудности, из-за которых жизнь людей становится тягостной, мучительной, изнуряющей, а иногда даже опасной. Взамен создатели спроса готовы предложить потребителям товары и услуги, способные удовлетворить их базовые потребности и гарантировать здоровье, счастье, удобство, экономию, гибкость, выбор, креативность, рост и самореализацию, – этим такая продукция и отличается от непримечательных товаров, на которые мы обычно соглашаемся.

Создатели спроса обладают скрытым преимуществом. Многие их конкуренты – не что иное, как «антиспросовые» компании, организованные в виде не связанных между собой отдельных подразделений, сконцентрированные на удовлетворении спроса вчерашнего дня и зачастую обладающие стойким иммунитетом к явным сигналам, которые посылает им поведение потребителя.

Великие создатели спроса – уникальные люди. В своем стремлении расшифровать тайну спроса нам посчастливилось познакомиться со многими из них и понаблюдать за ними в действии. Нам удалось отыскать великих создателей спроса в удивительной веренице компаний – не только в крупных корпорациях, но и на небольших предприятиях и в некоммерческих организациях. Среди них – основатели компаний и генеральные директора, менеджеры среднего звена, контактный персонал, владельцы небольших предприятий и предприниматели, реформаторы-идеалисты и с виду обычные люди из разных слоев общества. Как правило, они очень любознательны и бесконечно энергичны. Для них характерны внутренняя дисциплина, уверенность в себе, но в то же время они постоянно подвергают свои действия критическому анализу. Они смиренны и наделены тонким чувством юмора. И они находятся в постоянном поиске следующей матрицы потребительских трудностей.

В любом случае у этой разрозненной группы людей есть одна простая и очень важная общая черта. Когда мы задавали им вопрос, над которым сами долгое время ломали голову: «Где же источник завтрашнего спроса?» – они не указывали на правительство, не ссылались на Fortune 500 или макроэкономические факторы.

Вместо этого они просто смотрели в зеркало.

Глава 1

Товар, который привлекает

1. Чрезмерно соблазнительная вещь, перед которой нельзя устоять.

2. Продукт, сочетающий огромную функциональность с безмерным эмоциональным магнетизмом. 3. Товар, способный стимулировать мощный поток спроса.

<Из толкового словаря>

Zipcar – вперед к новой свободе

Это был вечер пятницы 14 февраля 2003 г. Скотт Гриффит направлялся домой после напряженного и полного событий дня. Совет директоров компании Zipcar избрал его новым СЕО[1] – в этот день он пришел на смену основательнице компании Робин Чейз.

Для 44-летнего Гриффита этот момент стал необыкновенно волнительным и вместе с тем вызывающим беспокойство. Он был счастлив вновь стоять у руля новаторской молодой компании, имея опыт двух предыдущих назначений, когда одна из руководимых им фирм имела успех, а вторая пошла ко дну. Кроме того, он обожал компанию Zipcar за ее уникальность и решительную амбициозность целей: коренным образом изменить взгляд людей на использование автомобилей, обеспечивая их возможностью сэкономить деньги, избежать множества трудностей и защитить окружающую среду, а главное, предлагая им удобную альтернативу – пользоваться автомобилем, не владея им. Как бы там ни было, но после упорной работы Робин Чейз и ее преданной команды (четырехлетних исследований, экспериментов, эволюции и борьбы) компания не чувствовала под ногами твердой почвы. Спрос, конечно, не был нулевым, но тем не менее он был низким – слишком низким, чтобы считать компанию надежной или рентабельной.

Будь Zipcap ракетой, она, конечно, оторвалась бы от земли, но едва ли смогла бы развить вторую космическую скорость. Снова и снова прерывался бы полет ракеты и она падала бы на землю, находясь под воздействием мощной силы притяжения, из-за которой трещат по швам и тонут более 80 % новых компаний (то же относится и к новой продукции).

Все это было уму непостижимо. Члены совета директоров и команда разработчиков предлагали множество различных решений: снизить цены, запустить больше рекламы, предлагать бесплатные пробные членства, изменить расположение машин или дизайн сайта… По существу проблема была ясна, но ее решение оставалось загадкой.

Скотта Гриффита всегда поражала связь между технологическими переменами и спросом. Он рос в Питтсбурге в 70-е годы прошлого столетия и стал свидетелем коллапса местной экономики после того, как сталелитейную промышленность списали со счетов. Кроме того, он был прирожденным мастером на все руки, и самым приятным детским воспоминанием для него был момент, когда в возрасте 9 лет, взяв паяльник, он самостоятельно отремонтировал тостер («Мне просто повезло, что я не убил себя током»).

А сейчас компания Zipcar ставила перед Гриффитом похожую, но уже «взрослую» задачу: выяснить, почему у ракеты не получается развить вторую космическую скорость. Сможет ли он решить проблему прежде, чем компания исчерпает все свои финансовые ресурсы?

* * *

Американцы обожают свои автомобили. Всем это известно, потому что каждый уважающий себя культурный комментатор считает своим долгом донести эту мысль до слушателя. И большинство обывателей с этим согласятся. В ходе опроса 2001 г. 84 % американцев признались, что обожают свои автомобили, 12 % сказали, что дали своим машинам имена, а 17 % заявили, что покупают своим четырехколесным друзьям подарки на День святого Валентина. Да, американцы действительно обожают свои автомобили…

А если посмотреть с другой стороны?

Любят ли американцы преодолевать расстояния? Любят ли они ежедневные пробки, из-за которых резко снизилась популярность таких городов, как Атланта и Лос-Анджелес, или, может, им нравится ехать со скоростью 8 км в час по Лонг-Айлендской автостраде в Нью-Йорке (иногда ее еще называют «самой длинной парковкой мира»)? А может, им нравится чувствовать, как ветер играет их волосами и свистит в ушах, пока они пытаются маневрировать между автобусами, грузовиками, разбитыми такси и любителями занимать два места на парковке, катаясь по улицам Манхэттена, Чикаго и Филадельфии, наскакивая на одну яму за другой? Любят ли американцы медленно колесить по парковке в поисках свободного места или искать свой автомобиль среди тысяч таких же, если все же удалось до этого его припарковать? Нравится ли им платить страховые взносы, ремонтировать машину, оплачивать штрафы, регистрационные расходы и платить налоги? Или, может, им нравится играть в русскую рулетку со стоимостью бензина каждый раз, когда они приезжают заправиться?

Американцы, может, и любят свои автомобили. Но в этих отношениях есть и оборотная сторона медали, которая подчас уж очень напоминает ненависть…

Мэри Морган, журналистка из Энн-Арбор, очень много размышляла на тему любви и ненависти между американцами и их автомобилями. На самом деле она сама это пережила и уже на протяжении достаточно долгого времени пыталась уговорить всю семью избавиться от своих автомобилей. В городе Энн-Арбор отличное транспортное сообщение, и любой член семьи Морган мог бы чудесным образом обходиться и без машины. Но, по словам самой Мэри: «Должна признать, что именно я затягивала весь процесс. Для меня машина – это привычка, как зависимость, от которой очень сложно отказаться, поэтому я очень медленно шла к тому, чтобы полностью отказаться от автомобиля… это сродни никотиновому пластырю, когда пытаешься бросить курить. Одной из причин моего нежелания расставаться с машиной было ощущение свободы, которое дает мне автомобиль, и боязнь того, что без него я окажусь в западне».

Из всех слов, сказанных Морган и описывающих ее отношение к машине, самым главным, наверное, является слово «зависимость». Это именно то слово, что мы используем для описания отношений, которые изжили себя, кажутся нам разрушительными и от которых мы пытаемся освободиться… но у нас почему-то не выходит. И именно из-за этой зависимости миллионы американцев покупают автомобили: не потому, что они обожают машины и все те проблемы, которые идут с ними в комплекте, а потому, что машина – единственный способ почувствовать свободу, которую они на самом деле любят.

Великие создатели спроса – люди особенные. Отчасти это связано с тем, что они понимают, что вещи, которые мы покупаем, и вещи, которые мы хотим купить, не всегда одно и то же. В действительности между ними зачастую лежит огромная пропасть – и именно в этой пропасти и находится возможность создания спроса.

К сожалению, преобразование такой возможности в настоящий спрос зачастую граничит с фантастикой.

В 70-е, 80-е и 90-е годы, когда разливы нефти, скачки цен, кризисы в разных странах, дефициты поставок и угроза глобального потепления открыли людям глаза на опасность нашей зависимости от нефти, прогрессивные политические деятели и градостроители постарались избавить население от автомобилей или по крайней мере снизить степень их использования. Они применили ряд инструментов: усовершенствовали городской общественный транспорт, создали свободные от автомобилей зоны и пешеходные торговые центры, установили ограничения на пользование автомобилями, жесткие налоговые рамки и правила для получения разрешений и расчета дорожных пошлин в условиях перегрузки, а также ввели усложняющие жизнь ограничения на парковку.

Как бы там ни было, большинство этих усилий не дали результатов. Миллионы людей говорят о том, что хотели бы освободиться от своей автомобильной зависимости, но практически ни один из них так и не совершил заветный поступок. (Газетный заголовок, которым агентство сатирических новостей Onion в 2000 г. попало прямо в яблочко, звучал так: «98 % американских пассажиров общественного транспорта предпочитают, чтобы общественным транспортом пользовались другие».) Недостающей составляющей была исключительно привлекательная альтернатива – форма перемещения, которая избавляет от проблем, связанных с владением автомобилем, но при этом все так же гарантирует свободу, удобство и удовольствие, которое ценят в своих машинах американцы.

Политики любят повторять, что «нельзя победить на выборах, выставив малоизвестного кандидата», и что «даже непопулярный лидер может повторно победить на выборах, если его оппонент – посредственность». В мире спроса недостаточно просто определить недостатки существующего товара – необходимо создать альтернативу, которая будет приводить в восторг, соблазнять и мотивировать потребителей изменить свое поведение. Иными словами, новый спрос (всегда!) начинается с привлекательного продукта¹.

Итак, в 1999 г. Робин Чейз решила бросить все силы на создание привлекательной альтернативы владению автомобилем.

Выпускница колледжа Уэллсли с опытом работы в сфере здравоохранения, обладательница степени MBA после окончания школы менеджмента MIT Sloan[2], Чейз, как убежденная защитница окружающей среды, уже давно была обеспокоена зависимостью американцев от их автомобилей, и ее волнение находило выход в серьезных статьях, пестрящих заголовками вроде «Органическое топливо – новая форма рабства». Но в отсутствие привлекательной альтернативы ее слова были лишь пустым звуком.

Затем в том же 1999-м, когда Чейз, взволнованная проблемой озеленения Америки, пыталась найти применение своим деловым талантам, она открыла для себя малоизвестный подход, который мог бы пригодиться ей для решения дилеммы с автомобилями, – «каршеринг», или групповое пользование автомобилем. Суть заключалась в том, чтобы убрать с дороги «лишние» машины, обеспечив нескольких людей, в частности городских жителей, одним автомобилем на всех.

Чейз понимала, что групповое пользование автомобилем могло обеспечить существенную экономию ресурсов. Меньше машин на дорогах значит меньше стали, резины, стекла и других материалов, задействованных в производстве. Меньше земельных ресурсов придется тратить на строительство автострад и парковок. И водители, пользующиеся «кооперативным» автомобилем, вряд ли поедут на машине в супермаркет, расположенный в соседнем дворе. Это, в свою очередь, снизит количество бензина, который затрачивается в веренице бесчисленных поездок, а также используется вхолостую в ожидании зеленого сигнала светофора и в поисках свободного места на парковке.

Некоммерческие услуги каршеринга уже предоставлялись на тот момент в нескольких городах Западной Европы, а также в некоторых американских городах, например в Портленде. Но, несмотря на свою благонамеренность, такие услуги, оказываемые за муниципальный счет, оказались неэффективными и неудобными. Ключи от машины хранились в централизованных механических ячейках; водительские журналы приходилось заполнять от руки. Если не брать в расчет заядлых защитников окружающей среды, то спрос на такие услуги, как каршеринг, был практически нулевым.

Робин Чейз понимала, что заменив проблемы, связанные с владением автомобилем, на другие проблемы, она едва ли сможет создать новый спрос. С другой стороны, она знала, что ключом к решению ее задач, связанных с каршерингом, был интернет. Чейз не сомневалась, что экологические преимущества каршеринга были лучше всего заметны на фоне коммерческой организации, способной привлекать серьезный поток спроса от ключевых потребителей.

Вооружившись этим видением и взяв в помощники своего немецкого друга Антье Дэниельсона, она сумела привлечь средства на сумму 1,3 млн долларов от нескольких рисковых инвесторов и открыла офис в своем родном городе Кембридж. Вдвоем с Дэниельсоном они задались целью преобразить каршеринг из малюсенькой ниши в массовое движение, способное оказать влияние на энергию нации и решить проблемы, связанные с защитой окружающей среды.

Муж Робин Чейз, Рой Рассел, был назначен новым техническим директором компании. Вместе с командой программистов они взялись за создание веб-приложения, предназначенного для бронирования автомобилей и их дальнейшего отслеживания. Машины должны были находиться в заранее оговоренных местах – в одном из окрестных гаражей или на местной парковке, – и любой зарегистрированный член компании мог с легкостью – лишь несколькими нажатиями мыши – найти в интернете и забронировать любую свободную машину. Доступ к машине осуществлялся посредством оцифрованной карты. Счета должны были выставляться автоматически в режиме онлайн, минуя бумажную волокиту. Не требовалось заполнять никаких страховых форм – страховка включалась в почасовую оплату, – и даже стоимость бензина можно было оплачивать при помощи членской карточки, которая по функциям напоминала кредитку.

Такие нововведения существенно повысили функциональность каршеринга – первая часть уравнения привлекательности была решена. «Мы хотели, чтобы людям было так же просто получить доступ к машине, как обналичить деньги в банкомате», – говорила Чейз, и новая система пользования автомобилями на базе веб-приложения существенно приблизила их к заветной цели. Один из клиентов как-то сказал: «Оформляя покупку автомобиля, я бы все еще заполнял бумажки – а так, взяв автомобиль в пользование, я проехал уже 100 км». Другой заявил восхищенно: «Вы избегаете прямого контакта с людьми – можно просто забронировать автомобиль через сайт». А третий клиент просто назвал систему Чейз «самым легким и самым дешевым способом перемещаться по городу».

Но одной лишь функциональности недостаточно, чтобы обеспечить привлекательность, магнетизм товара; эмоциональная заманчивость важна не меньше. Все это можно выразить в форме простого уравнения:

М = Ф x Э

Магнетизм = Функциональность x Эмоциональная заманчивость

С точки зрения функциональности, привлекательный продукт великолепен: он отлично работает; его может позволить себе практически любой человек, и он удобен; кроме того, он решает определенные жизненные трудности. Но одна лишь функциональность не сделает продукт привлекательным – в конце концов, MP3-плеер, созданный компанией Creative Zen или любым другим производителем, проигрывает мелодии практически так же хорошо, как это делает iPod. Эмоциональная связь тоже очень важна – в случае с iPod эта связь достигается благодаря сочетанию ряда уникальных характеристик, включая умопомрачительный дизайн, великолепный и удобный в использовании интерфейс, а также систему поиска, покупки и управления по большей части универсальным, простым и развлекательным контентом. Именно поэтому на одного человека с обычным MP3-плеером, который, глядя на него, скажет: «Он работает» или: «Нормальное устройство», найдется десять человек с iPod, которые скажут: «Я его просто обожаю!»

Понимая это, Чейз также много думала о названии для компании, которое, как известно, стало бы ключом к формированию восприятия брэнда. Вместе с Дэниельсоном они придумали несколько возможных вариантов названий и начали опрашивать прохожих на улицах Бостона, чтобы узнать их мнение. Одно из названий – Wheelshare – практически сразу же списали со счетов, поскольку уж очень оно было похоже по звучанию на слово wheelchair[3].

Следующим на очереди было название U.S. Carshare. Когда люди на улицах слышали это название, то, к великому удивлению Чейз, у большинства прохожих оно вызывало скрытое чувство отвращения к самой концепции группового пользования автомобилем. «Само это слово заставляет людей нервничать», – потом объяснила она.

«…Они чувствуют себя так, как будто их наказали и велели ждать своей очереди. Поэтому именно тогда я запретила своим сотрудникам использовать слово „каршеринг“. Это слишком интимно. Мы же не называем боулинг „совместным использованием ботинок“. С таким названием, я думаю, мало кто согласился бы в него играть».

Для идеалистки Робин Чейз слово «каршеринг» ассоциировалось с коллективной и спасительной для мира добродетелью – но для среднестатистического американца это слово звучало не просто странно, но еще и неприятно. Чейз сумела услышать свою аудиторию, и об этом слове все забыли.

В конечном итоге Чейз назвала компанию Zipcar – словом, которое ассоциируется с такими ощущениями веселья и необремененности, как скорость и удобство, – и придумала слоган: «Колеса, когда они вам нужны». Ее небольшой автомобильный парк – причудливые светло-зеленые автомобили Volkswagen Beetle, которые она выбрала за их модный внешний вид и символическую связь с экологией, – появился сначала на улицах Бостона, потом в Вашингтоне, а потом и в Нью-Йорке. Работа компании Zipcar, казалось, была отлажена.

А в ответ – тишина. Это самое страшное слово в мире создания спроса.

Или почти тишина. За первый год зарегистрировалось всего 75 человек. Между 1999 и 2003 гг. Zipcar росла стабильно, но очень медленно – в трех городах насчитывалось 6000 членов и 130 машин.

Робин Чейз старалась подходить к работе креативно, чтобы наделить многострадальный продукт более ощутимым магнетизмом. Он обыгрывала социальную миссию Zipcar, стремясь создать шумиху среди молодежи города, которая разделяла ее заботу об окружающей среде. Она выпустила бюллетень компании, используя такие созидательные приемы, как конкурс «Придумай подпись к фотографии» и письма от читателей с описанием самого удивительного события, связанного с Zipcar. «Стоит потребителям почувствовать себя частью общего дела, как они начинают хотеть вашей победы не меньше, чем вы сами», – отметила Чейз. Она пригласила всех участников на ужин в складчину и была полна энтузиазма, несмотря на то, что на ужин пришли лишь 25 человек. Важнее то, считала она, что «где-то в мире есть 4000 человек, которые сидят и думают: „Круто! Я – часть компании, которая устраивает совместные ужины!“»

Все вышеописанное было очаровательно и здорово. Но все эти уловки, к сожалению, не сумели стать пусковым механизмом, способным спровоцировать огромный спрос. До прибыльного бизнеса было еще очень далеко. Приверженная своему «зеленому» видению глубже, чем когда бы то ни было, Робин Чейз не теряла оптимизма. Она шутила, говоря, что ее миссия – мировое господство, и что она будет считать компанию Zipcar успешной только тогда, когда против них подадут антимонопольный иск. Но на самом деле мечтой всей ее жизни было внедрить систему Zipcar в таких странах, как Китай «прежде, чем каждый ребенок будет смолоду лелеять американскую мечту: „Когда я вырасту и мне исполнится 17 лет, у меня будет собственная машина“». Затем она добавила: «Честно говоря, я не сомневаюсь, что все именно так и будет».

Но месяцы шли, и инвесторы Чейз начали терять терпение. Они волновались, что их рьяного СЕО-активиста больше заботило спасение мира, чем получение достаточной прибыли от инвестиций. В 2003 г. в последнюю минуту сорвалось дополнительное финансирование на 7 млн долларов, требуемое для проведения финансовых операций Zipcar. И, несмотря на то, что Чейз удалось найти альтернативный источник вливаний, совет директоров был сыт по горло. Робин Чейз, чьи видение, креативность и энергия были душой и сердцем Zipcar, была снята с должности, и бразды правления были переданы Скотту Гриффиту.

* * *

Гриффит работал в таких компаниях, как Boeing и Hughes Aircraft, а также в двух высокотехнологичных стартапах – несмотря на успех первого (Information America), второе предприятие (Digital Goods) стало одним из первопроходцев на рынке электронных книг, потерпевших неудачу. Гриффит также являлся партнером и директором нескольких стратегических инвестиционных компаний со связями в мире частных инвестиций, что было немаловажным преимуществом для фирмы, остро нуждающейся в финансировании (это проблема многих компаний, таких как Zipcar, которые стремятся расти и развиваться).

Но, как бы там ни было, первостепенная задача, стоявшая перед Гриффитом, была далека от финансирования. Продукт компании Zipcar, разработанный Робин Чейз и ее командой в 1999–2003 гг. (назовем его Zipcar 1.0), был, бесспорно, намного более привлекательным, чем первоначальная услуга группового использования автомобилей. Но нестабильный рост продаж компании показал, что ей не хватало определенных качеств, критичных для стимулирования действительно большого спроса. И самый большой вопрос во всей этой истории звучал просто: «Почему?..»

Основная работа Скотта Гриффита заключалась в создании усовершенствованной версии Zipcar 2.0 – продукта, перед которым невозможно было бы устоять и о котором мечтала Робин Чейз, но, к сожалению, не смогла создать. Таким образом, необходимо было расширить образ Zipcar – вывести его за пределы экологических проблем и сделать акцент на способности компании улучшить качество повседневной жизни любого городского жителя. «Этот выбор должен был полностью изменить уклад жизни людей, – заявил Гриффит, – ведь, по сути, вы пытаетесь отговорить их от услуг, которые они уже на протяжении 100 лет из года в год получают от автомобильных поставщиков». Требовалось придумать что-то столь грандиозное и невероятное, чтобы это предприятие стало жизнеспособной компанией, или, как сказал член совета директоров Питер Альдрих, просто надо было «превратить политическое движение в компанию».

Это может показаться странным, но первое, что сделал Гриффит, – на корню оборвал запланированные мероприятия по расширению бизнеса. «Нам требовалось проверить работу бизнес-модели на уровне города, – объяснил он. – Компания еще толком не продумала стратегию для получения прибыли».

Голову переполняли мысли со всевозможными теориями о том, что требовалось компании Zipcar, чтобы сделать резкий рывок в сторону роста. Некоторые выступали за наступательный маркетинг и агрессивную кампанию; возможно, рекламные щиты, постеры, реклама на радио и телевидении, воспевающие преимущества Zipcar, сумеют убедить людей попробовать данный тип услуг. Другие предлагали прибегнуть к влиянию свободных медиаресурсов, устраивая рекламные мероприятия и обмениваясь сообщениями в рамках интервью и статей, которые бы взывали к гражданским эмоциям и экологическим ценностям людей. С другой стороны, нашлись люди, которые выступали за классические модели мерчандайзинга – купоны для получения скидки, бесплатные пробные членства, киоски для регистрации в Zipcar неподалеку от станций метро и внутри торговых центров.

Вместо этого Гриффит решил, что пришло время «заглянуть в головы» потребителей. Чтобы выяснить, почему продукции компании Zipcar не хватало привлекательности, Гриффит сформировал несколько фокус-групп из людей, занимающих выжидательную позицию, которые знали про Zipcar, но по определенным причинам не пользовались ее услугами. Какая мотивация повлияет на их решение стать частью проекта Zipcar? Гриффит внимательно слушал замечания потребителей, уделяя особое внимание конкретным факторам, которые заставляли этих нерешительных людей сомневаться. В процессе он понял, что сам по себе рост, если направить его в нужное русло, мог избавить людей от всевозможных трудностей, связанных с совместным использованием автомобиля, тем самым существенно укрепив существующий образ компании.

Поскольку каждый конкретный город располагал лишь несколькими автомобилями Zipcar, потенциальные водители с грустью отмечали, что по вечерам и на выходных, когда спрос был наибольшим, взять напрокат автомобиль было чем-то из области фантастики; кроме того, зачастую ближайший автомобиль был припаркован в 10–15 кварталах от дома. Для некоторых, возможно, это несущественная мелочь, но для большинства потребителей дополнительные полчаса к прокатному времени – весомая причина, чтобы не иметь дел с компанией Zipcar.

Как сказал нам один из клиентов Zipcar: «Если бы ближайшая машина Zipcar находилась дальше, чем в двух кварталах от моего дома, я был бы расстроен необходимостью преодолевать такое расстояние среди ночи». Другой клиент сказал: «Если, выйдя из дома, я не могу дойти до машины за пять минут, я ни за что в жизни не соглашусь на эту авантюру». А ведь их устами глаголет мнение абсолютного большинства.

В связи с этим компания столкнулась со всем известной «проблемой курицы и яйца». Как сделать парк автомобилей Zipcar большим – а значит, и популярным, – если непопулярность Zipcar изначально ограничивала количество доступных для потребителя автомобилей?

Гриффит нашел гениальное решение головоломки – он подошел к ней с другой стороны. Его осенило, что ключом к будущему Zipcar была плотность. Необходимо было парковать автомобили рядом с клиентами, чтобы услуги компании стали действительно выгодной альтернативой владению автомобилем. Если в Бостоне, скажем, 200 000 клиентов Zipcar и 8000 автомобилей, то это, конечно, не проблема. Реальной проблемой для компании была необходимость смоделировать такой уровень наполнения, когда на самом деле масштабы организации были намного меньше.

Чтобы добиться такого результата, Гриффит решил бросить все силы на отдельные тщательно выбранные места размещения автопарка Zipcar. Как по взмаху волшебной палочки – новый подход вдруг начал генерировать спрос.

Вместо того чтобы пытаться растянуть автопарк по обширному периметру целых городов, Zipcar объединяла автомобили в достаточно плотные кластеры, размещая их в конкретных городских районах с типичными клиентами Zipcar – молодыми, технически грамотными и бережливыми людьми, которым небезразличны проблемы окружающей среды. Концентрируясь на районах, где отмечались скопления подходящих под эту характеристику потребителей, компания Zipcar могла создать видимость плотности, несмотря на маленькую базу.

За каждой отдельной улицей Zipcar закрепляла команду для продвижения образа компании «квартал за кварталом, индекс за индексом» и запуска ярких маркетинговых кампаний, персонализируемых под характеристики и потребности каждого отдельного района. В одном из районов Вашингтона, переполненном молодыми специалистами-пешеходами, компания Zipcar поставила изношенный диван, разместив на нем знак с надписью «Для этого вам потребуется Zipcar». Студенты из многочисленных университетов Бостона однажды увидели, что Т-образная развязка была полностью увешана плакатами компании Zipcar, на которых говорилось: «Секс – 360 часов в год. Поиск места для парковки – 450 часов в год. А вам не кажется это странным?»

Zipcar очень чутко реагировала на колебания спроса. Разные районы получали разные типы автомобилей: по размышляющему об экологии Кембриджу ездили гибридные автомобили Prius, в то время как фешенебельный район Бостона Beacon Hill был насыщен Volvo и BMW. «Мы стали похожи на кофейню или химчистку, – вспоминает Гриффит, – местечковая компания, предлагающая услуги для удовлетворения потребностей местного масштаба». Компания Zipcar с завидным упорством старалась определять различные типы потенциальных клиентов, индивидуализируя предлагаемую продукцию и придумывая различные комбинации для удовлетворения потребностей каждого отдельного клиента.

Что еще важнее, локально направленная стратегия позволила обеспечить «мгновенную плотность»: целевые районы пестрили автомобилями компании Zipcar, делая их узнаваемыми и обеспечивая наиболее легкий доступ. Расчеты не оставляли никаких сомнений: если разместить одну зону охвата Zipcar протяженностью примерно 10 кварталов в районе наподобие центрального Кембриджа, то среднестатистическому потребителю потребуется 10 минут, чтобы добраться до машины. При наличии 7 парковочных зон Zipcar пешая прогулка клиента сокращалась до 5 минут; при наличии более 20 зон машина находилась в шаговой доступности. С приумножением зон охвата предоставляемая клиенту ценность взлетала до небес.

Стратегия «мгновенной плотности» Гриффита запустила движение компании вверх по спирали роста. В целевых районах люди уже настолько привыкли видеть на улицах автомобили Zipcar, что начинали обсуждать их со своими друзьями. Как только ряды Zipcar пополнялись критической массой местных жителей, компания расширялась до очередного района… затем охватывала следующий.

Правда о спросе и человеческой природе поражает: мы всегда позволяем маленьким вещам влиять на принятие больших решений. Клиенты Zipcar экономят тысячи долларов в год по сравнению с владельцами автомобилей, и это уже не говоря про бесконечные часы, которые владельцы автомобилей тратят на всякого рода трудности, связанные с парковкой, техническим обслуживанием, ремонтом и страхованием. Но катализатором для принятия решения в пользу Zipcar является лишь тот факт, что машина находится не в 10, а в 5 минутах ходьбы от дома. Пятиминутная разница, как оказывается, и есть тот незначительный пусковой импульс, который подчас важнее огромной финансовой экономии.

Когда компания отметила тысячного клиента, люди незаметно для себя начали поддаваться магнетическим качествам Zipcar и рассказывать о них друзьям, родственникам и знакомым. «Больше не надо тратить 80 долларов и убивать время на поездки и бумажную волокиту, чтобы взять напрокат машину, если мне необходимо навестить друзей за городом, – поделился с нами один из клиентов. – Сегодня я могу просто запрыгнуть в ближайшую машину Zipcar и провести больше времени с друзьями, заплатив при этом вдвое меньше».

«Моя жена – профессиональный фотограф, – сказал другой клиент. – Она пользуется услугами компании Zipcar 3 или 4 раза в месяц для перевозки оборудования, необходимого для съемки свадеб. В противном случае ей пришлось бы купить машину – это огромное и ненужное вложение средств, без которого можно обойтись».

«Zipcar позволяет нам делать то, что раньше мы делать не могли, – резюмировал третий. – Мы перестали прибегать к услугам доставки продуктов питания и экономим деньги, покупая ящик вина вместо одной-двух бутылок. На прошлой неделе мы привезли домой новогоднюю елку, привязав ее к крыше автомобиля Zipcar. Попробуйте проделать такое на метро!»

«Я обожаю ездить на автомобилях Zipcar на деловые встречи, – добавил еще один. – Мои клиенты всегда интересуются. Им эта идея кажется классной!»

Воодушевленный внезапным всплеском роста, Гриффит вскоре придумал иные способы достижения мгновенной плотности в целях повышения привлекательности продукта, в процессе чего ему удалось привлечь в Zipcar и новых клиентов.

Один из подходов предполагал партнерство с университетами – автомобили предоставлялись в пользование студентам и факультету. Большинство колледжей прекрасно вписывались в целевой демографический охват Zipcar: они представляли собой плотнонаселенные общины с большим количеством молодых, технически подкованных людей в затруднительном финансовом положении, которым небезразлична судьба окружающей среды и которые нуждались в автомобиле, чтобы периодически выезжать на экскурсии и по другим делам. При этом администрация университета, как правило, тратила безмерное количество времени, чтобы уладить все вопросы, связанные с транспортировкой студентов, – особенно часто проблемы возникали с парковкой. Поэтому они были рады любой программе, которая помогла бы уменьшить все эти «автомобильные» сложности. («Клиенты» – это не просто конечные потребители продукта. Zipcar превратила деканов университета в «клиентов», предоставив им водителей для студентов. Спрос – это сложная игра, в которую можно играть сразу на нескольких уровнях.)

В 2004 г. Гриффит заключил договор с колледжем Уэллсли также на выгодных условиях – водителям, которым еще не исполнился 21 год, автомобиль Zipcar предоставлялся в пользование со скидкой на страхование. Статистика соблюдения правил безопасности была настолько ошеломляющей, что Гриффит тут же сообщил об этом страховой компании Liberty Mutual и убедил их предложить еще более выгодную ставку для трех других колледжей. Когда страховая компания вновь осталась довольна результатами, Гриффит умело использовал этот козырь для заключения ряда новых сделок.

На сегодняшний день компания заключила партнерские соглашения с более чем 150 колледжами и университетами, которые открывают перед Zipcar огромные долгосрочные перспективы роста спроса. Студенты в возрасте до 25 лет приходят в восторг, когда узнают, что подходят для регистрации в компании Zipcar, в то время как в большинстве классических компаний по прокату автомобилей студентам ни за что не дадут напрокат автомобиль. Но когда эти студенты окончат университет, станут ли они автоматически клиентами Hertz или Avis или же в силу привычки, а может, из благодарности, останутся лояльными клиентами Zipcar? Zipcar надеется на последнее.

Гриффит также начал позиционировать машину Zipcar как «корпоративный автомобиль» для малого бизнеса, которому время от времени требовалось средство передвижения – забрать клиента, например, или нанести визит с предложением о продаже. Такой новый вариант использования расширил горизонты спроса на продукцию Zipcar, переведя его в новое измерение – измерение времени. Большинство ключевых клиентов Zipcar нуждаются в автомобилях по вечерам и на выходных, в связи с чем в рабочие часы машины стоят и пылятся на парковке. Малый бизнес и корпоративные клиенты, поддержкой которых заручились Гриффит и его команда, как раз заполнили этот пробел (с 9 до 17 часов), превратив дневное время в «золотую жилу» для Zipcar, способствуя улучшению финансового положения компании. К концу 2010 г. клиентский список Zipcar пополнился еще 8500 предприятиями. Сегодня они приносят компании Zipcar 15 % от общего дохода – и этот процент неуклонно растет.

Плотность стала ключевым фактором для обеспечения привлекательности продукции Zipcar 2.0. Но Гриффит также сумел внести и другие коррективы, устраняя пугающие потенциальных клиентов сложности. К примеру, раньше клиентам Zipcar необходимо было вносить оплату за каждый пройденный километр каждый раз, когда они брали напрокат автомобиль. Счетчик, на котором накручивались километры, вселял в них ужас, поскольку с каждым новым километром отсчитывались и деньги. В версии Zipcar 2.0 в каждую поездку было включено 290 бесплатных километров.

В своем новом обличье мечта Робин Чейз о каршеринге, способном выйти на массовый потребительский рынок, сегодня, наконец, начала подавать признаки жизни. Сохраняя эмоциональную привлекательность модного и экологически безопасного товара, автомобили Zipcar стали притягивать людей как магнитом, избавляя их от проблем, связанных с владением автомобилем. Как сказала одна клиентка: «Мне, конечно, нравится быть одной из „зеленых“ и помогать окружающей среде, но я вам точно скажу, что я участвую в этом проекте только потому, что больше „зелени“ в итоге оказывается в моем кармане». Она выражает мнение многих людей: практически каждый клиент компании Zipcar, с которым нам доводилось общаться, упоминает в качестве основных преимуществ удобство и доступность нашей услуги, при этом помощь окружающей среде стоит в рейтинге лишь на последнем месте.

Даже те трудности, которые едва ли можно предугадать, решаются системой Zipcar. Один из клиентов сообщил об утрате карточки Zipcard на половине прокатного срока (он переезжал с одной квартиры на другую и, скорее всего, уронил карточку, пока переносил коробки). Он позвонил в компанию Zipcar и узнал от сотрудника, что запасная карточка спрятана в машине. Отыскав карточку, он тут же активировал ее через телефон.

И еще одна история, рассказанная нью-йоркской клиенткой компании:

«Однажды я, мои родители и дети решили поехать на экскурсию в колониальный Уильямсбург. Мы сели на поезд до Вашингтона, предварительно забронировав в городе минивэн Zipcar. Я решила воспользоваться услугами компании вместо обычного проката автомобилей, поскольку в финансовом плане это было дешевле – принимая во внимание бензин, страховку и количество километров, которое нам предстояло проехать. Но потом я получила электронное письмо, в котором говорилось, что, согласно графику, минивэн подлежал техническому обслуживанию именно в эти дни. Я позвонила в компанию Zipcar, объяснила ситуацию, после чего услышала: „Хорошо, мы изменим график технического обслуживания, чтобы вы могли воспользоваться машиной в ваши выходные“.

Итак, они изменили график, открыв доступ к машине, но другой клиент успел зайти в интернет раньше меня и практически увел машину у меня из-под носа. Тогда я снова позвонила в компанию Zipcar, а они, в свою очередь, позвонили своему клиенту и объяснили ситуацию: „Понимаете, другая наша клиентка забронировала автомобиль раньше…“ Они сделали все возможное, чтобы я могла воспользоваться конкретной машиной в конкретный уик-энд. В итоге я получила шикарный автомобиль и семейная поездка была спасена. Я обожаю их за это».

Далее мы изучим критическую роль, которую в создании спроса играют закадровые характеристики – то есть факторы, которые большинством клиентов не замечаются или о которых вообще никто не думает, а ведь именно эти факторы оказывают непосредственное влияние на легкость, удобство, доступность, гибкость продукта и приводят потребителей в восторг. В какой-то степени Zipcar до сих пор держится на плаву еще и потому, что направляет все закадровые характеристики в нужное русло. Высокая плотность в районах Zipcar гарантирует удобство и доступность автомобилей, которые всегда содержатся в чистоте и подлежат регулярному техническому обслуживанию. В автомобилях предусмотрены чипы радиочастотной идентификации и приборы глобальной навигационной спутниковой системы (GPS), которые всегда определят местонахождение автомобиля. Но самое главное – людям не приходится беспокоиться о классической бумажной волоките, связанной со страхованием автомобиля.

В результате на рынке появляется поистине привлекательный продукт. Когда мы спрашивали клиентов компании Zipcar, рассказывали ли они о компании своим друзьям или знакомым в прошлом месяце, баснословные 88 % ответили положительно – на целых 28 пунктов выше, чем главная конкурирующая компания по прокату автомобилей; и 80 % согласились с утверждением «Я обожаю эту продукцию» – что на 30 пунктов выше, чем у ближайших конкурентов.

Когда журналистка Мэри Морган после многолетней борьбы со своей автомобильной зависимостью наконец-то решилась отказаться от машины и дать шанс компании Zipcar, одной из причин ее решения стала именно плотность: она зарегистрировалась, как только автомобиль Zipcar был размещен в 10 минутах ходьбы от ее дома. Но были также и другие причины:

«У Zipcar все очень просто. Здесь предусмотрена оплата 25 долларов за регистрацию и 50 долларов – в качестве ежегодной оплаты членства. Кроме того, вы платите 8 долларов в час за пользование автомобилем. Вам необходимо забронировать автомобиль онлайн – этот процесс занял у меня не более 5 минут, – но если окажется, что автомобиль нужен вам дольше, чем вы предполагали, вы можете позвонить и продлить время пользования. Машины можно бронировать и использовать круглосуточно 7 дней в неделю.

Мое первое путешествие с Zipcar было впечатляющим, хотя я и взяла машину исключительно в бытовых целях. Машина находилась именно в том месте, на которое указала компания Zipcar в своем электронном письме, – хотя первоначально я пришла не туда, но, к счастью, проходящая мимо женщина знала, где припаркованы автомобили Zipcar. Карточка Zipcard, которую я также получила по почте, по виду была очень похожа на кредитную карту, и она отлично справлялась со своими функциями: я приложила ее к метке, четко обозначенной в правом верхнем углу лобового стекла, и двери открылись. Ключи от машины лежали в отделении между передними сиденьями. Машина была относительно чистой, как внутри, так и снаружи, в ней не пахло ни дымом, ни мокрыми собаками, и бак был наполовину полон.

Я уже говорила, что вам не надо платить за бензин? А еще за страховку и техническое обслуживание?..»

Безупречное удобство Zipcar превращает неопределенную и неоформленную потребность миллиона американцев (потребность в мобильности без лишней суеты, которую мы воспринимаем как данность) в конкретный осуществимый спрос на что-то абсолютно новое: способность быстро и удобно получить машину, не являясь при этом ее владельцем.

Что еще более удивительно, такое преобразование сопровождалось кардинальными психологическими переменами со стороны клиентов Zipcar. Однажды попробовав услугу Zipcar, Морган сейчас удивляется: «Как я могла ассоциировать свободу с бременем в виде дорогущего автомобиля весом почти полторы тонны, который к тому же оказывал пагубное воздействие на окружающую среду, хотя использовался, по большому счету, только одним человеком?»

Благодаря Zipcar понятие свободы для Мэри Морган изменилось. Но, что еще важнее, у нее появилась ранее не испытанная потребность – потребность, которую Zipcar создает и мгновенно удовлетворяет.

Вот вам история создания спроса в двух словах.

* * *

В настоящее время, благодаря Zipcar и ее привлекательному продукту, все больше американцев с легкостью расстаются с автомобилями. Там, где сегодня успешна Zipcar, провалилось не одно поколение благонамеренных социальных инженеров. Тем не менее им удалось создать абсолютно новую форму спроса – и это уже не говоря про одну из самых быстрорастущих компаний. С 2002 г. ежегодный прирост доходов компании Zipcar составляет 92 %. Сегодня свыше 7000 автомобилей Zipcar обслуживают приблизительно 400 000 частных лиц и 8500 корпоративных клиентов в более чем 50 городах и более чем 150 университетах в США, Канаде и Лондоне. Тысячи клиентов компании полностью отказались от своих личных автомобилей. Компания Zipcar превратилась в бизнес на 131 млн долларов, который, по прогнозам, к 2020 г. станет бизнесом на миллиард.

На сегодняшний день 13 миллионов людей живут в 10 минутах ходьбы от того места, где припаркован автомобиль Zipcar (только в Нью-Йорке в эксплуатации находится более 4,5 миллиона автомобилей. В ходе недавнего интервью СЕО компании Скотт Гриффит отметил: «95 % людей в 15 самых крупных городах Америки не нуждаются в личном автомобиле. Если бы мы сумели привлечь всего лишь 5 % от их общего количества, то наша клиентура пополнилась бы на миллион, а наш бюджет – на миллиард. Мы уже охватили многие районы, например в Бруклине, Вашингтоне и Кембридже, где 10–13 % населения старше 21 года являются членами сообщества Zipcar. И их число продолжает расти».

Как бы там ни было, Zipcar все еще сталкивается с некоторыми трудностями. В конце 2010 г. компания в целом практически достигла уровня рентабельности (она получала прибыль в каждом из своих наиболее успешных городских расположений). Для привлечения новых типов клиентов и укрепления своих финансовых показателей Гриффит и его команда планируют запустить несколько новых инновационных проектов.

К примеру, Zipcar тестирует проект, предусматривающий концентрацию машин у пригородного вокзала, – таким образом, деловые люди, которые вынуждены выезжать на встречи в пригород, смогут с легкостью преодолевать «финишную прямую». Кроме того, компания также предоставляет правительственным организациям услуги по управлению автопарком. Самая крупная сделка была заключена с муниципальным правительством Вашингтона, которое, как сообщается, заплатило компании Zipcar 1500 долларов в качестве разового платежа за установку программного обеспечения и приборов в городские автомобили и продолжает ежемесячно отчислять 115 долларов в качестве эксплуатационного сбора за каждый автомобиль. Вашингтон уже продал более 100 автомобилей, которые находились в собственности города, сократив расходы на 1,1 млн долларов. Главный ингредиент в этом продукте – интеллект компании Zipcar, обслуживающий абсолютно новый вид клиентов и стимулирующий абсолютно новый прибыльный спрос. Как любит говорить Скотт Гриффит: «По сути, мы являемся одновременно IT и маркетинговой компанией – просто у нас, помимо всего прочего, есть еще и автомобили».

В ближайшие годы лидерство компании Zipcar на рынке каршеринга столкнется с трудностями конкуренции. Гигант индустрии проката автомобилей Hertz уже начал двигаться в этом направлении, создав бизнес, очень похожий на Zipcar, – Connect by Hertz на сегодняшний день уже запущен в Нью-Йорке, Лондоне и Париже. Очень интересно посмотреть, как будет проходить эта схватка титанов. За плечами у Hertz – узнаваемость марки, масштаб и финансовые ресурсы. Но у компании Zipcar преимущество длиной в десятилетие, а также огромная плотность. Начиная с 2010 г. Zipcar насчитывает 158 расположений (имеется в виду парковок) в Бостоне, тогда как у Hertz – всего 7. Если бы вам потребовалось взять машину, чтобы решить пару-тройку дел, какая из компаний импонировала бы вам?

* * *

Как объяснить успех компании Zipcar в создании привлекательного продукта и привлечении потока спроса, если все предыдущие попытки основать бизнес каршеринга проваливались?

Всему свое время, и Zipcar тому подтверждение. В конце 1990-х годов благодаря технологическим инновациям (включая интернет-коммуникации, беспроводные телефоны и смарт-карты), экономическим переменам (к примеру, повышенная неустойчивость цен на топливо), а также социальным тенденциям (скажем, стремительное формирование экологического сознания среди американской молодежи), формирование такого направления, как каршеринг, стало наконец-то возможным.

В этом смысле успех Zipcar кому-то может показаться предсказуемым – неизбежный результат внешних исторических событий. Но внешность бывает обманчива.

А вот обстоятельства не обманешь. Но создание спроса предполагает нечто большее. Робин Чейз отличалась поистине глубокой проницательностью. Строительство своей компании она начала не изнутри, основываясь на стратегических и финансовых целях, а снаружи – исходя из непреодолимой пропасти между тем, что потребители покупали (автомобили в комплекте с затратами и проблемами), и тем, что они на самом деле хотели иметь (свободу мгновенной мобильности). Тем не менее Zipcar все равно балансировала на грани коллапса на протяжении долгих лет. Возможно, она так и пошла бы ко дну, если бы не Скотт Гриффит, который вместе со своей командой в конечном итоге придумал, какие коррективы потребуется внести в творение Чейз, чтобы компания сумела перейти невидимую грань, отделяющую непримечательный товар от товара-мечты.

Создатели спроса понимают, что спрос – безмерно хрупкая вещь. Отсутствие лишь одной критической переменной или брак только одной, но очень важной детали могут перечеркнуть тысячи часов работы, воображения и терпения. Именно поэтому великие создатели спроса полностью посвящают себя постоянным экспериментам – они находят и исправляют каждый потенциальный недостаток своего продукта и организационной модели.

Где-то на подсознательном уровне они понимают, что все возможно в мире спроса – ничто не вечно и не неизбежно.

От непримечательного товара к товару-мечте: Wegmans – притягательные, как магнит, продукты

На дворе стоял май 1969 г. Молодой экономист, выпускник Гарвардского университета Дэнни Вегман заканчивал писать дипломную работу, представляющую собой анализ перспектив развития самого быстрорастущего ритейлерского сектора США – магазина уцененных товаров, или дискаунтера.

На тот момент феномен уценки был сравнительно новым. Огромная доля спроса на такие товары, как одежда, домашняя утварь, бытовая техника, мебель и игрушки все еще приходилась на универсальные магазины. Такие гиганты индустрии, как Toys’R’Us и Home Depot, еще только появлялись на горизонте. Но региональная сеть дискаунтеров под названием Wal-Mart – семейный бизнес – была на пороге своего 30-летнего периода расцвета, хотя до первичного публичного предложения акций ей оставался еще год. За 30 лет роста компания пускала в ход свои непревзойденные навыки мерчандайзинга, логистические системы и постоянную политику «удара по ценам», занимая лидирующие позиции то на одном ритейлерском рынке, то на другом.

К 1980-м гг. Бентонвилльский гигант[4] положил глаз на совершенно иную отрасль – продукты питания. В руках компании было сильнейшее оружие – совершенно новый безупречный формат розничной торговли, названный суперцентром, который под одной крышей умещал и продукты питания, и промтовары. Вместо двух или трех магазинов семья могла посетить один такой суперцентр, чтобы сделать необходимые покупки, наслаждаясь при этом легендарно низкими ценами сети Wal-Mart на все приобретенные ими товары.

В 1969 г. до всех этих радикальных инноваций оставалось еще около 20 лет. Но молодой Дэнни Вегман уже над ними задумался.

Интерес Вегмана к этой конкретной теме не был академическим или теоретическим. Это был интерес личного характера. За последние несколько десятилетий его семья сумела основать сеть оригинальных и исключительно успешных продуктовых магазинов на северо-западе штата Нью-Йорк. Магазины Wegmans (легенда и символ этой местности) были в почете у потребителей и обеспечивали безбедное существование для целых поколений коммерсантов, задействованных в семейном бизнесе. И вот однажды дискаунтеры во главе с Wal-Mart начали уверенно прокладывать свою дорогу к успеху. Конечно, им на это потребовался бы не год и не два – было очевидно, что восхождение сети на пьедестал займет около двух десятилетий.

Дэнни Вегман понимал, что перспектива розничных торговцев в свете появления таких магазинов, как Wal-Mart была далеко не радужной. Принимая во внимание «постоянно низкие цены» и огромный выбор товаров, Wal-Mart уже на тот момент выглядел как явно непобедимый соперник. А если добавить чуточку воображения, Вегман понимал, как выглядел продовольственный сектор того времени в глазах ненасытных и талантливых новаторов из Wal-Mart: безжизненная индустрия колоссальных размеров, в которой господствовала кучка унылых и явно устаревших компаний.

Что вы можете предпринять, когда непобедимый соперник целится в самое сердце вашего бизнеса?

Вегман напечатал последнее предложение своей дипломной работы – «Магазин массовой торговли со смешанным ассортиментом – самый серьезный конкурент, с которым когда-либо доводилось сталкиваться продовольственному сектору», – аккуратно извлек последнюю страницу из каретки печатной машинки и сложил свою готовую дипломную работу в конверт из оберточной бумаги, чтобы передать на проверку наставнику. Он вздохнул, провел рукой по непослушным завиткам рыжих волос и откинулся на спинку стула.

«Гениальный анализ, господин Эксперт, – сказал Дэнни сам себе, и на его лице появилась то ли гримаса, то ли усмешка. – Работа явно тянет на „отлично с плюсом“. Но настоящее испытание еще впереди. Что же мы будем делать, когда дискаунтеры все же выйдут на рынок?»

* * *

Не нужно много фантазии, чтобы понять, почему такой продукт, как iPhone со своим гламурным дизайном и выдающимися технологическими возможностями привлекает миллионы людей. Возможно, в какой-то степени даже легко будет понять (конечно, постфактум), каким образом такая модная и новаторская компания, как Zipcar, смогла сделать свой товар, повышающий качество жизни, исключительно привлекательным для тысяч молодых городских жителей. Но неужели люди способны настроиться на одну эмоциональную волну с любым продуктом – даже с таким земным и обыденным, как продуктовый магазин?

Если вам когда-нибудь представится возможность познакомиться с нашим другом Стивеном, произнесите при нем только одно слово: Wegmans, а затем просто наблюдайте, как один из самых красноречивых из известных нам аналитиков старается выразить словами всю свою любовь к сети продуктовых магазинов, в которых он уже не затоваривается так часто, как раньше.

Стивен живет в Бостоне, но вырос он в Рочестере на севере штата Нью-Йорк – в самом сердце региона, где расположились магазины Wegmans. И по сей день, хотя прошло уже 20 лет с тех пор, как были покинуты родные стены, он не может забыть эту ритейлерскую сеть. Если вы попросите Стивена мотивировать свою любовь к магазину, его зрачки сразу сузятся, руки начнут странно жестикулировать, а слова перестанут выстраиваться в связные предложения. «Это сложно объяснить, – скажет он, – ведь Wegmans действительно не похож ни на какой другой магазин, да и вообще ни на что больше не похож, если хотите знать. Когда я захожу внутрь, то создаваемое магазином впечатление (высокие потолки, приглушенный свет, огромные простирающиеся передо мной просторы свежих продуктов, проблеск кирпичных печей хлебопекарного отдела с одной стороны, а с другой – холодильные установки с уже готовыми продуктами) просто невозможно описать словами!»

«Это не просто обычный супермаркет, каких тысячи, – продолжит он, – потому что в сравнении с Wegmans даже самый лучший магазин заставляет меня задуматься: „И это все?“ Он не похож на все эти европейские супермаркеты на открытом воздухе, потому что Wegmans – намного более опрятный и более гостеприимный магазин. Он чем-то напоминает зону ожидания у входа в великолепный тематический парк аттракционов, где продумана каждая мелочь – антураж задает настроение, переполняя вас восторгом и предвкушением чего-то грандиозного. Это похоже на атриум шикарного офисного здания или отеля. Хотя на самом деле он на все это не похож. Он похож… он похож только на Wegmans!»

Если вы задаетесь вопросом, может ли супермаркет быть привлекательным, просто вспомните Стивена. И мы знаем еще немало таких людей – в жизни эти обычные люди становятся крайне эмоциональными, когда речь заходит о Wegmans.

При посещении Wegmans, многое из того, что делает магазин уникальным и привлекательным, может показаться очевидным. Для начала, это огромный размер магазина: к примеру, в Wegmans, который мы недавно посетили в Вудбридже, помещается 26 рядов продуктов, и это уже не говоря про огромные секции, полностью отведенные под определенные товары – мясо, рыба, выпечка, гастрономические товары, замороженная продукция, сыры и оливки…

Помимо размера шокирует и ассортимент, который, наверное, в другой магазин и не поместится.

Во многих современных супермаркетах покупатель наблюдает скудный выбор приготовленных прямо в магазине продуктов, освобождающих вас от необходимости готовить ужин, – но в Wegmans мы насчитали по крайней мере 9 видов упакованных овощей, начиная от хрустящего картофеля с чесноком и розмарином до запеченной цветной капусты со шпинатом, а также поленты с пармезаном.

Во многих супермаркетах стало модно продавать уже упакованные контейнеры с суши – но в Wegmans мы лично наблюдали, как два шеф-повара суши-бара за 4,5-метровой стойкой при нас готовили огромное множество разных видов суши наряду с разнообразными японскими гарнирами, например салатами из водорослей и зелеными соевыми бобами.

Сегодня во многих супермаркетах можно купить даже экзотические фрукты: киви, манго и карамболу, – но в Wegmans они лежат рядом с хикамой, рамбутаном, черимойей, питайей, хурмой, тамариндом, кивано, белыми кокосами и папайей сорта марадол. А еще мы видели 12-метровый стенд с различными сортами чая… 9 видами грибов… 14 видами оливок… 300 сортами сыра…

Продолжать можно до бесконечности, но суть ясна: поверхностные достопримечательности, которые добавляют магазину Wegmans привлекательности, хоть и очевидны, но сокрушительны. Именно благодаря им в прошлом году сеть магазинов получила более 7000 писем от потребителей из других городов, лишенных радости посещать Wegmans, – в письмах люди умоляли руководство компании открыть такой магазин в их родном городе. Именно по причине неординарности магазина клиенты Wegmans заполонили продовольственные сайты вроде Chow.com провоцирующими на общение отзывами – только привлекательные товары порождают такие комментарии. Здесь есть и просто положительный фидбэк, и отзывы небезразличных к брэнду людей, а также восторженные отзывы: «Я лично считаю, что самые лучшие продуктовые магазины в Америке – это Wegmans… Проще говоря, Wegmans – лучший из лучших», и «Wegmans разбивается в лепешку, чтобы угодить своим клиентам. Однажды я позвонил в магазин, чтобы сообщить об ошибке, которую допустили в мясном отделе. Заведующий мясным отделом повторно нарезал шесть кусочков филе и доставил их прямо ко мне домой вместе с подарочным сертификатом за причиненное мне неудобство. Именно в тот момент мое сердце стало навеки принадлежать этому магазину!»

Такое отношение к магазину наводит на мысль: если привлекательные характеристики, генерирующие огромный спрос на сеть магазинов Wegmans, настолько грандиозны и очевидны, почему бы всем остальным супермаркетам попросту не делать то же самое?

Ответ прост: качества, благодаря которым магазины Wegmans притягивают людей как магнит, возможно, и очевидны, но создать подобный антураж, а тем более сымитировать его, не так просто. Для достижения известного эффекта понадобились десятилетия нестандартного мышления и поведения – а первый кирпич успеха был заложен еще давным-давно, когда Wegmans был крохотным «выскочкой», пытающимся сражаться против гигантских соперников.

Первый магазин Wegmans был открыт в Рочестере в 1930 г. братьями Джоном и Уолтером Вегманами. Магазин мгновенно привлек всеобщее внимание благодаря своим смелым экспериментам в розничной торговле, начиная от первых охлаждаемых витрин и кафетерия на 300 мест прямо внутри магазина до новаторского использования распылителя водяных паров для обеспечения свежести продуктов. Некоторые такие новшества (например, кафетерий) постепенно изжили себя, в то время как другие (распылители для продуктов) стали национальным достоянием. Но все, что бы ни делал Wegmans, бросало вызов времени и отражало его нежелание идти в ногу с тенденциями – ведь в 1930-х и 1940-х гг. рынок стремился к консолидации магазинов, расширению торговых сетей, мерчандайзингу без излишеств по принципу «дешево и сердито», снижению цен и постоянной погоне за большим объемом продаж любой ценой.

Мало кто верил, что Wegmans выживет в таких суровых условиях. Но он выжил благодаря лояльности, которую завоевал среди местных жителей в относительно небольшом с географической точки зрения пространстве на западе Нью-Йорка и Пенсильвании. В период 1950–1976 гг. количество магазинов существенно увеличивалось медленными, но уверенными шагами, под чутким руководством сына Уолтера – Роберта Вегмана – новатора, прославившегося своей гениальностью и вздорным характером, который описывал свою «философию мерчандайзинга» следующим образом: «Делать то, что никто больше не делает, и иметь возможность предложить клиенту выбор, которого у него на данный момент нет». Вплоть до сегодняшнего дня члены команды Wegmans цитируют слова Роберта (делая особый упор на необходимости делать прямо противоположное тому, что делают конкуренты) и закладывают этот принцип в основу своей деятельности.

Компании, которые добиваются огромного успеха, часто расслабляются и перестают подстраиваться под изменяющиеся условия окружающего мира. Сети магазинов Wegmans удалось избежать этой ловушки. В чем секрет? Отчасти руководство магазина никогда не переставало внимательно следить за возникновением новых веяний в индустрии, чтобы всегда быть на шаг впереди. В этом и заключается вся значимость дипломной работы Дэнни Вегмана. Его прогноз о том, что креативные магазины массовой торговли, к примеру, магазин Сэма Уолтона, станут угрозой для продовольственной сферы, начал сбываться с минуты, когда Walmart в 1988 г. впервые открыл двери своего суперцентра с укомплектованным продуктовым отделом.

К тому времени Дэнни уже занял кресло СЕО компании. Под его руководством сеть Wegmans устояла под натиском атаки Walmart благодаря неустанному повышению привлекательности своих магазинов; к концу 2010 г. сеть магазинов Wegmans достигла своего апогея, открыв в общей сложности 77 торговых помещений.

История сети магазинов Wegmans говорит о том, что создание привлекательного продукта требует мужества сделать нелогичный и порой противоречащий здравому смыслу шаг – «предложить клиенту выбор, которого у него нет», если говорить словами Роберта Вегмана. Но, безусловно, это не все составляющие процесса создания спроса.

Мы отыскали полдюжины общих ниточек, связывающих самые притягательные в мире продукты, а также людей, которые их создали. Из моделей их поведения нельзя вывести «формулу по созданию привлекательного продукта» – такие сложные вещи попросту не выразишь одним уравнением. Но компания, которая не стремится следовать подобным принципам, едва ли когда-нибудь сможет похвастаться привлекательным продуктом на полках своего магазина.

Сейчас мы более подробно рассмотрим каждую модель поведения и узнаем, каким образом магазины Wegmans применяли их в своей практике, чтобы добавить нотку магнетизма индустрии, в которой главными козырями были «подражание» и однотипность предлагаемых товаров.

* * *

Великие создатели спроса устраняют или уменьшают количество трудностей, в свете которых большинство продуктов становятся неудобными, дорогими, неприятными или раздражающими.

Помимо привычных трудностей, покупка продуктов питания отличается своими особенными «сложными» нюансами. В продуктовом магазине можно столкнуться с чем угодно, начиная с несвежих продуктов, невзрачного мяса и отсутствия товаров «на скидке» до труднопроходимых рядов, поломанных тележек и безразличных продавцов. Поэтому большинство супермаркетов представляют собой полосу препятствий, в ожидании которой с ужасом замирают миллионы покупателей. Безусловно, Wegmans не избавился от всех препятствий разом. Но по сравнению с остальными магазинами они продвинулись намного дальше – и это, обещают они, еще только начало.

Возьмите трудность, которую, как показывают опросы, покупатели ненавидят больше всего (даже больше, чем высокие цены): длинные и медленные очереди в кассу. Вы можете подумать, что ввиду большой площади магазина Wegmans (более 10 000 кв. м в сравнении со стандартной промышленной площадью в 4000 кв. м) шопинг превращается в утомительную и бесплодную трату времени. В действительности Wegmans пошел на невообразимые уловки, чтобы избавить своих клиентов от такой проблемы. Придя однажды в магазин в воскресенье в обед, мы отметили для себя, что 19 касс из 26 работали полным ходом, причем очередь у каждой кассы составляла не более 2 человек. Быстро? Рядом с кассами на доске объявлений на всеобщем обозрении висел распечатанный лист бумаги с указанием количества товаров, которое кассиры сканируют за минуту, – информация предоставлялась по каждой смене за последнюю неделю и сопровождалась вдохновляющими сообщениями, например: «12,44 – Мы можем еще лучше!» или «14,26 – Отличная работа, ребята! Даешь 14,5 в следующий раз!»

Сеть магазинов Wegmans придает огромное значение быстрому обслуживанию на кассах. (Роберт Вегман прославился еще и тем, что наблюдал за кассами во время работы и очень нервничал, если покупателям приходилось слишком долго ждать.) В результате, вы можете зайти и выйти из громадного супермаркета Wegmans быстрее, чем из многих других продовольственных магазинов. Как говорит наш друг Стивен: «Когда мы с семьей последний раз навещали моих родителей в Рочестере, в целом мы побывали в ближайшем Wegmans 6 раз. Просто это самое удобное и быстрое в обслуживании место. Однажды мне пришлось бежать за лекарствами для сына. Была глубокая ночь, но у них работало 6 касс. Пробыв внутри магазина ровно 5 минут, я направился домой уже с покупкой».

Wegmans знаменит и другими новшествами, упрощающими жизнь простого покупателя. Пришлось взять с собой в магазин маленького ребенка? В нескольких шагах от главного входа находятся места для парковки семей с маленькими детьми, и в большинстве магазинов есть специальная детская игровая комната, где дети под надзором воспитателя могут поиграть, пока родители закупаются. Во многих магазинах даже есть кассы с надписью «Здесь нет конфет». Родители всегда могут выбрать именно эту кассу, зная, что ребенок, сидя в тележке, не будет умолять купить ему конфеты, которые, как ни странно, очень заманчиво располагаются прямо на уровне его глаз.

Как бы там ни было, есть еще одна неприятность, связанная с походом по магазинам, которую многие покупатели не считают трудностью, а воспринимают как данность, – это необходимость посещать за день несколько магазинов, чтобы купить все необходимое. Wegmans – наверное, единственное место, ассортимент которого заткнет за пояс целое множество специализированных магазинов. Многие клиенты сети магазинов Wegmans говорят, что сегодня, зайдя в Wegmans, они могут купить все то, ради чего раньше им пришлось бы посетить сначала бакалейный магазин, потом магазин натуральных продуктов, мясной магазин, овощной магазин, рыбный рынок и гастроном… а в Wegmans есть все и даже больше – и притом отличного качества.

В действительности некоторые отраслевые аналитики говорят, что эволюционное развитие Wegmans ведет продовольственный бизнес к созданию магазина будущего Whole Mart – сочетанию лучших качеств магазина Whole Foods (свежесть, качество, безопасность для экологии и для здоровья, а также уникальность продукции) и достойных поощрения аспектов магазина Walmart (цена, размер, удобство).

Великие создатели спроса существенно повышают функциональность за счет эмоционального возбуждения. Привлекательный продукт превосходно выполняет не только свою первичную функцию, но и множество других.

В случае с Wegmans продажа высококачественных продуктов – это всего лишь точка отсчета их истинной деятельности. Вот пример: уже приготовленная еда, которую можно приобрести в магазине, как манна небесная для занятых семей, работающих жен и мужей, пожилых людей и студентов, которые едва ли знают, как обращаться со сковородкой, если она вообще у них есть. А принимая во внимание разумные цены магазина – однажды мы видели ряды горячих закусок всего по 4 доллара, – Wegmans предлагает быструю, полезную для здоровья и, главное, вкусную альтернативу фастфуду, которым приходится питаться некоторым семьям с финансовыми трудностями.

Но Wegmans, кроме того, также предлагает множество занятных способов помочь людям научиться хорошо и с удовольствием готовить дома. Специально приглашаются шеф-повара мирового уровня, чтобы те демонстрировали покупателям способы приготовления различных блюд, а также могли поделиться фирменными рецептами. В магазине повсюду развешены вывески, флаеры, плакаты и брошюры, из которых каждый покупатель может узнать о возможных сочетаниях продуктов и получить мини-урок по приготовлению разнообразных блюд. Штатные сотрудники проходят специальные курсы, чтобы делиться впоследствии с покупателями интересной и полезной информацией – откуда мы получаем те или иные продукты, как их выращивают и каким замысловатым образом их можно приготовить. Они рекомендуют использовать вино и пиво для усиления вкуса приготовленной еды, а если не запрещено законодательством, то порой даже наглядно демонстрируют, как сочетать напитки с мясом, рыбой или овощами. Магазин также выпускает шикарный четырехцветный журнал «Меню», который рассылается каждому клиенту Wegmans в качестве бесплатного бонуса к дисконтной карте магазина. В журнале представлены поистине творческие кулинарные идеи наряду с интервью с шеф-поварами, интересными статьями о разных регионах, прославившихся всевозможными продуктами, а также советами по правильному питанию. А учитывая непревзойденный ассортимент и разнообразие продукции, которой торгует Wegmans (в наличии имеется приблизительно 60 000 наименований, что на 42 % выше, чем в среднем по отрасли), то можно смело сказать, что они открывают перед своими клиентами возможность проявить больше фантазии и авантюризма, когда речь идет о выборе меню для семейного ужина. Для многих людей приготовление ужина превращается из ежедневной обязанности, которую необходимо выполнить как можно быстрее и дешевле, в креативное времяпрепровождение, в котором с радостью участвует вся семья. Вы не должны быть гурманом, чтобы понять все преимущества Wegmans – но тысячи людей благодаря магазину становятся поистине искушенными ценителями.

Притягательная продукция приумножает эмоциональное наполнение жизни людей, позволяя им делать что-то лучше, легче и с большим удовольствием. Zipcar желает облегчить перемещение, обеспечивая людей боле удобными, более «классными» и даже более стильными автомобилями (к примеру, автомобиль BMW для особого случая). Цель Wegmans – подарить людям наслаждение от великолепной еды, помогая своим клиентам не только лучше питаться, но также творчески участвовать в процессе познания кулинарной культуры, во время которого они, безусловно, генерируют гигантский поток нового спроса на продукты и услуги, которые им предлагают.

Великие создатели спроса помогают каждому сотруднику также быть создателем спроса. Нас приводят в восхищение успешные СЕО и предприниматели – такие люди, как Рид Хастингс, Стив Джобс и Джефф Безос. Бывает, что иногда всего лишь один исключительно креативный человек может сыграть основную роль в создании привлекательного продукта, но правда состоит в том, что создание спроса не может быть результатом действий одного человека. Как правило, это детище целой команды людей, которые понимают, что создание спроса – их основная задача, и прибегают к всевозможным ресурсам и процессам, имеющимся в их распоряжении, чтобы постоянно изо дня в день заниматься только спросом. В организациях, создающих спрос, СЕО, руководитель среднего звена и контактный персонал действуют по одному и тому же принципу: не смотри вверх, смотри в зеркало.

Роберт Вегман, сын соучредителя Уолтера Вегмана, как никто другой понимал суть этой фразы. Первое, что он сделал после того, как в 1950 г. сел в кресло СЕО, – поднял каждому сотруднику заработную плату, что было очень символично для откровенно низкорентабельной продовольственной сферы, где экономия на заработной плате сотрудников уже стала нормой. Этим щедрым жестом он дал всему миру понять: «Сотрудники – самый ценный актив, и в Wegmans – наши слова подтверждаются действиями».

Вместе с другими членами руководства компаний он начал разработку корпоративного кодекса, регулирующего наем, обучение, оплату труда работников, а также способы их удержания. В результате им удалось создать самую преданную, самую образованную и самую мотивированную команду среди всех супермаркетов страны. После этого руководство развязало этим выдающимся людям руки, чтобы они могли использовать знания, креативность и благоразумие в своей повседневной работе – заботиться о людях и приносить им радость.

На сегодняшний день рядовая заработная плата в Wegmans находится на существенно более высоком уровне, чем в среднем по отрасли. У каждого сотрудника Wegmans имеется социальный пакет, включающий пенсионный счет, на который компания делает соответствующие отчисления, и пенсионную программу с фиксированными взносами, которая также финансируется за счет компании. Каждый сотрудник, начиная от профессиональных пекарей и заканчивая складскими служащими, получает полный пакет медицинского страхования (хотя, начиная с 2005 г., сотрудники вносят определенную часть взноса самостоятельно). Программа подготовки специалистов компании Wegmans, рассчитанная на 4 года, предоставляет сотруднику, занятому на полный рабочий день, грант на учебу в размере 2200 долларов в год, а работнику с неполной занятостью – 1500 долларов. Выбор профессии и ученой степени полностью предоставляется сотруднику без каких-либо ограничений. С того момента, как в 1984 г. данная программа была запущена, компания помогла получить образование 24 000 сотрудников на сумму более 77 млн долларов.

Другие привилегии, получаемые сотрудниками, удивляют еще больше. Старший вице-президент Майк Феррера как-то сказал, что проводит 95 % своего времени, помогая сотрудникам, для которых делается все, что только можно себе представить, – от оплаты ежемесячных проездных билетов для работников магазина Wegmans в Принстоне до финансирования ежегодного национального праздника 5 мая, который сотрудники любят больше, чем сами клиенты.

Обучение сотрудников в Wegmans уникально по своей сути и кардинально отличается от любой программы в отрасли. Если вы работаете в рыбном или мясном отделе, то считается, что вы должны прослушать 30–55-часовой курс по вашей специальности. Программы по обучению сотрудников – сплошной бонус. Менеджер сырного отдела Терри Зодареки был направлен в 10-дневную командировку в Англию, Францию и Италию за счет компании для дегустации новой продукции и посещения мастер-классов лучших сыроваров. Руководители других отделов направлялись за границу, чтобы больше узнать о винах, кондитерских изделиях и технологиях органического земледелия.

Очень важно относиться к сотрудникам со всей душой. Возможно, вам это поможет получить строчку в ежегодном списке лучших работодателей в журнале Fortune. (Компания Wegmans каждый год занимала верхние строчки рейтинга, а в 2005 г. ее включили в «Зал славы» Fortune.) Самые талантливые люди очень просто «вербуются» и удерживаются в компании. Невероятная весомость компании Wegmans в пищевой промышленности поражает разум. Пьер Эрме, которого журнал Vogue однажды окрестил «Пикассо кондитерских изделий», обучал пекарей Wegmans выпекать его знаменитые тарталетки, пирожные, французские тосты и бейглы. Всемирно известный шеф-повар Дэвид Були (обладатель приза от Фонда Джеймса Биарда в качестве лучшего шеф-повара и владелец ресторана, занимающего первые строчки рейтинга согласно исследованию, обнародованному нью-йоркскими аналитиками Zagat) участвовал в создании некоторых готовых горячих закусок, предлагаемых сегодня в Wegmans. Чарльз Саккарди, су-шеф в отделении Wegmans в Питтсфорде, раньше работал у Томаса Келлера, владельца ресторана французской кухни French Laundry в Напа-Вэлли.

Но что еще важнее, компания Wegmans наделяет своих талантливых сотрудников властью удовлетворять потребности клиента, используя собственные креативность и талант, следуя голосу своего разума, а не полагаясь слепо на правила, прописанные в руководствах. Сложно описать словами ту привлекательность, которую представляет собой эта компания для поистине амбициозных работников. Когда одного кондитера спросили, почему он променял более прибыльную карьеру в ресторанном бизнесе на работу в Wegmans, он ответил, пожав плечами: «Вы шутите? Все мои друзья, которые остались там работать, наоборот, хотят работать здесь. Тут у меня креативная работа, о которой я и мечтать не мог, работая в ресторане».

Привлечение и удержание такой команды порождает молву о качестве клиентского обслуживания – почитатели сети магазинов Wegmans уже слагают о нем легенды. К примеру, всем известна история о том, как однажды шеф-повар из Wegmans спас клиентку, огорченную тем, что индейка, которую она купила на День благодарения, не помещалась в духовку, – шеф просто приготовил для нее индейку прямо в магазине. Изо дня в день работники магазина совершают маленькие, но удивительные подвиги для своих клиентов – продавщица берет на себя ответственность предложить недовольному клиенту бесплатный ужин; команда сотрудников стоит с зонтиками у входа в магазин, чтобы проводить клиентов до машины, если вдруг внезапно пошел дождь.

Роберт Вегман и его сын Дэнни оба были гениальными создателями спроса. Но СЕО не может быть вездесущим. Огромная доля всеобщей гениальности сети Wegmans принадлежит всей системе, которая перевоплощает 30 000 членов команды в самостоятельных создателей спроса. Что в результате? Беспрецедентный поток спроса на сочетание великолепных продуктов и превосходных услуг, которые предлагает своим покупателям Wegmans.

Как бы там ни было, лидеры организаций должны помнить, что они не могут просто взять и купить команду создателей спроса. Для привлечения лучших работников очень важна хорошая заработная плата. (Хорошая зарплата также снижает необходимость подработки сотрудников на второй работе и к тому же экономит время, которое эти сотрудники тратят на волнение о своих финансах.) Но, как показывает опыт, а также судя по результатам многочисленных исследований, один-два лишних доллара не сделают из ваших сотрудников страстных и амбициозных передовиков труда. Разница заключается в том, что социальные психологи называют «социальными нормами», существующими отдельно от «рыночных норм», на которые как раз и ориентируется большинство деловых людей.

Живя по рыночным нормам, вы получаете ровно столько, за сколько готовы платить. В основе каждого действия и поступка лежит равноценный обмен, а эмоциональная связь практически не играет никакой роли. С другой стороны, мир социальных норм – это мир общин, где люди помогают друг другу, основываясь на ценностях дружбы, взаимоуважения и групповой ответственности, не ожидая при этом немедленной отдачи. В этом мире финансовая сторона лишь частично влияет на наше поведение, ведь помимо всего прочего, чрезмерное волнение о деньгах может легко разрушить огромную созидательную силу социальных норм. (Попробуйте предложить деньги своему лучшему другу за то, что помог занести диван, или супруге за то, что приготовила ужин, и понаблюдайте, насколько быстро ваши отношения дадут трещину.) Поэтому сочетание социальных норм с нормами рынка – очень важный, но деликатный компромисс.

Wegmans – одна из немногих компаний, которая успешно внедрила социальные нормы в свои отношения с сотрудниками. Как и многие работодатели, компания говорит о том, что «с сотрудниками необходимо обращаться как с членами семьи», – но в отличие от компаний, Wegmans на самом деле подкрепляет свои слова делом. Усыновите ребенка, и вы получите материальную помощь и временное освобождение от работы, чтобы как следует поприветствовать нового члена семьи, – чек для оплаты необходимых расходов прилагается. Поступите в университет, и вы можете предоставить расписание занятий своему руководителю для корректировки вашего рабочего графика. О компании ходит много историй. Одна из них о том, как один из сотрудников был обеспокоен тем, что просрочил оплату за электроэнергию, – а в это время руководство Wegmans уже связалось с компанией коммунальных услуг, позаботившись о том, чтобы их сотруднику не отключили за неуплату свет.

Поскольку с сотрудниками в Wegmans действительно обращаются как с членами семьи, они отвечают взаимностью, передавая это чувство клиентам. Именно поэтому сеть магазинов Wegmans, а также их сотрудники становятся частью общины, завоевывая более глубокое уважение, чем многие другие супермаркеты.

Дэнни Вегман подытоживает возможность компании положиться на своих сотрудников следующей фразой: «Знания нашей сети могут помочь потребителю. Поэтому в первую очередь мы должны удовлетворять своих собственных работников». А исполнительный директор магазина Wegmans Джек Депитерс соглашается с мнением коллеги, говоря в шутку, что Wegmans – это «компания стоимостью 3 млрд долларов, которой управляют 16-летние кассиры».

Но управляют они, поверьте, поистине великолепно.

У великих создателей спроса хватает мужества внимательно выслушать клиентов. Практически все инновации компании Wegmans, которые мы упомянули, были предложены одним или несколькими работниками, которые искренне слушали и внимали своим клиентам. Далее я приведу один пример, который особенно ярко иллюстрирует процесс.

В начале 2008 г. Wegmans запустил сетевую шопинг-программу, чтобы еще больше облегчить жизнь своим клиентам. Работала она достаточно хорошо. Клиенты могли использовать программу для создания списка покупок, чтобы не забыть ничего купить в своем любимом магазине Wegmans. Наименования продуктов были выделены, чтобы онлайн быстро найти рецепты и выбрать ингредиенты, причем списки можно с легкостью сохранить и распечатать. Клиентам очень нравилась эта программа, и Wegmans могли бы на этом и остановиться. Большинство ритейлеров были бы счастливы, сумей они предоставить своим клиентам такую удобную услугу на уровне XXI столетия в духе высоких технологий для упрощения их жизни.

Все шло хорошо. Но вдруг произошло нечто неожиданное. Несколько клиентов, пользующихся шопинг-программой, направили Wegmans электронные письма или оставили сообщения с предложениями об усовершенствовании. Некоторые жаловались на ошибки программы. Остальные предоставили компании перечни с пожеланиями тех характеристик, которые, по их мнению, сделали бы программу лучше. И руководство Wegmans действительно прислушалось.

Вместе с экспертами по изучению потребительских свойств из Рочестерского технологического института представители Wegmans проводили выборочные встречи как с полными энтузиазма типичными пользователями сайта Wegmans.com, так и с теми, кто находил в нем недостатки, а также с клиентами, едва ли знавшими о существовании подобного сайта. Вместе они разработали ряд изменений и усовершенствований для сайта и шопинг-программ, которыми можно было на этом сайте пользоваться. Когда обновленная версия программы по составлению списка была запущена в феврале 2009 г., она предлагала своим пользователям целый букет новых возможностей. Сейчас сайт позволяет добавлять или удалять элементы из списка одним нажатием мыши. Нажмите на клавишу «Запустить ваш список» – и увидите, как загрузится исходный список, содержащий 26 наименований, которые люди чаще всего покупают. Используйте кнопку «Велнесс», чтобы создать список, адаптированный специально для ваших определенных потребностей, связанных со здоровьем, – к примеру, рацион с низким содержанием соли или не содержащий глютена. На сайте вы можете найти заманчивый рецепт – и все необходимые для его приготовления ингредиенты будут автоматически добавлены к вам в список покупок – именно в количествах, необходимых для приготовления этого конкретного блюда. Помимо всего прочего, можете указать конкретный магазин Wegmans, который чаще всего посещаете, и список будет распечатываться в том порядке, в котором данные продукты расположены в выбранном магазине, – вам больше не придется бродить по магазину в поисках товара, которой вы пропустили.

Эти и многие другие возможности появились на сайте благодаря ценному вкладу самих клиентов. После использования новой шопинг-программы один из клиентов Wegmans, который оказался специалистом в сфере высоких технологий, написал компании письмо, где назвал программу «вероятно, самым необычным программным обеспечением, которым ему когда-либо доводилось пользоваться».

Не все умеют услышать то, что говорят клиенты. Но окупается это умение с лихвой.

Великие создатели спроса постоянно экспериментируют. Создание привлекательного продукта – трудность, которая не раз еще встретится на вашем пути. Клиенты меняются: у них возникают новые интересы, потребности, предпочтения и проблемы. Кроме того, меняется и деловое окружение: появляются новые конкуренты, развиваются новые технологии, а в каждом экономическом секторе отмечаются взлеты и падения. Великие создатели спроса знают, что задача, связанная с усовершенствованием и улучшением их привлекательного продукта, начинается в тот же день, когда этот продукт выставляется на продажу. При выборе наикратчайшей траектории усовершенствования клиенты будут постоянно довольны продукцией, а спрос, соответственно, будет постоянно расти.

Wegmans гордится, что является в отрасли лидером-новатором. Практически каждый новый элемент научно-технического прогресса в розничной торговле пищевыми товарами в первую очередь появлялся именно в Wegmans. Форсированная Робертом Вегманом сеть первая начала использовать штрих-коды на товарах еще в далеких 70-х годах, а уже к 1999 г. она стала первопроходцем (вместе с Nabisco) в создании совместной программы для производителей и розничных торговцев – утилита позволяла планировать, прогнозировать и пополнять запасы. В 2002 г. Дэнни Вегман помог с запуском общеотраслевой кампании, направленной на снижение затратных неточностей в данных по продуктам питания в рамках систем взаимодействия между поставщиками и ритейлерами – кампания также привела к созданию программы по сертификации третьих лиц для верификации качества данных в продовольственном секторе. А в 2007 г. Wegmans был одним из первых супермаркетов, которые протестировали технологию радиочастотной идентификации (RFID) для более быстрой доставки свежего мяса клиентам.

Новаторство Wegmans иногда выходит за рамки технологий. В 2007 г., подстегнутый резким ростом спроса на натуральные продукты, Wegmans запустил свое собственное Экспериментальное органическое хозяйство недалеко от дома Дэнни Вегмана в Канандайгуа. Несмотря на то, что Wegmans постоянно взаимодействует более чем с 500 местными фермерами, компания нередко сталкивается с проблемой стабильной круглогодичной поставки органической продукции в каждый из магазинов (как, например, это происходит в Wal-Mart, Whole Foods и других крупных сетях). Цель экспериментального хозяйства Wegmans – разработать новые технологии для выращивания органической продукции в прохладном северо-восточном регионе, чтобы в дальнейшем этот опыт могли перенять и превзойти другие фермеры.

К 2010 г. хозяйство поставляло продукцию в два магазина Wegmans, наслаждаясь своим неожиданным успехом – ранний урожай спелого винограда и помидоров черри, выращиваемых в органической теплице, был явным преимуществом. «Мы воодушевлены, поскольку одной из наших целей было найти способ продлить посевной период на северо-востоке, – сказал лидер команды Джим Эберле. – Мы надеялись собрать томаты до Дня поминовения[5], и у нас это получилось!»

Члены команды Wegmans на любой ступеньке иерархической лестницы участвуют в культуре экспериментирования. Контактный персонал постоянно вносит предложения о новой продукции, блюдах и услугах, многие из которых тестируются и внедряются, если проходят испытание. «Они разрешают делать все, что взбредет мне в голову, и это иногда пугает», – шутит Билл Гарнер, сотрудник, занятый неполный рабочий день в мясном отделе магазина Wegmans в Питтсфорде. Однажды около 20 лет назад Мария Бенджамин, занятая в пекарне того же магазина, рассказала Дэнни Вегману о чудесном рецепте «шоколадных фрикаделек», который достался ей по наследству от итальянских родственников. «Давайте продавать их в нашем магазине», – настаивал он. По сей день это одно из любимейших кулинарных изысков потребителей.

Созидательное экспериментирование в Wegmans гарантирует, что при появлении в пищевой промышленности новинок, способных сделать продуктовый магазин еще более привлекательным, Wegmans, скорее всего, внедрит это новшество первым.

Великие создатели спроса защищают свою уникальность. Сумев за долгие десятилетия проб и ошибок разработать уникальную модель розничной торговли пищевыми продуктами, мощный и притягательный генератор спроса Wegmans, кроме всего прочего, добился успеха в решении одной из наиболее сложных задач, стоящих сегодня перед предприятиями: не испортить то, чего уже удалось добиться.

А ведь разрушить то, что уже есть, – совсем не сложно.

Расширение магазина Wegmans стало бы одним из верных способов рассеять его волшебство. Компания не пошла по этому пути, чем продемонстрировала поистине колоссальную выдержку. (Радует то, что Wegmans – частное владение, и поэтому на него, в отличие от акционерных компаний, некому оказывать давление, заставляя наращивать темпы роста прибыли, – но, как вы потом увидите, акционерные компании также умеют устоять перед искушением слишком быстрого роста.) Несмотря на шумиху, которую по всей стране подняли клиенты, узнавшие от друзей и родственников о легендарном очаровании Wegmans, компания открывает новые магазины достаточно редко – около двух магазинов в год. Они считают, тише едешь – дальше будешь.

Кроме того, когда Wegmans планирует открыть новый магазин, то этот процесс включает в себя долгие месяцы исследования, планирования, привлечения сотрудников и их обучения. Нанимаются менеджеры с многолетним опытом, занятые в других магазинах Wegmans, чтобы с самого начала задать нужный темп и направить «новичка» по верному пути, – здесь есть и пекарь из Пенсильвании, и эксперт рыбной продукции из Мэриленда, и мясник из Нью-Джерси. Десятки других сотрудников Wegmans прилетают из разных уголков страны для временного назначения. За шесть недель до открытия магазина новобранцы начинают посещать ориентационную программу «Жизнь по принципам», в рамках которой на протяжении всего дня им рассказывают о ценностях сети магазинов Wegmans, – а в конце дня им предоставляется DVD с записью занятий в обработке и с музыкальным сопровождением, чтобы они могли поделиться впечатлениями с семьей.

В день открытия возникает ощущение, что абсолютно новый магазин Wegmans уже не новый и функционирует много лет, – настолько слаженно работает команда сотрудников. Это колоссальное достижение, ведь открытие нового магазина Wegmans – очень важное для местных жителей событие, которое притягивает к себе множество пристальных взглядов и часто привлекает больше клиентов за один день, чем обычный супермаркет – за неделю.

* * *

История сети магазинов Wegmans – яркий пример того, что создание привлекательного продукта, а также умение пронести его магнетизм сквозь годы и десятилетия – нелегкая задача. Это ведет к главному и, возможно, самому сложному вопросу, по крайней мере с точки зрения человека, мечтающего создать спрос: какова же будет награда? Возможно ли щедро раздавать деньги сотрудникам, инвестировать в гигантские магазины и огромное множество аксессуаров, а также обеспечивать клиентов сказочным уровнем обслуживания… и при этом продолжать получать достойную прибыль в такой низкорентабельной отрасли, как розничная торговля продуктами питания?

Если делать это так, как делает Wegmans, то ответ будет утвердительным. Маржа операционной прибыли данной сети магазинов практически вдвое превышает прибыль самой крупной сети – их прибыль даже больше той, которую получает широко известный магазин органических продуктов Whole Foods. А объем продаж на 0,1 кв. м составляет около 14 долларов, что намного выше среднего по отрасли показателя в 9,39 доллара.

Причина экономического успеха магазина Wegmans – красной нитью проходящая через всю главу – невероятно проста. Это сила привлекательности продукта. Яркий тому пример – представленные далее результаты исследования Gallup, касающиеся розничной торговли в супермаркетах:

«Если мы имеем дело с лидером среди супермаркетов, то важность его эмоциональной связи с покупателями может быть подтверждена как частотой посещения магазина, так и количеством средств, которые покупатели тратят на покупки. Клиенты, которые не были „крайне“ удовлетворены (они оценили свое удовлетворение магазином на 1, 2, 3 или 4 балла по 5-балльной шкале), посещали сеть магазинов примерно 4,3 раза в месяц и тратили за это время, в среднем, 166 долларов. Покупатели, которые были „крайне“ удовлетворены, но считали, что они не установили с магазином эмоциональный контакт (не были полностью им поглощены), на самом деле приходили в магазин реже (4,1 раза в месяц) и тратили за указанное время меньше – 144 доллара. В этом случае крайняя степень удовлетворения клиента не приносила магазину дополнительной прибыли.

Тем не менее когда Gallup рассмотрела клиентов, которые были крайне удовлетворены и у которых установился эмоциональный контакт с магазином (Gallup называет их „полностью поглощенными“), выяснилось, что между таковыми покупателями и магазином начали вырисовываться отношения совершенно иного уровня. Эти клиенты посещали магазин 5,4 раза и тратили 210 долларов в месяц.

Очевидно, что не все „крайне удовлетворенные“ клиенты одинаково хороши. Те, у кого устанавливался с магазином эмоциональный контакт, приходили в магазин на 32 % чаще и тратили на 46 % больше, чем люди, у которых подобного контакта не было. Удовлетворенность без эмоционального контакта? Грош ей цена. Эмоциональная удовлетворенность? Она бесценна».

Gallup считает, что различие между банальной «удовлетворенностью» и «поглощенностью» продуктами супермаркета обусловлено «эмоциональной связью» с магазином. Как мы видели, эмоциональная привлекательность – ключевой компонент, который великие создатели спроса интегрируют в свой идеально функционирующий продукт для обеспечения его привлекательности. Когда между потребителями и магазином устанавливается духовная и эмоциональная связь, они становятся его сторонниками и источником новых идей – а это всегда ведет к созданию новых великих продуктов. Количество денежных средств, которые компания должна инвестировать в рекламу и маркетинг, снижается; доступные для обслуживания покупателей обороты постоянно увеличиваются; инновации, в основе которых лежат предложения покупателей, стимулируют рост и развитие Wegmans, а воодушевленная молва о компании привлекает еще большие потоки спроса. Сила всей этой созидательной спирали безгранична.

Все начинается с привлекательного продукта. Те 46 % дополнительного оборота, который Gallup обнаружил в объемах продаж таких «эмоционально привлекательных» магазинов, как Wegmans, – это пропасть привлекательности, представляющая собой огромный поток дополнительного спроса, который генерируется только в том случае, когда продукт перестает быть «просто хорошим» и становится «отличным». Спросите любого менеджера: «Согласились бы вы инвестировать часть своей прибыли, если бы тем самым могли увеличить свой доход на 46 %?» Я думаю, ответ очевиден.

Wegmans – живое олицетворение одной простой истины, противоречащей здравому смыслу экономики спроса: привлекательный продукт – жизненно важная основа спроса, и когда растет спрос, растет и прибыль.

Глава 2

Матрица трудностей

1. Набор негативных характеристик существующих товаров, услуг и систем, из-за которых люди вынуждены тратить время, силы и средства

2. Длинный перечень поводов для разочарований и расстройств, с которыми клиент сталкивается при использовании продукта (с точки зрения клиента).

3. Вереница заманчивых возможностей (с точки зрения создателя спроса).

<Из толкового словаря>

Bloomberg – открывая портал в «мир в один клик»

Когда в августе 1907 г. ведущими городскими газетами New York Times и Le Matin было объявлено о беспрецедентной автомобильной гонке Нью-Йорк – Париж, даже ярые любители автомобилей были поражены таким безрассудством. Спонсоры планировали путешествие длиной 35 500 км, то есть практически вокруг земного шара с заездом в Великую Американскую пустыню, дикие леса Аляски и сибирскую тундру (Тихий океан при этом предстояло переплыть на пароходе). Гонка стартовала 12 февраля 1908 г. с Таймс-сквер, но только пять команд водителей (один экипаж из Италии, один из Германии, два из Франции и один из США) оказались достаточно смелыми для участия в этой авантюре.

Путь каждой из пяти команд был одним сплошным препятствием. Американский болид Thomas Flyer, за рулем которого сидели известный пилот Монтегью Робертс и находчивый молодой механик Джордж Шустер, застрял в снежном заносе и мог двигаться только со скоростью лопат добровольцев, расчищающих его путь. Огромный Protos, пилотируемый лейтенантом немецкой армии Гансом Коппеном и больше похожий на современный пикап, нежели на гоночный автомобиль, однажды застрял в болоте – понадобилось 12 лошадей, чтобы вытянуть его оттуда. Самое интересное, что все эти злоключения произошли с участниками гонок за то время, пока они еще не успели покинуть пределы штата Нью-Йорк.

Несколько недель спустя Робертс добрался до Небраски и там отказался от дальнейшего участия в этой сумасшедшей затее. А молодой Шустер пошел умолять чиновников Объединенной тихоокеанской железной дороги разрешить ему классифицировать Flyer в качестве поезда – ведь намного приятнее с грохотом мчаться по железной дороге, чем пытался петлять по беспросветному бездорожью Запада. В один из самых тяжелых участков пути, когда перекладины сибирского моста, предназначенного для переправы лошадей, сломались под тяжестью болида, Шустеру чудом удалось избежать падения с 9-метровой высоты в пенящуюся быстрину – он успел ловко направить машину на скрипящие опоры моста. В конечном итоге именно Шустер выиграл гонку, прибыв в Париж спустя 169 изнурительных дней, – он оказался одним из трех участников, сумевших довести гонку до конца.

Именно такой была автомобильная езда в 1908 г., спустя 30 лет после того, как немецкий инженер Карл Бенц изобрел 4-тактный бензиновый двигатель, став родоначальником современного автомобиля. На протяжении десятилетий после изобретения автомобиля на нем перемещались только отчаянные смельчаки – и это даже в относительно хорошо развитой Северной Америке. Водители надевали специальные приспособления (шапки, очки, перчатки) и брали огромные метелки, чтобы защититься от дыма, искр и грязи, когда трясет на разъезженных проселочных дорогах. Каждый автомобиль был оснащен стандартным набором инструментов, но водителям рекомендовалось разбираться в базовом ремонте (включая, при необходимости, умение производить запасные детали). Самые первые руководства по туризму на автомобиле предполагали (и это неудивительно), что водителям придется научиться передвигаться по бесформенному хаосу бездорожья, неразмеченным дорогам, наполовину расчищенным колеям и местам перегона скота.

Сам по себе автомобиль был лишь частью головоломки, которую предстояло решить США, прежде чем стать гипермобильной державой, каковой эта страна является и по сей день. Стандартная разметка автострад, современные руководства по дизайну дорог, сеть федеральных скоростных автомагистралей и разнообразные обслуживающие компании, начиная от автозаправочных станций и ремонтных мастерских до придорожных кафе, мотелей и парковок, – все это еще только предстояло построить, чтобы решить связанные с автотранспортом трудности. Только после этого вековая потребность в мобильности смогла воплотиться в спросе на сотни миллионов автомобилей.

Сегодня, в XXI веке, инфраструктура, облегчающая процесс передвижения на автомобиле, постоянно совершенствуется и расширяется. Только за последние 10 лет система EZ-Pass существенно уменьшила количество трудностей, связанных с перемещением по мостам, тоннелям и дорогам, на которых взимаются дорожные пошлины.

Передовики каршеринга под предводительством Zipcar наконец взялись за решение трудностей городского водителя. Через поколение автоматически управляемый транспорт, который сегодня занимает промежуточную позицию между средством передвижения и опасностью для жизни, поможет людям забыть о смертях в результате столкновений, и со временем водители будут лишь искренне содрогаться при мыслях о бесчеловечности цивилизации, которая могла допустить 40 000 смертей в год в результате автокатастроф. Более столетия мы живем в мире двигателя внутреннего сгорания, но тем не менее даже сегодня некоторые неразрешенные трудности прошлого времени продолжают препятствовать нашим дальнейшим действиям.

Поэтому, возможно, никого и не удивляет, что сегодня – через 60 лет после начала электронной революции (когда Уильям Шокли изобрел транзистор) и практически через 30 лет после появления персонального компьютера – мир цифровой коммуникации и информации, измученный несовместимыми системами, неправильно работающими программами, не отвечающими сетями, а также далекой от идеала продукцией, бесконечно сложен. Цифровой мир – как и мир двигателя внутреннего сгорания – скорее всего, будет бороться с трудностями еще не одно поколение.

Что еще больше удивляет (можно сказать, даже шокирует), так это тот факт, что мало кто думает, а тем более мало кто создает новые услуги и системы, необходимые для того, чтобы каждый человек мог без труда пользоваться миром цифровых ресурсов. Именно поэтому исследования и работа в этом направлении горстки поистине уникальных людей по-своему замечательны.

Уникальные люди, как правило, концентрируются не только на гениальном потенциале новой технологии, но еще и на сложностях, которые мешают человечеству в полной мере почувствовать выгоду от ее изобретения, – своего рода высокотехнологичный эквивалент неразмеченных дорог, неосушенных болот и выбоин на дорогах, из-за которых приходится потом ремонтировать автомобиль. На любом поприще такого рода сложности зачастую являются первыми ласточками или самыми первыми сигналами нереализованного потенциального спроса. Именно поэтому раз за разом создание привлекательного продукта начинается с изучения матрицы трудностей и точки трения между человеком и продуктом, чтобы потом найти способ снизить количество таких трудностей или вовсе избавить от них потребителя.

Вы помните историю, с которой началась эта книга, о человеке, который твердо решил все изменить, огорченный угрожающим ему штрафом за несвоевременный возврат кассеты в видеопрокат? Многие из нас сталкивались с похожими неурядицами – но только Рид Хастингс разглядел в этих трудностях возможность развития бизнеса, который впоследствии превратился в компанию Netflix.

Очень красноречивой в данной ситуации представляется ремарка очередного обозревателя о трудностях, которые подстерегали потребителей в начале нового тысячелетия: «У всех нас были сотовые телефоны. Мы ненавидели их, ведь они были ужасны и сложны в использовании. Программное обеспечение было отвратительным. Само оборудование также было далеко от совершенства. Мы жаловались друзьям, и они, в свою очередь, тоже ненавидели свои сотовые телефоны. Было ощущение, что все вокруг ненавидят свои сотовые телефоны». Я думаю, вы понимаете, что он имеет в виду: нелепый интерфейс для отправки сообщений, неудобный просмотр веб-страниц, сложные для чтения экраны, отнимающие массу времени операции, а также неудобные в использовании приложения доводили до изнеможения (и до сих пор доводят) несметное количество пользователей сотовых телефонов. Только Стив Джобс понимал, что все эти сложности просто умоляли, чтобы их решило новое устройство – и этим устройством стал iPhone.

Джобс и его команда в компании Apple решили избавить пользователей от всех трудностей сотовой связи. Они изобрели «визуальную голосовую почту», которая позволяет пользователям сканировать свои голосовые сообщения, как электронные письма, а затем выбирать из них те, которые они хотят прослушать, и размещать их в порядке предпочтения. Благодаря их разработкам чтение текстовых сообщений и работа в интернете стали приятнее. iPhone способен выполнять несколько задач одновременно, а новый браузер Safari позволяет изображению в iPhone вращаться горизонтально, создавая эффект широкого и легкого для чтения экрана. Кроме того, талант Apple очень пригодился для упрощения пользовательских интерфейсов, подарив миру возможность, скажем, загружать полюбившуюся песню за пять кликов – по сравнению с 18–39 кликами на других устройствах.

Выход в свет iPhone в январе 2007 г. знаменовал расцвет индустрии смартфонов, запустив поток латентного спроса. По сей день ни один конкурент не смог превзойти на этом поприще Apple – компанию, сумевшую настолько существенно облегчить жизнь пользователя.

Только задумайтесь о том, насколько сложно изо дня в день вступать в неравный бой с цифровыми устройствами, осознавая, что они далеки от совершенства и создавались для кого угодно, только не для конечного пользователя. Один трейдер с Уолл-стрит с ужасом вспоминает свои перипетии с поставщиками электронного оборудования по управлению данными: «Вы постоянно производите устройства, с экранов которых невозможно прочитать ни буквы, ни цифры, а нажимать на кнопки просто нереально – они слишком маленькие для моих больших пальцев». Скажете, проблема не стоит выеденного яйца? Масштабы этой проблемы меняются, когда сделка висит на волоске, а одна ошибка может стоить миллионы.

Тем трейдером был Майкл Блумберг, умело использовавший свой опыт борьбы с финансовыми трудностями для создания информационной империи, названной его именем.

Исключительная проницательность, которая помогла Хастингсу, Джобсу и Блумбергу создавать новые потоки спроса, сейчас, возможно, кажется очевидной – но это заблуждение. Прорыв этих трех великих создателей спроса обусловлен их способностью с головой погружаться в жизнь своих клиентов – действительно, они ведь тоже были клиентами, но стали экспертами в области трудностей, обременяющих жизнь простого потребителя. Результаты такого напряженного анализа потребительских трудностей (одновременно субъективного и объективного) зачастую проще выразить интуитивно и с эмоциональной точки зрения, чем в статистических показателях. Возможно, именно поэтому большинству руководителей сложно освоить эту задачу, особенно если речь идет о мире высоких технологий – ведь очень сложно не попасть в ловушку, когда устройства важнее людей.

Хастингс, Джобс и Блумберг – мастера составления матрицы трудностей, которая есть не что иное, как целый ряд разочарований, неудобств, сложностей и потенциальных катастроф, с которыми приходится сталкиваться практически каждому потребителю. (Вспомните, когда вы в последний раз путешествовали самолетом, или получили неправильный счет на оплату кабельного телевидения, или столкнулись с громадной и непоколебимой стеной бюрократии. Это и есть матрица трудностей.) Каждый ненужный шаг, упущенный момент и разочаровывающий исход – все это точки трения на матрице трудностей, и каждая из этих точек представляет собой возможность для создания нового спроса, способного уменьшить трение или даже обратить его вспять, превращая проблемы в удовольствие.

Матрица трудностей может быть исключительно психологической концепцией или же ее можно представить в виде реальной диаграммы – четкого графического изображения трудностей, с которыми сталкивается потребитель. Если вы хотите освоить область создания спроса, то умение составлять матрицу трудностей потребителя станет для вас бесценным навыком, благодаря которому вы научитесь смотреть на вещи с новой, неожиданной стороны и тогда, возможно, впервые оцените весь ужас существующей реальности по сравнению с возможным будущим.

Некоторые матрицы трудностей – это списки этапов, из которых состоит путь потребителя, и зачастую в таком списке представлены без надобности усложненные действия, ценность и цели которых неясны (в качестве примера можно представить заполнение налоговой декларации). На других матрицах трудностей могут быть представлены люди, организации, поставщики и посредники, с которыми потребителю приходится взаимодействовать для выполнения определенной задачи, – порой это приводит к замешательству, потерям, избытку выбора и перенасыщению информацией (к примеру, ремонт кухни). И наконец, существует еще один вид матриц, на которых наглядно представлены взаимоисключающие «компромиссы» между желаниями клиентов: потребителям не устают повторять, что они должны выбирать одно из двух: низкую стоимость или качество, удобство или разнообразие, индивидуальный подход или скорость обслуживания, ибо нельзя получить все сразу.

По мере составления матрицы трудностей своих клиентов умнейшие создатели спроса задают себе разного рода вопросы: «Какова психология клиентов? Что они хотят получить от жизни? Каким образом существующая продукция удовлетворяет такие потребности, а если не удовлетворяет, то почему? А также вопросы следующего характера: «Какие трудности больше всего раздражают клиентов? Существуют ли решаемые трудности, которые воспринимаются нашими потребителями как данность?»

Трудности поджидают нас на каждом углу. Но люди, способные трезво смотреть на вещи, чтобы верно оценить потребительские трудности и креативно подойти к их решению, встречаются крайне редко. Именно поэтому нам понадобилось не одно десятилетие, чтобы автомобиль можно было считать (относительно) безопасным, простым в использовании и эффективным средством передвижения, – и именно поэтому, возможно, пройдет еще не одно десятилетие, прежде чем революция в мире цифровых информационных технологий сможет полностью раскрыть свой потенциал.

* * *

Сегодня наконец мы стали свидетелями начала преображения мира цифровых технологий под чутким руководством горстки первопроходцев, для которых матрица трудностей потребителя – не пустой звук. Они создают непревзойденные потоки спроса для своих крайне привлекательных качественных товаров, облегчающих жизнь потребителя… безусловно, при этом они меняют правила игры на поприще высоких технологий.

Умение мыслить матрицами – это способность переворачивать общепринятые концепции вверх дном. Поэтому неудивительно, что преображение нашей цифровой реальности умельцами, освоившими матрицы трудностей, привело в конечном итоге к невообразимым и порой аномальным результатам.

В этом преображенном мире компьютерная компания (Apple) выпускает лучшие в мире сотовые телефоны и лидирует в области музыкальной торговли. Сетевая компания (Netflix) – один из самых сильных создателей спроса и набирающий обороты конкурент для телевизионных и кабельных компаний. Еще одна интернет-компания (Amazon), которая может похвастаться второй строчкой в рейтинге самых крупных мировых ритейлеров (несмотря на отсутствие розничных магазинов), – один из сильнейших новаторов среди создателей электронных устройств, а также очень мощный игрок в книжной индустрии. А компания Bloomberg, ведущий поставщик финансовой информации, – главная сила на рынке массовой информации, которая когда-то была подконтрольна NBC, New York Times и Dow Jones.

Такие результаты ничего не значат, когда на компанию вешают четкий и всем знакомый ярлык, типа «компьютерная компания», «медийная компания», «телекоммуникационная компания» или «компания бытовой электроники». Но стоит нам объединить их в категорию «мастер по устранению трудностей», как все становится на свои места. Компании, которые создают самые большие потоки спроса в сегодняшнем мире высоких технологий, – это предприятия, способные в целях решения потребительской проблемы черпать вдохновение из любого источника, и здесь нет места ярлыкам. Современные мастера по устранению трудностей находятся за гранью таких технологий, как персональный компьютер или сотовый телефон, – они способны видоизменить эти устройства и окружающую их инфраструктуру, если этого потребует клиент.

Порой для решения трудностей необходимо объединить технологии; в других случаях приходится находить связь между устройствами или информационными потоками; а иногда речь идет о создании кардинально новых инструментов, основанных на технологических или других инновациях, благодаря которым цифровые устройства становятся более простыми в использовании. Но в каждом отдельном случае мастера по устранению трудностей понимают, что путь к успеху лежит через создание инноваций, которые ориентируются на проблемы потребителя, а не на возможности устройства.

Результатом этого нового клиентоориентированного подхода стало стирание четких границ, ранее отделяющих одну технологию от другой. Сегодня мы со скоростью света двигаемся по направлению к «миру в один клик», когда потребители воспринимают как данность простой, мгновенный и повсеместный доступ к цифровым продуктам и где стерты границы между отраслями, которые прежде определяли пространство спроса.

Сегодня сотни компаний пытаются победить в схватке за мировое господство. Но порой возникает ощущение, что не все понимают, что на самом деле происходит и зачем они в эту драку полезли.

Представьте, например, совершенно разнонаправленные пути двух корпораций-гигантов – Sony и Apple.

Sony еще давным-давно могла стать одним из первых создателей «мира в один клик». В каждой из интегрирующихся сегодня областей у этой компании были навыки и опыт. В начале своей деятельности (будучи предприятием бытовой электроники) Sony заняла лидирующие позиции в области компьютерных технологий (Vaio), телекоммуникаций (сотовые телефоны), а также в медиаиндустрии (Columbia Studios, музыка, игры). Все занимаемые позиции неизменно разграничивались по категориям – таким образом, отсутствовала связь между направлениями, способная принести пользу потребителю или даже оказать влияние на потребительский опыт. Если вы являетесь счастливым обладателем ноутбука Vaio, это не значит, что вы можете послушать музыку на телефоне Sony Walkman или посмотреть фильм производства Columbia. Занимая верхние строчки в рейтингах всех четырех индустрий, Sony не задумывалась ни об интеграции этих областей на благо потребителя, ни о создании новых инструментов для исправления матрицы пользовательских трудностей.

Тем временем Стив Джобс из компании Apple недолго думая открыл окно в другой мир – «мир в один клик». Взяв iPod, он пришел с ним на рынок бытовой электроники и сразу интегрировал iPod с iTunes – одним движением он создал первую и лучшую во все времена систему программного обеспечения и инструмент сетевой розничной торговли для покупки, организации и использования видео– и музыкального контента. Затем он изобрел iPhone и тем самым вышел в телекоммуникационное пространство, чтобы интегрировать этот продукт в еще более масштабную и мощную платформу приложений и услуг (включая iTunes). Сегодня iPad – это непревзойденное сочетание технологии сенсорной панели с видеоконтентом, созданным режиссерами-постановщиками кино и телевидения, цифровыми книгами, а также другими источниками информации и индустрии развлечений.

Вместо того чтобы просто быть пассивным участником четырех различных индустрий, компания Apple их объединила. И, что еще важнее, нашла связь между цифровыми технологиями и миром впечатляющего контента, чем сумела исправить матрицу трудностей потребителя, обеспечивая его настолько уникальным и поистине привлекательным опытом, что тут даже «комар носа не подточит».

Что выиграла компания? Судьба окончательно и бесповоротно повернулась к Apple лицом. В 2000 г. рыночная стоимость компании Sony составляла 140 млрд долларов, а стоимость Apple едва доходила до 2 млрд долларов. Сегодня ситуация в корне изменилась: стоимость компании Apple составляет 170 млрд долларов, а у Sony – всего 30 млрд долларов. Что выиграл спрос? Пользователи по всему миру ассоциируют имя Apple с разнообразными первоклассными, элегантными и впечатляющими продуктами, к тому же удобными и простыми в использовании. Но самое важное, продукция Apple доставляет потребителю наслаждение – это безоговорочная победа «мастера по устранению трудностей».

В «мире в один клик» мы, потребители, все чаще и чаще ждем, что продукция переступит любую технологическую границу в своем стремлении обеспечить клиента удобным и доступным девайсом, доставляющим удовольствие. Когда предложения попадают в ловушку традиционных технологических или корпоративных стен, мы готовы их отклонять, и это стало происходить все чаще.

Вот вам еще один пример: первая версия электронного ридера Sony, выпущенная на американский рынок в сентябре 2006 г., была хорошо спроектированным и даже революционным электронным потребительским устройством, которое, благодаря технологии E Ink, должно было стать самой красивой электронной книгой из когда-либо существовавших. Но этот ридер оказался невостребованным. Почему? Потому что Sony попросту не сумела объединить эту чудесную технологию с доступным, мгновенным и удобным беспроводным доступом к библиотекам. 18 месяцев спустя это сделало устройство Kindle компании Amazon – поэтому именно Amazon примерила на себя лавры победителя в гонке электронных книг.

Соревнование между электронными книгами иллюстрирует собой проклятие незавершенного продукта. Правило простое: в «мире в один клик» продукт должен удовлетворять абсолютно все желания потребителя и даже больше – в противном случае мышка будет щелкать на сайте конкурента.

Представьте iPhone без App Store и поддержки тысяч лояльных разработчиков программного обеспечения, создающих высококлассные и полезные инструменты для повышения ценности телефона – это будет очередной банальный мобильный телефон (хотя и с хорошим дизайном), на который люди будут постоянно жаловаться, вместо того чтобы влюбляться в него и идти с ним по жизни.

Упоминание таких компаний, как Apple, Netflix, Amazon, Kindle и других успешных создателей спроса «в один клик» предполагает существование параллельной реальности новой конкурентной вселенной – реальности трехмерного дизайна. В «мире в один клик» дизайн стал в 10 раз важнее – во-первых, это касается дизайна устройства, а во-вторых – дизайна опыта и деловой системы, в контексте которой рождается это устройство.

Великие компании «в один клик» очень серьезно подходят к дизайну продукта. Я думаю, вы знаете о непревзойденной эстетике продукции Apple. Но известно ли вам, что руководство компании Netflix просмотрело около 150 дизайнов своего красного конверта, прежде чем найти дизайн, радующий глаз потребителя? Изучали ли вы когда-нибудь гениальную комбинацию формы и функции, ярким примером которой служит Amazon (даже разработчики Netflix честно признали, что их сайт – имитация шедевра Amazon)? А улавливаете ли вы едва заметные различия между продуктами? Благодаря идеально расположенным кнопкам Kindle, по сравнению с оригинальным ридером Sony, превратился в простое и удобное устройство, пользоваться которым – сплошное наслаждение.

Как бы там ни было, есть кое-что важнее дизайна девайса, и это не что иное, как изобретательность, с которой компании подходят к дизайну своих эмпирических связей между ними, производителями, и нами, потребителями. Задумайтесь о сотнях больших и малых различий (в системах, интерфейсах, информационных потоках, протоколах обслуживания и объединениях между компаниями), каждое из которых на большой процент снижает количество потраченного впустую времени, растраченных понапрасну усилий или раздражения, свойственного потребителю неидеального товара. Суммируйте все эти различия – и вы получите потребительский опыт (практически) без трудностей, который клиенты будут обожать и за который они с радостью заплатят, – а у вас больше не будет безразличных потребителей, занимающих выжидательную позицию.

Кроме того, есть и третье измерение – дизайн компании, и это еще один показатель успеха или провала. Успешные компании «одного клика» понимают, что дизайн бизнеса высокого полета не продается в готовом виде – он должен сочетать креативность инноваций, уникальное ценностное предложение, модель прибыли, работающую как на благо клиентов, так и на благо самой компании, а также метод стратегического контроля и защиты прибыли.

Поэтому появление «мира в один клик» – это удивительный феномен с определенными последствиями для будущего спроса. Но точка отсчета этого «мира» не нова – она всегда присутствовала там, где есть несколько необычных людей, которые, во-первых, постоянно следят за трудностями потребителя, а, во-вторых, неумолимы, когда дело касается устранения этих трудностей, – и неважно, какие технологические барьеры им придется преодолеть на своем пути.

* * *

Еще в начале 1970-х гг. Майкл Блумберг обдумывал, как устранить трудности, с которыми сталкивались торговцы на Уолл-стрит. Ему хотелось обеспечить своевременный и более простой доступ к важнейшим данным, которые будут, таким образом, приносить пользу тем, для кого информация – синоним прибыли. Его опыт и склад характера стали идеальной комбинацией для выполнения этой миссии.

Самую первую свою работу Блумберг получил в компании электроники в Кембридже, когда еще учился в старших классах. Затем он поступил в Университет Джона Хопкинса, чтобы изучать инженерное дело, а уже после того – в Гарвардскую школу бизнеса, после которой и получил работу биржевого трейдера в Salomon Brothers; как потом выяснилось, он был исключительно нетерпеливым и вспыльчивым трейдером. («Он постоянно кричал, – вспоминает бывшая коллега. – Бывало, он позвонит мне, поставит звонок на удержание, а спустя три минуты вопит в трубку: „Что тебе надо?“ На что я ему всегда отвечала: „Блумберг, это ты мне позвонил!“») Блумберг умел ценить любой инструмент, который потенциально мог помочь торговцам сэкономить время и давал возможность сконцентрироваться на важнейшей для них задаче – делать деньги. Он был очень сообразительным, самоуверенным (возможно, даже чересчур) и обожал купаться в лучах славы. Эти его черты характера раздражали коллег в Salomon, но, в конечном итоге, именно эти качества помогли ему в будущем на поприще создания спроса на «мир с один клик», а также в его карьере беспрецедентно независимого политика.

По сути, успех на Уолл-стрит полностью зависит от информации – от того, на какую долю секунды один торговец сумеет распознать направление рыночного тренда, изменение цены, дисбаланс и аномалии быстрее, чем второй торговец, сидящий за углом или, как сегодня, на другом конце земного шара. Поэтому инвестиционные банки, брокерские конторы и инвестиционные менеджеры всегда были среди пионеров внедрения новых информационных технологий – от телеграфа и телефона до телекса и факса.

К началу 1970-х гг. Блумберг уже применял свой инженерный опыт в собственных разработках – он хотел использовать компьютеры для облегчения торговли на рынке ценных бумаг. Став во главе информационных систем в Salomon, он уговорил компанию обеспечить каждого трейдера компьютером, соединенным с мэйнфреймом, который стоял в операционном отделе, и на тот момент это был поистине революционный шаг. Затем он нанял программистов, чтобы создать между этими устройствами связь – иначе говоря, он хотел сделать уже доступную инфраструктуру более простой в использовании. Один из тех программистов, Томас Секунда, описал работу Блумберга следующим образом:

«Сотрудники операционного отдела и продавцы работали с терминалами, но между собой они не взаимодействовали. Если спросить торговца о доходах по облигациям, то он будет вынужден искать эти данные в журнале или подсчитывать на калькуляторе, поскольку его компьютер такими данными не располагает.

Майка осенило, что необходимо использовать инструменты, которыми мы уже располагаем, чтобы начать взаимодействовать между собой. Все трейдеры были просто счастливы. Это открытие убрало преграды – оно сделало нас свободными!»

Блумберг, будучи трейдером, прекрасно представлял себе всю матрицу сложностей торговца ценными бумагами вплоть до мельчайших подробностей и элементов инфраструктуры – отсюда и его одержимость такими, казалось бы, мелочами, как неразборчивость символов на мониторе и маленькие кнопки на клавиатуре.

К сожалению, партнеры Блумберга в Salomon Brothers не разделяли его дальновидности (или, возможно, огнеопасной комбинации его проницательности и взрывного характера). После слияния с компанией по торговле товарами Phibro Corporation в 1981 г. Блумберг со своим взрывным характером «стал персоной нон грата» – или, как любит говорить он сам: «Они выбросили меня спустя 15 лет».

Тот факт, что от него настолько бестактно избавились, очень сильно задел эго Блумберга. Но, с другой стороны, это обстоятельство выпустило на свободу его мощный предпринимательский дух. Вместе с несколькими своими партнерами Блумберг использовал заработанные в Salomon средства для основания компании, названной Bloomberg LP, которая должна была поставлять информационные технологии на Уолл-стрит. Он намеревался предоставлять три формы ценностей: потоки самых актуальных финансовых данных, начиная от стоимости ценных бумаг и облигаций до оценок в иностранной валюте; электронные системы, соединяющие трейдеров с системами аппаратного обеспечения, для более быстрого заключения сделок; а также программное обеспечение для выполнения таких аналитических задач, как выявление возможности скупить ценные бумаги для их последующей перепродажи или сравнение относительных стоимостей ценных бумаг.

Это были сервисы, за которые сам Блумберг в свое время отдал бы все что угодно – они выглядели потрясающе и действительно впечатляли даже на экране примитивного оборудования, доступного в то время. Старожил Уолл-стрит помнит, как впервые увидел начальную демонстрацию сервиса на «старой пишущей машинке IBM Selectric, подключенной к терминалу» – даже на то время эта технология уже устарела. Но мудрые трейдеры понимали весь потенциал изобретения.

Первый заказ поступил от Merrill Lynch, и это оказался идеальный на тот момент вариант, поскольку Merrill тогда была лишь пешкой на фондовом рынке и искала стимулятор роста и развития. Merrill назначила двух торговцев ответственными за предоставление (в режиме реального времени) подробного отчета о работе технологии. По словам самого Блумберга, их «ловля блох» сыграла немаловажную роль в успешности его сервиса, поскольку именно это обеспечило в дальнейшем стабильный поток усовершенствований. Компания Merrill была искренне впечатлена серьезным конкурентным преимуществом, которым их обеспечивала поставляемая Bloomberg LP информация, поэтому инвестировала 30 млн долларов в развитие компании Блумберга, но с одним условием – на протяжении 5 лет сервис не должен был попасть в руки к конкурентам. Впоследствии Merrill сама отказалась от своего ограничения, когда стало ясно, какую прибыль сулило ей открытие ворот спроса. Итак, компания Bloomberg LP заработала в полную мощь.

Не надо было быть провидцем, чтобы предугадать, что в 1980-х гг. электронные IT-устройства будут на пике своей востребованности у работников финансовой сферы. У Блумберга было как минимум 20 потенциальных конкурентов, основным из которых были электронные новостные сервисы Reuters и Dow Jones, а также информационно-аналитический сервис Telerate. И конкуренты предполагали, что типичные данные – это все, в чем нуждались их клиенты. Блумберг же был дальновиднее; он начал нанимать аналитиков для преображения типичных данных в ноу-хау с уникальной ценностью для трейдеров.

Некоторые из таких добавляющих ценность трансформаций могут показаться прозаичными – например, конвертация корпоративных данных, собранных за разные налоговые годы и основанных на разных финансовых допущениях, в единый формат для более легкого и точного сравнения. Но они существенно упростили матрицу трудностей трейдера, избавляя его от лишних этапов в процессе принятия инвестиционного решения. Другие инновации были более сложными, как то: постоянно обновляемые анализы кривой доходов, целый ряд инструментов для планирования портфеля, системы «Что, если…», которые позволяли трейдерам экстраполировать результаты альтернативных инвестиций, а также программы для работы «черного ящика» трейдерских систем, способных самостоятельно принимать электронные инвестиционные решения. Тысячи трейдеров, «рискнувших» использовать такие инструменты компании Bloomberg, вскоре не знали, как раньше могли обходиться без них.

Спросите сотрудников компании Bloomberg, каким образом им удалось противостоять более слаженной и более сильной в финансовом отношении компании Telerate в схватке за спрос, и они вам ответят: «Telerate не сделали ничего для финансовых данных». А работники Блумберга сделали. К 1997 г. центр Bloomberg в Принстоне нанял 900 аналитиков. Трейдеры толпами стекались в компанию Bloomberg. Год спустя Dow Jones сдался, продав свое подразделение Telerate на более чем миллиард долларов ниже стоимости приобретения. Reuters вынуждена была инвестировать сотни миллионов долларов в развитие, чтобы не отставать от Bloomberg.

С тех самых пор компания Bloomberg LP не прекращала увеличивать свой диапазон, глубину, ассортимент и качество поставляемой абонентам информации. Компания начала с данных по облигациям (сфера деятельности, в которой сам Блумберг специализировался, когда работал на бирже). Затем они охватили ценные бумаги, паевые инвестиционные фонды, товарные фьючерсы и опционы, иностранную валюту, недвижимость и целый ряд сложных производных фондовых инструментов, основанных на ипотечных займах, индексации, процентной ставке и других показателях – пять миллионов финансовых инструментов в общей сложности. (Как и Zipcar, Bloomberg быстро осознал всю ценность разнообразия спроса, понимая, что матрицы трудностей варьируются от клиента к клиенту и для устранения всех трудностей к каждому клиенту следует найти свой особый подход.) Чтобы сравниться с глубиной и охватом финансовой информации, предоставляемой сегодня компанией Bloomberg, отдельному трейдеру потребуется доступ к 200 биржам и тысячам других аналитических источников по всему миру. Компания Bloomberg – единственный источник, связующий все информационные звенья финансовой цепи.

А Блумберг не останавливался. «Любые новости, касающиеся финансов» собирались и направлялись на мониторы Bloomberg, спроектированные по индивидуальному заказу. Видеоканал в одном углу экрана транслировал пресс-конференции, слушания в сенате и журналистские интервью с телевизионным ведущим Чарли Роузом (его шоу на телеканале PBS перебазировалось в студию компании Bloomberg в главном управлении в Нью-Йорке). В 1990 г. компания Bloomberg запустила свой собственный новостной сервис, охватывающий деловые, политические, социальные, экономические и другие события. Сегодня компания Блумберга, в которой занято около 2300 человек в сотнях офисах по всему миру, проводит радио– и телевизионные интервью, делает новостные выпуски, публикует корпоративный бизнес-журнал (Bloomberg BusinessWeek), владеет собственной кабельной сетью и радиостанцией, а ее новостную ленту можно найти во многих местных газетах – подобной популярностью не пользуется ни AP, ни Reuters, ни любой другой новостной сервис.

Bloomberg LP – яркий пример того, что бизнес-продукция может быть настолько привлекательной, что потребители не расстанутся с ней, даже если им за это предложить плату:

«Осознавая, к своему несчастью, что каждый работник компании Bloomberg ежегодно увеличивал стоимость предприятия на 18 тысяч долларов, и не веря тому, что аналитики, добавляющие предприятию ценность, получали из этого достаточную выгоду, глава компании Восточного Побережья по управлению денежными средствами пообещал каждому из 12 аналитиков надбавку в 15 тысяч долларов, если они перестанут пользоваться своими устройствами Bloomberg. 11 человек отказались без объяснения, а 12-й аналитик заявил, что он скорее попросит, чтобы его текущую надбавку урезали на 15 тысяч долларов, чем откажется от Bloomberg».

* * *

С тех пор, как в 2001 г. Майкла Блумберга избрали мэром Нью-Йорка, он не может напрямую управлять своей компанией, но и без того огромный спрос на его продукцию продолжает расти. На сегодняшний день более 300 000 аппаратов Bloomberg установлены в офисах по всему миру, и каждый из них генерирует для компании около 1500 долларов прибыли в месяц. В отличие от конкурирующих фирм (к примеру, Reuters), Bloomberg не предлагает оптовую скидку, за исключением дисконта при установке второго монитора, который стоит 1800 долларов; гигантская фирма на Уолл-стрит, у которой тысячи абонентов, платит такую же стоимость за монитор, что и магазин, в котором работают 2 человека. Кроме того, за такие услуги, как заключение сделки на рынке ценных бумаг, взимается дополнительная комиссия.

Взамен Bloomberg гарантирует первоклассный уровень сервиса, который можно сравнить разве что с уровнем Mercedes или Rolex. «Наша продукция не нуждается в руководстве по эксплуатации, – описывает предмет своей гордости Блумберг, и он не лукавит. – Более 10 000 человек всегда готовы прийти на помощь. Это высококвалифицированные специалисты, которые говорят на нескольких языках и всегда находятся рядом 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. (Установить связь между тысячами источников данных, чтобы матрица трудностей потребителя всегда оставалась под контролем, – задача не из легких.) Если на решение проблемы потребуется несколько часов, то вас будут направлять от одного специалиста к другому, из одного часового пояса в другой, вам помогут на любом удобном для вас языке – от японского до урду.

А некоторые элементы сервиса Bloomberg настолько индивидуализированы и бесценны, что несложно догадаться, почему их продукт привлекает своих клиентов. Представьте: они разрешают своим клиентам, которых уволили с работы, пользоваться устройством Bloomberg бесплатно и без ограничения сервиса еще в течение 4 месяцев. Чтобы хотя бы представить себе всю колоссальность такого предложения, наверное, надо быть бывшим трейдером, понимающим всю матрицу сложностей человека, которого так же бесцеремонно, как в свое время Блумберга, выставили за дверь. Задумайтесь о психологической компенсации, которую такой сервис обеспечивает уволенному трейдеру с обломанными крыльями, – а теперь подумайте обо всех возможностях, которые открываются перед этим человеком по поиску новой работы, если информационный поток, поступающий к нему благодаря устройству Bloomberg, позволит ему и дальше оставаться в тренде. Когда Amaranth Advisors – хеджевый фонд стоимостью 9,5 млрд долларов – прекращает свою деятельность в 2006 г., компания Bloomberg разрешает 221 сотруднику, оставшемуся без работы, оставить свои устройства себе. В течение нескольких месяцев 180 из них уже работают на новом месте, а подписка Bloomberg становится обязательным пунктом их договора о трудоустройстве.

Конечно, даже у компании Bloomberg LP отсутствует иммунитет к экономическим трудностям. Когда в течение 2009 г. Уолл-стрит урезала свои расходы, абонентская база Bloomberg уменьшилась примерно на 11 000 подписчиков. Но руководство компании продолжало придерживаться выбранного курса: предоставлять своим клиентам больше, чем они ожидают. В результате компания приобрела журнал BusinessWeek и внедрила более 2000 новых функций на терминалах Bloomberg. В 2010 г. победное шествие абонентов снова возобновилось. «Нам удалось вернуть свою долю на рынке», – говорит председатель Питер Грауэр. А ведь удалось им это даже без снижения цен!

Компания Bloomberg LP иллюстрирует колоссальный потенциал создания спроса всего лишь в одном уголке необъятного «мира в один клик». Сотни других укромных уголков вселенной спроса ждут, когда впервые туда ступит нога их первопроходца. А это, в свою очередь, говорит о том, что конечная цель всего многочисленного населения мира технологий – трансформировать каждый уголок современного и порой разрозненного цифрового мира в «мир в один клик». Крайне важно, чтобы окружающие нас информационные инструменты были простыми в использовании и интегрировались в наше сознание. Тогда мы с уверенностью сможем сказать, что сегодня, наконец, наши матрицы – это чистый лист без всяких трудностей.

CareMore – интеграция системы здравоохранения

Вдова Эллен С. 79 лет, проживающая в Серритосе недалеко от Лос-Анджелеса. В одно прекрасное утро в среду (как и в любое другое утро) она встала на весы. 66 кг 200 г – не многовато ли? Эллен слегка разволновалась, но вскоре успокоилась и решила позавтракать любимыми овсяными хлопьями с молоком.

Спустя час зазвонил телефон. Звонила Сандра из клиники.

– Доброе утро, Эллен. Не заметили ли вы сегодня что-либо необычное?

– Мне кажется, я немного прибавила в весе…

– Именно так, – сказала Сандра. – 66 кг 200 г. Это почти на 2 кг больше, чем вчера.

– Я так и думала, что набрала вес.

– Мы бы хотели, чтобы вы пришли в клинику сегодня утром.

– Но я не могу, дочь уехала, и меня некому отвезти.

– Не волнуйтесь, мы направим за вами машину. Будете ли вы готовы через час?

– Конечно, я буду готова.

Для Эллен, в анамнезе которой значится застойная сердечная недостаточность, дополнительные 2 кг за ночь – это очень плохие новости и возможный признак застоя жидкости. В то же утро Эллен была назначена терапия, которая продолжалась в течение двух недель, пока опасность не миновала.

Подруга Эллен Ребекка относилась к другому учреждению здравоохранения. За полгода до этого Ребекка заметила подобное же увеличение веса. Но поскольку у нее не было весов с возможностью беспроводной передачи данных прямо в клинику, такой прирост массы остался незамеченным и, соответственно, женщине сразу не оказали помощь – точнее сказать, медработники спохватились лишь спустя неделю. Когда ухудшение состояния открылось, Ребекка была экстренно госпитализирована с такими симптомами, как одышка и учащенное сердцебиение, – в результате ей пришлось долго и мучительно лечиться в стенах больницы.

В то утро в среду, когда Эллен С. привезли в клинику для лечения сердечной недостаточности, в холле она встретила почтальона на пенсии Дэна А., слабого здоровьем 83-летнего мужчину, чьи когда-то сильные и здоровые ноги настолько ослабели, что Дэн едва мог передвигаться. Его нахождение в клинике было обусловлено двумя причинами: тренировка с облегченной нагрузкой для укрепления рук и ног, а также рутинный педикюр, на который он приходил каждый месяц.

Дэн был в группе риска с высокой вероятностью падения. Многие его знакомые уже испытали на себе переломанные ноги и бедра – недели в больнице, месяцы в реабилитационном центре и годы боли и сниженной подвижности. Их участь внушала ужас. Но лечащие врачи Дэна знали, что пожилые люди обычно падают по трем причинам: слабые конечности, длинные ногти на ногах и ворсистые ковры. Они уже навещали квартиру Дэна, чтобы убедиться, что его дочь заменила винтажные ворсистые ковры в стиле 80-х на ковры с коротким ворсом. А сейчас он стоял у них на учете – за ним постоянно наблюдали, он посещал занятия по укреплению мышц в спортзале, а также периодически приходил на педикюр. В результате такого медицинского ухода сотрудников этой клиники Дэн и другие пациенты с похожим состоянием падали на 80 % реже, чем пациенты других учреждений.

Несколько дней спустя Дэн встретил своего старого друга Джозефа С. прямо на выходе из местного супермаркета. Он заметил, что Джо хромал на правую ногу. Диабетик 86 лет, тот травмировал ногу, поранив ее о дверь. Когда спустя несколько дней Джо обнаружил, что нога никак не заживает, он, хромая, добрел до кабинета своего семейного врача. Доктор Нейлор, взглянув на порез, немедленно направил Джо в клинику на бульваре Лейквуд в городе Дауни.

Медсестра в клинике обработала и перебинтовала рану. Затем она сказала Джо: «Я буду ждать вас через два дня на перевязку. А потом еще через два дня, а потом еще через два дня, пока рана не заживет. Понятно?»

Джо печально улыбнулся и кивнул. Он уже проходил это раньше.

Если у вас диабет, даже небольшой порез может обратиться для вас катастрофой. Если оставить рану без наблюдения врача, есть риск, что она не зарубцуется, повышая риск ампутации. Но нога Джо была спасена.

Доктор Нейлор начал работать в клинике, где наблюдался Джо, за несколько лет до этого случая.

«Если честно, сначала мне здесь не нравилось. У всех, кто здесь работает, казалось, в голове была четкая картина того, как надо делать то и это, а я не люблю, когда мне указывают, – пояснил Нейлор. – Но примерно через год я сумел оценить этот подход».

«Вы должны понимать положение, которое я здесь занимаю, – продолжил доктор. – Я терапевт, и этим все сказано. За день ко мне на прием может прийти 60–70 пациентов самых разных возрастов с различными недугами – от детей с ушными инфекциями до беременных подростков и пожилых людей, которые начинают забываться. Я очень ограничен во времени и возможностях. Когда мои пациенты сталкиваются с серьезными заболеваниями, у меня есть только два варианта – направить их к узкому специалисту либо в больницу.

Но здесь в клинике есть и третий вариант. Когда речь идет о пожилых пациентах, сотрудники очень хорошо знают свое дело. Это внимательные и отзывчивые люди, они могут доставить в клинику пациента, которого некому отвезти. А еще они одержимы не только лечением, но и профилактикой заболевания».

«И знаете, что еще? – с гордостью добавил доктор Нейлор. – Они понимают и мои проблемы. Они помогают мне лучше справляться с работой, когда дело касается пожилых пациентов, и вы не представляете себе, как я этому рад».

Эллен и Дэн, Джо и доктор Нейлор – это реальные люди, несмотря на то, что их имена были изменены. И клиника, о которой шла речь, также реальна.

CareMore – клиника, расположенная в Серритосе, – сочетание страховой компании и учреждения здравоохранения. В состав клиники входят 19 центров в Калифорнии, Аризоне и Неваде, и она обслуживает более 40 000 пациентов по программе Medicare. Благодаря своему уникальному подходу к оказанию медицинских услуг пожилым людям, CareMore постоянно добивается для своих пациентов таких результатов, о которых другие учреждения здравоохранения могут только мечтать, – в результате работы сотрудников клиники предотвращаются безвременные смерти, снижается количество госпитализаций и повышается качество жизни пациентов.

Это именно тот уровень высококачественного медицинского обслуживания, за который многие люди готовы заплатить любую сумму. Тем не менее они добились таких результатов не по причине высокотехнологичных процедур, инвазивных вмешательств или исключительного «консьерж-менеджмента», который могли бы себе позволить только люди высокого достатка, – наоборот, они проложили дорогу к успеху через простые логичные и разумные процедуры, где акцент ставится на человеческом факторе во взаимодействии между докторами, медсестрами, физиотерапевтами и пациентами. В результате – качество жизни существенно повышается, жизнь продлевается, а общие затраты снижаются практически на 20 %.

Американская клиника CareMore – это история системы здравоохранения, про которую никто не слышал, но о которой должны узнать все. Люди, которые впервые слышат про CareMore, всегда задают одни и те же вопросы: «Как им это удается?» и «Почему я или мои родители не можем получить такое же качество обслуживания?»

* * *

История CareMore началась практически два десятка лет тому назад с человека по имени Шелдон Зинберг – гастроэнтеролога, которого очень волновала проблема непостоянства экономики системы здравоохранения в Южной Калифорнии.

Здесь, как и везде в США, господствуют организации медицинского обеспечения. В теории схема работы организаций медицинского обеспечения звучала привлекательно. «Управляемое медицинское обеспечение» должно было координировать медицинское обслуживание и управлять им с целью оптимизации как состояния пациента, так и экономической стабильности. Но под гнетом корпоративного медицинского страхования и правительственных организаций (а также инвесторов, жаждущих наживы) организации медицинского обеспечения интенсивно концентрировались на снижении затрат любым возможным способом – включая кратковременные меры, которые зачастую приводили к печальным исходам для пациентов, а в долгосрочной перспективе – к более высоким медицинским расходам. Матрицы трудностей пациентов становились все более и более запутанными и сложными, на врачей оказывалось давление, а затраты продолжали расти в геометрической прогрессии.

Шелдон Зинберг забил тревогу. Еще в 1960-х гг. он организовал многочисленную группу врачей-интернистов, которая впоследствии насчитывала около 20 специалистов из разных областей медицины – от кардиологии до онкологии, ревматологии и нефрологии. Компания Internal Medicine Specialists обеспечивала первоклассное медицинское обслуживание, а ее сотрудники купались в лучах славы.

К концу 1980-х гг., когда небольшая группа организаций медицинского обеспечения стала набирать обороты, пациенты стали обращаться реже, а ограничения в обслуживании приумножились. Зинберг и его коллеги были вынуждены часами вести телефонные переговоры с так называемыми координаторами выплат – «создателями сложностей», чья задача состояла в том, чтобы отказать в страховке: «Зачем проводить колоноскопию? Пациенту всего 40 лет. Мы не будем оплачивать эту процедуру».

Будучи еще интерном, Чарльз Хольцнер как раз работал в одной из таких организаций медицинского обеспечения. Он довольно нелестно отзывается о ее деятельности: «Это была абсолютная дезинтеграция медицинского обслуживания, – говорит он. – Я мог выписать пациента домой через два-три дня, но очень скоро он возвращался, потому что сразу после выписки он пропадал и, конечно же, не наблюдался должным образом».

В этой реальности сочеталось худшее из двух миров – неслаженное низкокачественное обслуживание пациентов в сочетании с удручающими экономическими результатами.

Шелдон Зинберг был шокирован тем, какой разрушительной силой стало медицинское обслуживание. К тому моменту ему уже было 60 лет, и он с легкостью мог бы просто выйти на пенсию и закрыть глаза на проблему, как делали многие его коллеги. Вместо этого Зинберг решил выступить на собрании совета директоров своей группы в 1988 г. с судьбоносным заявлением: «Единственный наш выход – запустить хорошую программу медицинского обслуживания».

И в течение последующих нескольких лет он пытался найти способ, как воплотить свою идею в жизнь.

Зинберг прекрасно понимал, что над потребительским опытом черной тучей нависала ужасающая матрица трудностей. Он долго размышлял над элементами слаженной системы медицинского обслуживания, сконцентрированной на снижении трудностей, а не только на снижении затрат. Ярый сторонник хорошей физической формы, он каждый день занимался дома на тренажерах, изобретая специальные серии упражнений на укрепление определенных физических систем – своего рода велнесс-программа немедицинского характера, о которой знали только посвященные. Классическая медицина рассматривала пациентов не в качестве цельных личностей, а как набор органов, симптомов и болезней. Зинберг начал представлять себе организацию здравоохранения, в рамках которой доктора, медсестры, физиотерапевты, тренеры и другие специалисты могли бы взаимодействовать, постоянно передавая друг другу необходимую информацию и свои соображения относительно общих пациентов, предоставляя все услуги, необходимые пациенту для сохранения его отличной физической и умственной формы. Организация, таким образом, смогла бы предоставить пациенту интегрированный медицинский уход, поместив его в центр «медицинской вселенной».

Именно такого медицинского обслуживания любой доктор хотел бы для себя и членов своей семьи. Но будет ли это предприятие рентабельным? И захотят ли доктора, удрученные экономическими переменами 1990-х гг. и не привыкшие к коллективному принятию решений, а полагающиеся скорее на свое мнение, дать шанс новой концепции Зинберга?

Почти два года потратил Зинберг на то, чтобы найти врачей, готовых участвовать в его программе. «В 1991–1992 гг. жена практически не видела меня дома», – вспоминает он:

«Четыре раза в неделю я ужинал с группами врачей, чтобы рассказать им о своей задумке. Я умолял их… в буквальном смысле слова умолял, чтобы они помогли мне создать первую интегрированную систему здравоохранения. Многие отказались. „Это огромный кусок работы, – повторяли они. – Мы слишком заняты, чтобы брать на себя такую непосильную задачу“. У других была такая капиталистическая направленность мышления, что они вообще не хотели и слышать про проект.

Я хотел, чтобы доктора вложили сердце и душу в организацию, которой мы будем владеть сообща и которая будет направлена исключительно на то, что хорошо для пациента. „Если ставить человека выше прибыли, – говорил я им, – у нас будет прибыль“. Но эта идея не внушала им доверия».

К счастью, нашлось несколько врачей, которым были близки намерения Зинберга. Чарльз Хольцнер был одним из таких «обращенных», и сегодня он занимает должность старшего терапевта в CareMore. Что касается других последователей Зинберга, на протяжении долгого времени служащих ему верой и правдой, то у каждого были свои причины «поверить в чудо»: кто-то поддержал его затею из личных мотивов, кто-то – благодаря связывающим их узам бывшего врача и пациента, а кто-то просто проникся той глубиной и искренностью, с которой тот был предан своей идее. Время от времени какая-нибудь очередная страстная речь Зинберга (которую он обычно старался продекламировать после ужина) могла достучаться до сердца и разума сидевшего напротив него человека. И вот однажды в итальянском ресторане, когда Зинберг лишь наполовину посвятил своего собеседника (им в тот момент оказался врач-офтальмолог) в суть проекта, офтальмолог вскочил со своего места и воскликнул, не дав Зинбергу договорить: «Ребята, а ведь именно это мы должны были сделать уже давным-давно. Ведь именно для этого мы стали врачами! Нам никогда не стоит об этом забывать!» В тот вечер клуб сторонников Зинберга пополнился еще несколькими докторами.

К 1993 г. главврачи, руководящие 28 независимыми медицинскими учреждениями, согласились присоединиться к новой системе Зинберга, а уже в июне того же года медицинская группа CareMore открыла свои двери.

Зинберг всегда считал, что слаженная медицинская помощь как нельзя лучше удовлетворит потребности пожилых пациентов. Его клиентура врача-гастроэнтеролога всегда включала большое количество пожилого населения, и по мере того как он сам становился старше, его интерес к физиологии пожилых людей только усиливался. Его глубокие знания в этой области, включая не только уникальные программы упражнений, но также знания о питании, генетике и сохранении памяти, были положены в основу книги Win in the Second Half («Как не сдаться во второй половине жизни»), которая увидела свет в 1993 г. И Зинберг понял, что пожилые пациенты, которые обслуживались по программе Medicare и которых обычно считали «бездонной бочкой» системы здравоохранения, могли получить наибольшее преимущество от его особого нерастраченного внимания. Ввиду того, что система была неспособна работать как слаженный механизм, именно у пожилых пациентов наблюдалась самая безграничная матрица трудностей во всей американской системе здравоохранения: ненужные госпитализации, дублирование усилий, ошибочный диагноз, спутанность сознания пациента, страдания, которых можно было избежать, и банальная халатность. Короче говоря, в системе царила атмосфера крайне низкого спроса на дорогостоящую неслаженную систему оказания услуг, результат работы которой – осложнения, неблагоприятные исходы и еще больше лечения в дальнейшем.

Но первоначально под давлением некоторых инвесторов, включая одну больницу общего профиля, клиника CareMore принимала всех пациентов любого возраста и с любым заболеванием, включая тех, кто обслуживался по плану корпоративного медицинского страхования (в узких кругах их называют «коммерческими планами»). На протяжении 4 лет CareMore работала в режиме обычного медицинского учреждения (клиника пыталась свести концы с концами, медленно увеличивая количество пациентов), но в 1997 г. коммерческие страховые компании, которые, возможно, почувствовали угрозу со стороны нарастающей популярности CareMore, настояли, чтобы компания отказалась от права предоставлять свой собственный план медицинского страхования. Когда Зинберг и совет менеджеров CareMore засомневались в разумности принятия такого предложения, коммерческие страховые компании резко разорвали с ними все связи.

Это был колоссальный финансовый удар, который на некоторое время выбил компанию из колеи. Но, как говорится, нет худа без добра, потому что в долгосрочной перспективе этот удар оказался благословением, так как в результате Зинбергу и его команде предоставилась возможность реструктурировать компанию CareMore согласно исходной концепции – специализированная система здравоохранения, концентрирующаяся прежде всего на пожилых пациентах и их потребностях.

«Концепция была намного проще, чем многим могло показаться, – говорит Зинберг. – Ее внедрение не требовало «иметь семи пядей во лбу». Вам всего лишь надо было начать с перечисления потребностей старшего поколения. Затем вы должны были спросить себя, в какой степени вы были способны удовлетворить эти потребности. А затем дело оставалось за малым – разработать способы обеспечения пожилых пациентов тем, в чем они нуждались, чтобы выздороветь и оставаться здоровыми».

Мы говорили о том, как важно набраться мужества и выслушать клиента. Но существуют пределы того, что клиенты вам рассказывают. Иногда они отказываются говорить о своих истинных желаниях и мотивациях («Я купил Mercedes, чтобы мне завидовали соседи»). А порой (особенно в такой специализированной области, как здравоохранение) они вообще не знают, чего хотят, или же у них не хватает запаса слов, чтобы четко все объяснить. Именно поэтому умные создатели спроса черпают информацию не только из разговора с клиентом, но также из наблюдений – главное заметить разницу между тем, что люди говорят, и тем, что они делают.

Как будто руководствуясь изречением Йоги Берра «Наблюдая, можно многое увидеть», Зинберг, Хольцнер и их коллеги решили сделать нечто необычное в мире здравоохранения: просто посмотреть на истинные причины трудностей, которые доставляли пожилым пациентам лишние страдания. Они проанализировали, каким образом такая созидательная сфера, как медицинская помощь, может приводить порой к катастрофическим и даже разрушительным последствиям. А затем они принялись устранять все эти трудности – одну за другой.

В этом анализе плюсов и минусов медицины CareMore применяла старый добрый принцип управления системами, который был разработан в исследовательских лабораториях Bell Labs еще в 1930-х гг. и усовершенствован гуру менеджмента Уильямом Эдвардсом Демингом в 1950-е гг.: вы можете решить проблему на первом этапе за доллар или на десятом – за тридцать долларов. Или, как сказал однажды один врач: «Американская система здравоохранения построена на одном принципе – сначала все ждут крушения поезда, а потом разгребают завалы. В CareMore мы задались вопросом, что будет, если изначально не допустить крушения».

Одним из первых открытий стало банальное осознание того, что практически треть пожилых пациентов не появляются на приеме у врача.

Почему? Чарльз Хольцнер объясняет это так: «Около 40 % пожилых людей, которые стоят у нас на учете, живут одни. Они пережили большинство своих ближайших родственников, они не могут управлять автомобилем, а их дети живут в другом городе. Поэтому стоит им заболеть, как они сразу звонят в скорую помощь. А когда дело касается регулярного посещения врача, порой у них просто нет возможности приехать».

Примечания

1

Амер. англ. Chief Executive Officer, или CEO (дословно – главный исполнительный директор; брит. англ. director general), – высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности. Прим. ред.

2

MIT Sloan школа менеджмента или MIT Sloan (англ. MIT Sloan School of Management) – известная международная бизнес-школа при Массачусетском технологическом институте в Кембридже, США. Прим. ред.

3

Wheelchair – в пер. с англ. «инвалидное кресло-коляска». Прим. перев.

4

В городе Бентонвилль располагается штаб-квартира компании Wal-Mart Stores – крупнейшего ритейлера на планете. Прим. перев.

5

День поминовения (Memorial Day) – праздник в Америке, который приходится на последний понедельник мая. Прим. перев.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.